Einige berufliche Leistungen (z. B. die von Investmentbankern erzielten Finanzergebnisse) hängen häufig von externen Faktoren ab und sind daher zumindest schwer zu erklären und können als Hinweis darauf dienen, dass die Ursachen für Leistung häufig nicht nur auf der individuellen Ebene zu suchen sind. Dies ist insofern interessant, als es zu weniger intuitiven Begriffen von Talent wie z. B. Teamtalent führt. Außerdem werden in diesem Artikel beispielhafte Bedingungen erörtert, unter denen sich kollektives Talent am besten entwickeln kann.

Talentanalytik und die Suche nach dem "Warum

Big-Data-Analysen können eine genaue Vorhersage von Ergebnissen ermöglichen, aber sie bieten oft keinen aussagekräftigen Einblick in und keine Interpretation der zugrunde liegenden oder vorausgehenden Ursachen. Talent Analytics (TA) gilt als vielversprechender Einsatz von Big Data im Personalmanagement [1]. Um das volle Potenzial von Big-Data-Analysen auszuschöpfen, müssen Hindernisse wie das Durchbrechen von Datensilos überwunden werden. Das Gleiche gilt für das Verständnis komplexerer Zusammenhänge, die zu organisatorischer Leistung führen. Nicht nur die individuelle Leistung, sondern auch das Umfeld, in dem sie stattfindet, bestimmt die Ergebnisse. So hat N'Cho (2017) beispielsweise herausgefunden, dass Unternehmen mit mehr Mitgliedern im Prüfungsausschuss höhere Gewinne erwirtschaften konnten; eine Tatsache, die für viele möglicherweise nicht intuitiv ist.

Team-Talent

Das innovativste Geschäft generiert keinen Umsatz ohne Marketing [2]. Aus organisatorischer Sicht ist Teamtalent, das sich von individuellem Talent unterscheidet, ein interessantes Konzept, da es sich um eine Gemeinsamkeit des Teams handelt. Folglich hat sich gezeigt, dass Gruppenanreize die Effizienz kollektiver Anstrengungen erhöhen (z. B. durch Verringerung des so genannten Trittbrettfahrens), insbesondere in der Wissenswirtschaft [3]. Auch Studien über Major League Baseball-Teams belegen das Konzept des Teamtalents. Die Gewinnverteilung ist eng mit der Produktivitätsverteilung verknüpft, und es scheint, dass die Beseitigung schwacher Glieder zugunsten eines homogeneren Teams wesentlich zur Verbesserung des Teams beiträgt [4]. Beim Feiern der Stars sollte die Bedeutung der unterstützenden B-Spieler nicht vernachlässigt werden, da sie insgesamt weit mehr zur dauerhaften Leistung eines Unternehmens beitragen [5]. Nach dem Peter-Prinzip bleiben Führungskräfte oft in Positionen, in denen sie überfordert sind - ein Eindruck, den die Finanzkrise nicht korrigieren konnte. Aus dieser Perspektive kommt es nicht auf die Führungskräfte an, sondern auf die Menschen, die ihre Arbeit kompetent erledigen [6].

Ein ermutigendes und wettbewerbsfähiges Umfeld

Es gibt überzeugende Belege dafür, dass das Vertrauen zwischen Managern und Mitarbeitern die Rendite der Aktionäre drastisch erhöht. Wenn Mitarbeiter nicht als relativ feste Ressourcen betrachtet werden, die es auszunutzen gilt, sondern vielmehr als menschliches Potenzial, das es zu entwickeln gilt [7], steigt ihre Leistung [8]. Talente sind zu einem noch wertvolleren Vermögenswert geworden als das Kapital selbst [9] und müssen frei gehalten, gefördert und gehört werden, da die Kontrolle ihr Potenzial schmälert [10] Im Gegensatz dazu hat sich auf der Ebene der Unternehmensleitung der Wettbewerb zur Kontrolle des Risikos von Falschmeldungen als guter Rat erwiesen [11].

Unternehmerisches Talent

Es wurde festgestellt, dass unternehmerisches Talent, das hauptsächlich durch ein gut vernetztes Netzwerk um die Unternehmensgründer herum gekennzeichnet ist, für die Rentabilität und den finanziellen Erfolg der Unternehmen verantwortlich ist [12]. In diesem Sinne ist unternehmerisches Talent ein weiteres Beispiel für Beziehungen zu anderen Faktoren als Qualifikationsmaßnahmen, die das Talent und die damit verbundene Unternehmensleistung bestimmen.

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Referenzen

[1] N'Cho, J. (2017). Der Beitrag der Talentanalyse zum Veränderungsmanagement in Projektmanagement-Organisationen Der Fall des französischen Luft- und Raumfahrtsektors. Procedia Computer Science, 121625. doi:10.1016/j.procs.2017.11.082

[2] Loyd, S. (2002). Hat Talent, braucht Kunden: Ein Ingenieurlabor profitiert von seinen ersten Strategieexperimenten. Strategy & Leadership, (3), 34. doi:10.1108/10878570210427936

[3] Meagher, K., & Prasad, S. (2016). Karrieresorgen und Teamtalent. Journal Of Economic Behavior And Organization, 1291-17. doi:10.1016/j.jebo.2016.05.019

[4] Schmidt, M. B. (2009). Das nichtlineare Verhalten des Wettbewerbs: Die Auswirkungen der Talentkompression auf den Wettbewerb. Journal Of Population Economics, 22(1), 57-74. doi:10.1007/s00148-006-0104-9

[5] DeLong, T. J., & Vijayaraghavan, V. (2003). Let's Hear It for B Players. Harvard Business Review, 81(6), 96-102.

[6] Warum Inkompetente immer die Welt regieren werden. (2009). Inc, 31(3), 22.

[7] Das Prinzip Mensch wird sich lohnen Warum Menschen und Strategie sich nicht gegenseitig ausschließen. (2002). PERSONAL HEUTE -SUTTON-, 16.

[8] Steenburgh, T., & Ahearne, M. (2012). Motivating Salespeople: What Really Works. Harvard Business Review, 90(7/8), 70-75.

[9] Martin, R. L., & Moldoveanu, M. C. (2003). Capital Versus Talent: The Battle That's Reshaping Business. HARVARD BUSINESS REVIEW, (7). 36.

[10] John Alan, C. (2002). "Ich wusste es nicht" und "Ich habe nur meinen Job gemacht": Ist die Unternehmensführung aus dem Ruder gelaufen? Eine Fallstudie über die Informationsmyopie bei Enron. Zeitschrift für Wirtschaftsethik, (3), 275.

[11] Marinovic, I., & Povel, P. (2017). Wettbewerb um Talente unter Leistungsmanipulation. Journal Of Accounting And Economics, 641-14. doi:10.1016/j.jacceco.2017.04.003

[12] Mayer-Haug, K., Read, S., Brinckmann, J., Dew, N., & Grichnik, D. (2013). Unternehmerisches Talent und Unternehmensleistung: Eine meta-analytische Untersuchung von KMU. Research Policy, 421251-1273. doi:10.1016/j.respol.2013.03.001