1. Die Rolle der Arbeitsplatzanalyse im globalen Talentmanagement

2. Japanische Tendenzen und die Konzentration auf Menschen statt auf Positionen

3. Hin zu einer systematischen Talentidentifizierung

1. Die Rolle der Arbeitsplatzanalyse im globalen Talentmanagement

Die Identifizierung von Talenten ist ein zentraler Aspekt der Global Talent Management (GTM) Praktiken in multinationalen Unternehmen (MNE's) [1]. Die Arbeitsplatz- bzw. Kompetenzanalyse ist ein notwendiger Input für die Talentidentifikation [2]. Die traditionelle Arbeitsplatzanalyse, die eine grundlegende Notwendigkeit für viele HR-Aktivitäten darstellt, scheint jedoch zunehmend veraltet zu sein [3]. Tatsächlich nimmt die Zahl der aktuellen Artikel zur Arbeitsplatzanalyse ab, während im Gegensatz dazu verwandte Bereiche wie die Kompetenzmodellierung und die Arbeitsanalyse, die umfassendere und sich entwickelnde Organisationsrollen beschreiben, im Trend liegen [4]. Die relative Beliebtheit von Kompetenzmodellen lässt sich durch ihre Ausrichtung an der Unternehmensstrategie und den damit verbundenen Leistungszielen erklären [3].

Die abnehmende Relevanz der Ergebnisse von Arbeitsplatzanalysen, wie z. B. Stellenbeschreibungen, könnte auf die Verlagerung hin zu Rekrutierungsstrategien zurückzuführen sein, die sich nicht an offenen Stellen orientieren, sondern an der Einarbeitung von Talenten, um strategische Rollen besetzen zu können, wenn sie entstehen. Anstatt sich mit den bestehenden Aufgaben zu befassen, können Unternehmen daher strategisch nach visionären Talenten suchen, die gut vernetzt sind, über interkulturelle Kompetenzen verfügen und deren Werte gut zur Unternehmenskultur passen [1].

Eine weitere wesentliche Überlegung bei der Bewertung des Nutzens der Arbeitsplatzanalyse im Talentmanagement ist der Detaillierungsgrad, der zur Beschreibung der Arbeitsplatzanforderungen ausgearbeitet wird. Während ganzheitlichere Ansätze zu allgemeineren und abstrakteren Informationen führen, die durch ihre Kosteneffizienz überzeugen, unterstützt die Erfassung detaillierterer Daten den Beurteilungsprozess darüber, welche Spezifika zu den Gesamtbewertungen der Wichtigkeit beitragen [5]. Forscher argumentieren, dass die psychometrische Qualität von Kompetenzmodellen abnimmt, wenn die Beurteilungen auf breiten Stellenbeschreibungen beruhen [3].

2. Japanische Tendenzen und die Konzentration auf Menschen statt auf Positionen

Die japanischen Praktiken der Talentakquise sind stark von nationalen Ansätzen geprägt [6], was auch die Interviewergebnisse dieser Studie bestätigen. Die Identifizierung von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und anderen Merkmalen (KSAOs) dient der Identifizierung von Talenten. Obwohl Methoden wie z. B. die Arbeitsplatzanalyse [1], die sich auf Arbeitsplätze als Ausgangspunkt für das Talentmanagement konzentriert, eine weit verbreitete Ansicht sind [7], arbeiten japanische (multinationale) Unternehmen eher umgekehrt, d. h. sie beginnen mit den Menschen und überlegen dann, wohin sie mit den Arbeitskräften gehen wollen.

Das Konzept der lebenslangen Beschäftigung ist in Japan immer noch lebendig. Wenn die Mitarbeiterbindung ein übergeordnetes Ziel einer Organisation ist, würden Stellenbeschreibungen bzw. fehlende Stellenbeschreibungen den Handlungsspielraum einschränken. Die Erwartungen der Vorgesetzten und nicht die Anforderungen an die Stelle und die Dokumentation der Talentbewertung bestimmen, wer als Talent für eine bestimmte Position in Frage kommt. Dieser relationale Fokus auf die Arbeit ist jedoch ein wichtiger Aspekt komplexer Jobrollen im Allgemeinen und überall [8]. Als Besonderheit des japanischen Talentmanagements wurde jedoch eine Tendenz zur subjektiven Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens aus der Sicht des Managers gegenüber einem objektiveren Rückgriff auf Stellenbeschreibungen [9] festgestellt.

Während sich moderne Talentansätze von einer input- zu einer stärker outputorientierten Sichtweise verlagern [7], sind frühere Leistungen (z. B. Ausbildung und Art der Universität) sowie das Dienstalter entscheidend für die Bezahlung und Beförderung von Mitarbeitern [10]. Auf der anderen Seite werden HR-Positionen häufig mit Mitarbeitern besetzt, die - auch gegen ihren Willen - rotieren. In der Befragung wurde wiederholt darauf hingewiesen, dass mehr Ausbildung erforderlich ist, um den Mangel an Personal- und Talentmanagementfähigkeiten zu beheben, der gemessen an guten globalen Praktiken und anekdotisch durch besonders junge Talente belegt wird, die anscheinend mehr Rücksicht auf ihre Karrierewünsche erwarten. Was die Arbeitsplatzanalyse anbelangt, so muss Unerfahrenheit im Gegensatz zu Nachlässigkeit nicht zwangsläufig zu minderwertigen Urteilen führen [5].

3. Hin zu einer systematischen Talentidentifizierung

Arbeitsplatzanalysen können Verbesserungsbedarf in der Arbeitsumgebung aufdecken [11] und sich positiv auf das Talentmanagement auswirken, z. B. durch eine zielgerichtete und talentfokussierte Entwicklung. Ungeeignete Stellenbeschreibungen, die die Mitarbeiter im Unklaren über ihre Aufgaben und Kompetenzen lassen, können auch zu rechtlichen Problemen führen [12]. Wie z. B. Hitachi gezeigt hat, kann die Einführung einer systematischen Talentidentifizierung und -bewertung die multinationalen Abläufe verbessern [10]. Auch wenn die Auswahl von Talenten anhand fester Stellenmerkmale zu einer unzureichenden Methode geworden ist [13], wäre die Verwendung bestimmter Arbeitsprofile zur Herstellung einer guten Übereinstimmung zwischen Personen und Stellen sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmen von Vorteil [14]. Ein besseres (psychologisches) Verständnis strategischer Arbeitsplätze aus der Sicht der Personalabteilung eines Unternehmens würde mit Sicherheit dazu beitragen, die Bedeutung des Talentmanagements [15] für das Erreichen der zunehmend komplexen und globalen Unternehmensziele zu unterstreichen.

Referenzen

[1] Scullion, H., & Collings, D. G. (Eds.). (2011). Global Talent Management. Abington, UK: Routledge.

[2] Lucie, V., Hana, U., & Helena, S. (2016). Identifizierung und Entwicklung von Schlüsseltalenten durch Kompetenzmodellierung in landwirtschaftlichen Unternehmen. Acta Universitatis Agriculturae Et Silviculturae Mendelianae Brunensis, Vol 64, Iss 4, S. 1409-1419 (2016), (4), 1409. doi:10.11118/actaun201664041409

[3] Stevens, G. W. (2013). Eine kritische Überprüfung der Wissenschaft und Praxis der Kompetenzmodellierung. Human Resource Development Review : HRD Review, 12(1), 86-107.

[4] Sanchez, J. I., & Levine, E. L. (2012). The Rise and Fall of Job Analysis and the Future of Work Analysis. Annual Review Of Psychology, 63(1), 397-425. doi:10.1146/annurev-psych-120710-100401

[5] Morgeson, F. P., Spitzmuller, M., Garza, A. S., & Campion, M. A. (2016). Pay Attention! The Liabilities of Respondent Experience and Carelessness When Making Job Analysis Judgments. Journal Of Management, 42(7), 1904. doi:10.1177/0149206314522298

[6] Conrad, H., & Meyer-Ohle, H. (2017). Die Überwindung des ethnozentrischen Unternehmens? - Die Beschäftigung ausländischer Hochschulabsolventen in Japan als neue Methode der internationalen Personalentwicklung. International Journal Of Human Resource Management, 1-19. doi:10.1080/09585192.2017.1330275

[7] Henry Stewart Talks (Produzent) (2012) David Collings: Talentmanagement [Online-Video]. Abgerufen von http://hstalks.com.ezproxy.liv.ac.uk/main/view_talk.php?t=2206&r=587&c=250

[8] Schein, E. H., & Van Maanen, J. (2016). Karriereanker und Stellen-/Rollenplanung: Tools for career and talent management. Organizational Dynamics, 45(3), 165-173. doi:10.1016/j.orgdyn.2016.07.002

[9] Sanchez, J., & Levine, E. (2009). Was ist (oder sollte sein) der Unterschied zwischen Kompetenzmodellierung und traditioneller Arbeitsplatzanalyse? Human Resource Management Review, 19(2), 53-63.

[10] Yamaguchi, T. (2014). Standardisierung von HR-Praktiken auf der ganzen Welt. Harvard Business Review, 92(9), 80-81.

[11] Ishihara, I., Yoshimine, T., Horikawa, J., Majima, Y., Kawamoto, R., & Salazar, M. (2004). Definition der Rollen und Funktionen von Krankenschwestern und -pflegern im Bereich der Arbeitsmedizin in Japan: Ergebnisse einer Arbeitsplatzanalyse. AAOHN Journal, 52(6), 230-241.

[12] Smith, K. J. (2015). Conducting Thorough Job Analyses and Drafting Lawful Job Descriptions. Employment Relations Today (Wiley), 41(4), 95-99. doi:10.1002/ert.21479

[13] Using Rough Set Theory to Recruit and Retain High-Potential Talents for Semiconductor Manufacturing. (2007). IEEE Transactions on Semiconductor Manufacturing, Halbleiterfertigung, IEEE Transactions on, IEEE Trans. Semicond. Manufact, (4), 528. doi:10.1109/TSM.2007.907630

[14] Sharp, P. (2011). The LIFE Technique - Creating a Personal Work Profile. Electronic Journal Of Knowledge Management, 9(1), 57-72.

[15] Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2010). SHRM und Arbeitsplatzgestaltung: Narrowing the divide. Journal Of Organizational Behavior, 31(2-3), 379-388. doi:10.1002/job.640