Traditionelles Mentoring
Selbstverbesserung kann einschüchternd sein, und persönliche Interaktionen mit anderen, wie in einer Mentorenbeziehung, können außerordentlich wertvoll sein [1]. In der heutigen, sich schnell verändernden Welt könnte das Potenzial des Mentoring, insbesondere wenn es kreativ eingesetzt wird, eine zunehmend nützliche Art der Beziehung sein [2]. Dennoch nehmen nur relativ wenige Mitarbeiter an einem betrieblichen Mentoring-Programm teil [3]. Traditionelles Mentoring findet in der Regel zwischen einer älteren und einer jüngeren Person in einem ähnlichen Berufsfeld statt [4], eine Beziehung, die hierarchisch und in eine Richtung gerichtet ist, in dem Sinne, dass der Mentor in seiner Expertenposition die Macht hat, während der neue Mentee als Lernender angesehen wird [5].
Umgekehrtes Mentoring für Vielfalt und organisatorischen Erfolg
Reverse Mentoring hingegen kann definiert werden als "Paarung von jüngeren, jüngeren Mitarbeitern als Mentoren mit älteren, älteren Kollegen als Mentees zum Wissensaustausch" ([6], S. 569). Jack Welch machte diesen Ansatz 1999 bei GE populär [7]. Es ist das erste Mal, dass vier oder fünf Generationen mit unterschiedlichen Wertvorstellungen an denselben Arbeitsplätzen arbeiten und die damit verbundenen Spannungen zwischen den Generationen bewältigen müssen ([8]; [9]). Umgekehrtes (bzw. reziprokes) Mentoring kann ein vielversprechender Transferprozess sein, um weibliche, im Ausland tätige Manager zu unterstützen, denn es wurde festgestellt, dass sie weniger überwacht werden als ihre männlichen und einheimischen Kollegen [10]. Das rassenübergreifende Reverse Mentoring ist ein weiteres Beispiel für die Nutzung von Vielfalt zur Steigerung des Unternehmenserfolgs [6].
Vorteile für die Mitarbeiter
Es wurde festgestellt, dass Reverse Mentoring älteren Erwachsenen hilft, ihre soziale Isolation zu verringern, ihre Selbstwirksamkeit zu verbessern und ihr technologisches Verständnis zu steigern, während jüngere Kollegen ihre Lehr- und Kommunikationsfähigkeiten verbessern können [11]. Interessanterweise kann durch die gemeinsame Förderung des Verständnisses für die Qualitäten der anderen Generation eine generationenübergreifende Intelligenz aufgebaut werden [9]. Vitalität, Enthusiasmus und Kreativität werden vor allem von den jüngeren, niedrigeren Ebenen der Organisationen vertreten; das überrascht nicht, wenn man bedenkt, dass Kleinkinder im Allgemeinen kreativ sind, während es bei den 44-Jährigen nur 2 % sind [12]. Reverse Mentoring ist vielversprechend bei der Generierung neuer Ideen [13], was für die Wertschätzung des Humankapitals und dessen Nutzung für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit, wie sie für lernende Organisationen erforderlich ist, von entscheidender Bedeutung ist [14]. Lane (2018) vermutet, dass dieser Effekt umso ausgeprägter sein könnte, je größer und globaler ein Unternehmen ist [7].
HR-gestützte Umsetzung für eine bessere Mitarbeiterbindung
In einer Studie im Bereich der akademischen Medizin wurde festgestellt, dass die Hälfte der Empfänger eines unbefriedigenden Mentorings tatsächlich in Erwägung zog, das Unternehmen zu verlassen, während positive Mentoring-Erfahrungen diese Zahl auf 14 % reduzierten [2]. In einer anderen Studie sagte Reverse Mentoring ein erhöhtes affektives Engagement voraus, das die Fluktuationsrate unter den Mitarbeitern der Jahrtausendwende verringern könnte [15]. Während ein informeller Rahmen den Druck von jüngeren Personen, die ihre Vorgesetzten als Mentoren betreuen, nehmen kann [16], sorgt ein formelleres Mentoring für klare Ziele und Pläne, wie diese erreicht werden können [17]. Es ist wichtig, dass ältere Führungskräfte den Mut haben [13], sich zu öffnen, Demut zu zeigen und egalitäre Beziehungen einzugehen [18]. Im Idealfall wird diese Offenheit und die Diversifizierung der Belegschaft [19] durch Reverse Mentoring auch von der Personalabteilung systematisch unterstützt [20].
Referenzen
[1] Bollig, J. (2016). What Company Do You Keep?. Superintendent, 32.
[2] Disch, J. (2018). Rethinking Mentoring. Critical Care Medicine, 46(3), 437-441. doi:10.1097/CCM.0000000000002914
[3] Bergelson, M. (2014). Developing Tomorrow's Leaders: Innovative Approaches to Mentorship. People & Strategy, 37(2), 18-22.
[4] Ellis, R. (2013). Umgekehrtes Mentoring: Letting millennials lead the way. T And D, 67(9), 13.
[5] Morris, L. V. (2017). Reverse Mentoring: Untapped Resource in the Academy?. INNOVATIVE HIGHER EDUCATION -NEW YORK-, (4). 285.
[6] Marcinkus, Murphy W. (2012). Umgekehrtes Mentoring am Arbeitsplatz: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-573. doi:10.1002/hrm.21489
[7] Lane, G. (2018). REVERSE MENTORING. Professional Manager, 7-8.
[8] Stephenson, G. (2014). Mit Traditionen brechen mit reziprokem Mentoring. Nursing Management, 45(6), 10-12. doi:10.1097/01.NUMA.0000449766.91747.77
[9] Meister, J. C. (2017). 4 Wege, wie Unternehmen Millennials für die neue Arbeitswelt fit machen. Communication World, 1-3.
[10] Harvey, M., McIntyre, N., Thompson, H. J., & Moeller, M. (2009). Mentoring für weibliche Führungskräfte auf dem globalen Markt: traditionelles, umgekehrtes und reziprokes Mentoring. International Journal Of Human Resource Management, 20(6), 1344-1361. doi:10.1080/09585190902909863
[11] Breck, B., Dennis, C., & Leedahl, S. (2018). Implementierung von Reverse Mentoring gegen soziale Isolation bei älteren Erwachsenen. Journal Of Gerontological Social Work, 1-13. doi:10.1080/01634372.2018.1448030
[12] Walton, C. (2018). Den Deckel auf die Kreativität heben. Training Journal, 24-26.
[13] Gardiner, B. (2015). RBA setzt auf Wettbewerb und Reverse Mentoring, um Innovationen voranzutreiben. Cio (13284045), 1.
[14] Barrett, B. (2013). Erstellen von virtuellen Mentoring-Programmen zur Entwicklung von intellektuellem Kapital. Proceedings Of The International Conference On Intellectual Capital, Knowledge Management & Organizational Learning, 47-53.
[15] Catrin, H. (2017). Affective Commitment to Organizations: A Comparison Study of Reverse Mentoring Versus Traditional Mentoring Among Millennials. Binus Business Review, Vol 8, Iss 2, S. 157-165 (2017), (2), 157. doi:10.21512/bbr.v8i2.3666
[16] Pieters, B. (2011). Umgekehrtes Mentoring: Fresh Perspectives from Future Leaders. Profiles In Diversity Journal, 13(6), 68.
[17] Jane, B. (2014). Reverse Mentoring wird zu einer Zweibahnstraße: Fallstudie eines Mentoring-Projekts für IT-Kompetenz. Development And Learning In Organizations: An International Journal, (3), 13. doi:10.1108/DLO-01-2014-0001
[18] Thoman, R. (2009). Umgekehrtes Mentoring: Wie junge Führungskräfte die Kirche verändern können und warum wir sie lassen sollten. Zeitschrift für christliche Erziehung, 6(2), 432-436.
[19] Holden, L., Rumala, B., Carson, P., & Siegel, E. (2014). Förderung von Karrieren im Gesundheitswesen für Jugendliche in Städten: What students, parents and educators can teach us. Information Services & Use, 34(3/4), 355-366. doi:10.3233/ISU-140761
[20] Chen, Y. (2013). Effect of Reverse Mentoring on Traditional Mentoring Functions. Leadership & Management In Engineering, 13(3), 199-208. doi:10.1061/(ASCE)LM.1943-5630.0000227