(1) Inspirierende Führung ist ein wenig erforschtes, aber ganzheitliches Konzept, das sich auf die Anwesenheit eines ganzen Geistes konzentriert, der sich des Seins und des Handelns seiner selbst und anderer bewusst ist.
Als inspirierende Führungspersönlichkeit, die anderen Ideen gibt, ist es wichtig, Zeit und Mühe in die eigene Entwicklung zu investieren. Man kann nur das geben, was in einem selbst steckt.
Die menschliche Seite der Führung ist von grundlegender Bedeutung für eine inspirierende Interaktion zwischen Führenden und Geführten.
Der am meisten geschätzte Führungsaspekt ist die Fähigkeit, zu inspirieren. Die Fähigkeit, zu inspirieren, führt zu einem hohen Engagement der Mitarbeiter.
5) Inspirierende Führungskräfte haben einen positiven Einfluss auf die Eigenschaften der Mitarbeiter, wie z. B. unabhängiges Denken und Eigeninitiative. Diese Eigenschaften fördern nicht nur die Innovationskraft und die Unternehmensleistung, sondern wirken sich auch positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz aus.
Die Suche nach dem "Warum", kritisches Denken, Zielstrebigkeit, Leidenschaft und eine fürsorgliche emotionale Intelligenz kommen alle aus dem eigenen Inneren. Selbsterkenntnis und Autonomie sind die Grundlage für den Zugang zur Quelle der Inspiration. Erlauben Sie Ihrer Seele, frei zu sein.
7 Authentizität ist der Kern einer inspirierenden Führung. Authentisches Verhalten entsteht, wenn das "Wer du bist" und das "Was du tust" übereinstimmen. Eine authentische und ethische Führungspersönlichkeit unterscheidet zwischen den wahren Bedürfnissen ihres inneren Wesens und den vielen und oft widersprüchlichen Anforderungen und Bedingungen der Gesellschaft.
Folien von unserer Veranstaltung "80% ist Psychologie" am 12. Dezember 2018 in Tokio.
Wie Sie aus den vergangenen Jahren wissen, habe ich viele erfolgreiche globale Führungskräfte erforscht, beraten und mit ihnen zusammengearbeitet. Außerdem habe ich mehrere hundert Forschungsarbeiten und Bücher zum Thema Führung aus der Sicht von Managern und Psychologen gelesen.
Ich freue mich sehr, Ihnen mitteilen zu können, dass ich endlich die wichtigsten Erkenntnisse in einen 1,5-stündigen Online-Kurs auf Udemy umgewandelt habe. Ich freue mich, diesen Kurs für weitere 3 Tage kostenlos an meine mit den sozialen Medien verbundenen Freunde weiterzugeben. Diejenigen, die daran interessiert sind, senden Sie mir bitte eine Nachricht und ich freue mich, 150 USD Kurs kostenlos zu teilen. Ich hoffe, Sie mögen dieses kleine Geschenk!
Wie Sie aus meinen Blogging-Aktivitäten wissen, recherchiere, schreibe und projektiere ich viel zum Thema Führung und persönliche Entwicklung.
In den letzten Wochen habe ich an meinem ersten Online-Kurs gearbeitet und heute ist er offiziell auf Udemy online, der Plattform für hochwertige Online-Kurse auf Abruf!
Sie finden eine Beschreibung meines Kurses "Entwicklung von Führungsqualitäten: Führungspersönlichkeit, Motivation und Kreativität" sowie in diesem Einführungs-/Werbevideo: https: //youtu.be/TQQWZCn3R_A
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Wenn Sie andere Personen kennen, die an der Entwicklung von Führungsqualitäten interessiert sind, würde ich mich freuen, wenn Sie diese Informationen auch an sie weitergeben würden.
Vielen Dank und alles Gute!
Mathias
Beschreibung des Kurses
Der Kurs 'Developing Leadership Skills' ist eine überzeugende Zusammenfassung neuester Forschungsergebnisse und bewährter Praktiken, die Ihnen helfen kann, neue Wege für einen effektiven Führungsstil, ein höheres Maß an Motivation und ungenutzte Kreativität zu finden.
Dieser logisch aufgebaute Kurs wird Ihnen helfen, persönlich und beruflich effektiver und effizienter zu werden, ganz gleich, ob Sie Personalverantwortlicher, angehende oder bestehende Führungskraft, Executive Coach oder Student sind. Es werden Ihnen praktische Werkzeuge für die Einsicht und das Verständnis Ihrer möglichen
Rollen in Teamsituationen,
Konfliktmanagement-Stil,
erfolgreiche Verhandlungsstrategien,
Stressbewältigung,
Motivation,
bessere Entscheidungsfindung, sowie
Freisetzung Ihrer Innovationskapazität.
Das Ziel dieses Kurses ist es, sicherzustellen, dass Sie Antworten auf die Fragen finden, die für Ihr persönliches Wachstum und eine erfolgreiche Karriere relevant sind. Kompakt, übersichtlich und mit zahlreichen Verweisen auf weiterführende Informationen werden das interdisziplinäre, innovative und kulturübergreifende Wissen und die Perspektiven, die in den zwölf Kurzvorträgen vorgestellt werden, sowohl Ihrem Wohlbefinden und Ihrem Erfolg als dynamische Führungskraft als auch dem Gemeinwohl zugute kommen.
Die Entscheidung, sich nicht zu verändern, birgt die Gefahr des Scheiterns, wenn Veränderung als Verbesserung verstanden wird [1]. In Unternehmen verlangen vor allem die Investoren, aber auch Treiber wie Wettbewerb, Globalisierung, Technologie und Mitarbeiter Veränderungen [2]. Veränderungen bedeuten immer einen Verlust, der bedrohliche Emotionen auslöst, die zu Widerstand führen. Daher muss der Widerstand gegen Veränderungen aus der emotionalen Perspektive des Einzelnen verstanden werden [3]. Beispielsweise ändern Menschen ihre Veränderungsentscheidungen im Zusammenhang mit moralischen Dilemmata meist nicht allein aufgrund ihrer Vernunft [4]. Führungskräfte und Manager haben oft ein besseres Verständnis für die organisatorische Situation als für den Einzelnen [5]. Antezedenzien, Reaktionen auf und Folgen von Veränderungen, wie z. B. organisatorisches Engagement und Arbeitszufriedenheit, müssen sorgfältig berücksichtigt werden. Das Engagement kann positiv mit einer positiven Wahrnehmung der vorgeschlagenen Veränderung korrelieren, während das Engagement für den Status quo negativ sein kann [6].
Persönlichkeitsunterschiede bei der Neigung zum Widerstand gegen Veränderungen
Es ist eine Kernfunktion der Führung, Menschen dabei zu helfen, ihre Grenzen zu überwinden, und es ist erleichternd, wenn sie sich in ihrem Widerstand gegen Veränderungen verstanden fühlen [7]. In der Tat ist die Unterstützung durch den Vorgesetzten ein Schlüsselfaktor für die positive Beeinflussung des Engagements der Mitarbeiter für Veränderungen [8]. Es kann jedoch auch Persönlichkeitsunterschiede bei den Prädispositionen geben, d. h. bei negativen Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen gegenüber organisatorischen Veränderungen [9]. Es ist schwieriger, die Arbeitszufriedenheit von Personen positiv zu beeinflussen, die eine geringere Offenheit für Veränderungen aufweisen [10]. Erhöhte Achtsamkeit (d. h. die Beschäftigung mit neuen und gesunden Gedanken und Gewohnheiten) und Ambiguitätstoleranz (d. h. die Toleranz gegenüber Unklarheit und Unsicherheit) sagen eine positivere Einstellung gegenüber Veränderungen voraus [1].
Vertrauen und Authentizität in der transformationalen Führung
Der Wandel folgt einem Prozess [11], der am einfachsten mit "auftauen", "mobilisieren" und "wieder einfrieren" beschrieben wird [2]. Um Menschen durch diese Phasen zu helfen, scheint das Verständnis ihrer emotionalen und intellektuellen Bedürfnisse von wesentlicher Bedeutung zu sein. Transformationale Führung sollte aus diesen Qualitäten bestehen, aber einige Forscher schlagen eine breitere Integration von Führungsdimensionen vor, einschließlich spiritueller Elemente, um die Kluft zwischen Profitstrategien und Lebensqualität zu überbrücken [12]. Studien ergaben, dass transformationale Führung, unabhängig vom Verhalten der Führungskräfte, positiv mit der Förderung der Akzeptanz von Veränderungen verbunden ist. Selbst veränderungsspezifisches Führungsverhalten konnte die transformationale Führung nicht kompensieren, insbesondere wenn für die Empfänger der Veränderung persönlich viel auf dem Spiel stand. Der Grund dafür könnte eine langjährige vertrauensvolle Beziehung zu ihren Anhängern sein, wie auch die konsequente Erforschung von Authentizität in der Führung gezeigt hat. In den Fällen, in denen die Auswirkungen der Veränderung auf den Arbeitsplatz gering waren, reichten statt transformationaler Führung geeignete Praktiken des Veränderungsmanagements für eine wirksame Veränderung aus. Dieser Befund spricht für eine enge Verzahnung der Disziplinen Change Leadership und Change Management [13].
Wir ändern uns für das, was wir für uns selbst gewählt haben
Widerstand kann selbst eine Fähigkeit zur Veränderung sein [14], manchmal auch aus positiven Absichten erwachsen [15] und Feedback von Menschen liefern, die sich mit den alltäglichen operativen Details vielleicht am besten auskennen [16]. Um einen wirksamen Wandel zu unterstützen, sollte die Führung eine auf den Wandel bezogene Schulung umfassen [17], möglicherweise auch in frühen, entwicklungssensiblen Schuljahren [18]. Es ist von entscheidender Bedeutung, den Einzelnen dabei zu helfen, eine enge und erfolgreiche Beteiligung am Veränderungsprozess zu erfahren [19], da die Menschen eher bereit sind, das anzupassen, was sie für sich selbst gewählt haben [20].
Bildnachweis: Geralt (pixabay.com)
Referenzen
[1] Dunican, B., & Keaster, R. (2015). AKZEPTANZ VON VERÄNDERUNGEN: UNTERSUCHUNG DER BEZIEHUNG ZWISCHEN PSYCHOMETRISCHEN KONSTRUKTEN UND DEM WIDERSTAND VON MITARBEITERN. International Journal Of The Academic Business World, 9(2), 27-38.
[3] Bailey, J. R., & Raelin, J. D. (2015). Organizations Don't Resist Change, People Do: Modeling Individual Reactions to Organizational Change Through Loss and Terror Management. Organization Management Journal (Routledge), 12(3), 125-138. doi:10.1080/15416518.2015.1039637
[4] Stanley, M. L., Dougherty, A. M., Yang, B. W., Henne, P., & De Brigard, F. (2017). Reasons Probably Won't Change Your Mind: The Role of Reasons in Revising Moral Decisions. Journal Of Experimental Psychology: General, doi:10.1037/xge0000368
[5] Clarke, H. (2013). Kontext, Kommunikation und Mitgefühl: Psychologische und praktische Überlegungen zum Change Management. Perspectives: Policy And Practice In Higher Education, 17(1), 30-36.
[6] Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Reaktionen der Empfänger von Veränderungen auf organisatorische Veränderungen: A 60-year review of quantitative studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461-524.
[7] Kegan, R., & Lahey, L. L. (2001). The Real Reason People Won't Change. Harvard Business Review, 79(10), 84-92.
[8] Jaros, S. (2010). Engagement für organisatorischen Wandel: A critical review. Zeitschrift für Change Management, 10(1), 79-108.
[9] Erwin, D. G., & Garman, A. N. (2010). Widerstand gegen organisatorischen Wandel: Verknüpfung von Forschung und Praxis. Leadership & Organization Development Journal, 31(1), 39-56.
[10] Hinduan, Z., Wilson-Evered, E., Moss, S., & Scanell, E. (2009). Führung, Arbeitsergebnisse und Offenheit für Veränderungen nach einer indonesischen Bankenfusion. Asia Pacific Journal of Human Resources, 47(1), 59-78.
[11] Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, (März-April), Nachdruck Nr.: 95284.
[12] Gill, R. (2002). Change Management oder Change Leadership? Zeitschrift für Veränderungsmanagement, 3(4), 307-318.
[13] Herold, D. M., Fedor, D. B., Caldwell, S., Liu, Y. (2008). Die Auswirkungen von transformationaler und veränderungsorientierter Führung auf das Engagement der Mitarbeiter für eine Veränderung: A multilevel study. Zeitschrift für angewandte Psychologie, 93(2), 346-357.
[14] Ford, J. D., Ford, L. W., & D'Amelio, A. (2008). Widerstand gegen Veränderungen: The rest of the story. Academy of Management Review, 24, 274-288.
[15] Clayton, M. (2016). RESISTANCE TO CHANGE. Training Journal, 16.
[16] Ford, J. D., & Ford, L. W. (2009). Decoding Resistance to Change. Harvard Business Review, 87(4), 99-103.
[17] Whelan-Berry, K., & Somerville, K. (2010). Verknüpfung von Veränderungstreibern und dem organisatorischen Veränderungsprozess: A Review and Synthesis. Zeitschrift für Change Management, (2). 175.
[18] Haig, E. L., & Woodcock, K. A. (2017). Rigidität in Routinen und die Entwicklung von Widerstand gegen Veränderungen bei Menschen mit Prader-Willi-Syndrom. Journal Of Intellectual Disability Research, 61(5), 488-500.
[19] Choi, M. (2011). Die Einstellung der Mitarbeiter zum organisatorischen Wandel: A literature review. Human Resource Management, 50(4), 479-500. doi:10.1002/hrm.20434
[20] Kettleborough, J. (2014). Time to change the way we change. Training Journal, 60-63.
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