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Das seltsame Paradoxon ist, dass ich mich ändern kann, wenn ich mich so akzeptiere, wie ich bin. - Carl Rogers
10 Erkenntnisse aus der Sitzung "80% ist Psychologie" zum Thema "Lernen und Motivation". Tokio, 7. November 2018. 
Präsentation und Diskussionen:
Laden...Plattform-Genossenschaften in Japan: Frage und Antwort mit Mathias Sager (https://www.shareable.net/blog/qa-with-mathias-sager-founder-of-platform-cooperative-japan-consortium)
Vielen Dank an alle PC(J)-Freunde und Nithin von Shareable!
Global Talent Gender Gap
Inhalt
- Ein Plädoyer für die Gleichstellung der Geschlechter
- Prestigeökonomien und kulturelle Enge
- Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung
- Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile
- Humanitäre Grundsätze und globales egalitäres Denken
Das Argument für die Gleichstellung der Geschlechter
Obwohl Frauen die Hälfte der Bevölkerung im Bildungswesen und der weltweiten Erwerbsbevölkerung beim Berufseinstieg und im mittleren Management ausmachen, sind Männer in allen Sektoren in Führungspositionen in der Überzahl. Die Rolle weiblicher Talente in künftigen Führungspositionen ist eine entscheidende Herausforderung [1] für das Wachstum der Volkswirtschaften [2]. Eine Studie mit einer großen Stichprobe aus 26 Ländern ergab, dass Work-Life-Balance, Engagement und Fluktuationsgedanken mit der wahrgenommenen Arbeitsplatzautonomie zusammenhängen, die bei Frauen durch die vorhandene Geschlechtergleichstellung vermittelt wird [3].
Prestigeökonomien und kulturelle Enge
Prestige bestimmt die Wirtschaft und führt dazu, dass Länder mit hohen Ausgaben für Forschung und Entwicklung vergleichsweise weniger weibliche Mitglieder haben (z. B. Japan mit 11,6 % weiblichen Forschern und nur 9,7 % Professoren), während Länder mit geringen Ausgaben (z. B. die Philippinen und Thailand) mehr als 45 % weibliche Forscher beschäftigen [4]. Um beim Beispiel Japans zu bleiben: In Ländern mit ähnlichen Herausforderungen im Zusammenhang mit beruflichen Stereotypen, Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen, traditionellen Vorurteilen und einer kollektiven Denkweise gibt es tendenziell weniger Frauen in Führungspositionen von Unternehmen, selbst wenn die Regierung die Beschäftigung von Frauen nicht so stark fördert wie in Japan. Roibu und Roibu (2017) führen dies auf die Strenge zurück, mit der soziale und arbeitsrechtliche Regeln durchgesetzt werden [2]. In der Tat trägt die kulturelle Strenge, d. h. die Schärfe der Normen, dazu bei, zu erklären, warum einige Organisationen in einigen Ländern weniger erfolgreich bei der Förderung von Frauen in Führungspositionen sind als andere [5]. Die Feststellung einer männlichen Dominanz in höheren Führungspositionen scheint jedoch ein allgemeines Phänomen zu sein, das in gewisser Weise unabhängig von Nationalität, Kultur und sogar von der Gesetzgebung zur Gleichstellung der Geschlechter ist [4].
Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung
Der rasche technologische Wandel kann sich bei Arbeitsunterbrechungen, z. B. durch Mutterschaftsurlaub, negativ auf die Qualifikation auswirken [6]. Auch die Bildung muss sorgfältig daraufhin untersucht werden, ob sie geeignet ist, die soziale Eingliederung zu verbessern, oder ob sie im Gegensatz dazu die Ausschließlichkeit im Wettbewerb verschärft [7]. So sollten beispielsweise funktionale Alphabetisierungsprogramme nicht nur als Lese- und Schreibfähigkeiten konzipiert werden, sondern als emanzipatorische Befähiger, die Lesen, Schreiben und sozioökonomisches und politisches Verständnis für demokratische Teilhabe und die selbständige Schaffung von sozialen Netzwerken und Wohlstand integrieren [8].
Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile
Einige Frauen sind vielleicht mehr von machtversprechenden, lohnenden und anerkennenden Karrieren [4] angetan und lernen, wie man das neoliberale Spiel der Unternehmen spielt. Andererseits bewahren sich viele auch eine philanthropische Einstellung, die in einer Wirtschaft, die den Wettbewerb belohnt, nicht unbedingt zum Erfolg führt [9]. Die Führungsstile entwickeln sich jedoch weiter, und der Wert der emotionalen Intelligenz bringt weibliche Führungskräfte, wenn auch langsam, in die Spitzenpositionen [10]. Auf Stärken basierende Ansätze zur Talententwicklung können auch dazu beitragen, die geschlechtsspezifische Aufrichtigkeit während der gesamten persönlichen Laufbahn zu bewahren [11].
Humanitäre Grundsätze und globale "weibliche" Denkweise
Die menschliche Spezies kann ihre Denkweise ändern, und ein weiblicher Führungsstil, der auf humanitären Grundsätzen beruht, könnte genau das Richtige für eine zunehmend globalisierte und kooperierende Welt sein [12]. Es wird erwartet, dass die Frauen der Millennials ein großes Interesse daran haben, eine globale Rolle zu spielen [13]. Bereits bestehende transnationale Frauenbewegungen [10] können zusätzlich dazu beitragen, das Selbstbewusstsein zu stärken, um ein egalitäreres lokales und globales Umfeld zu schaffen.
Referenzen
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Was wollen die jungen Talente?
Zusammenfassung. Jüngere Arbeitnehmer auf der ganzen Welt bevorzugen in der Regel mehr berufliche Freiheit, sinnvolle Arbeit und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben bei ihrer Arbeit. Wenn man nur ältere Personalleiter befragt, erhält man jedoch möglicherweise keinen ausreichenden Einblick in die Denkweise der Generation Y. Um die Arbeitszufriedenheit, das Engagement und die Arbeitsleistung insgesamt positiv zu beeinflussen, ist es wichtig, den jüngeren Mitarbeitern direkt zuzuhören. Der Einfallsreichtum der jungen Leute, z. B. im Bereich der digitalen Medien, könnte für ein umgekehrtes Mentoring genutzt werden, um das Senior Management stärker einzubinden. Wenn Millennials mehr kurzfristige Arbeits- und Praktikumsmöglichkeiten angeboten werden, kann dies eine Win-Win-Situation darstellen, in der sie sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch der jungen Talente Erfahrungen sammeln können. Es werden einige Beispiele aus chinesischer Sicht vorgestellt.
Arbeitsethik und Werte der Lebensqualität
Viele der so genannten Goldkragen-Arbeiter (GCW), die Qualitäten wie hohe Problemlösungsfähigkeiten in herausfordernden Umgebungen aufweisen, aber auch an außergewöhnliche finanzielle Entschädigungen gewöhnt sind, haben begonnen, ihre Positionen in prominenten chinesischen Städten zu kündigen, um eine bessere Work-Life-Balance anzustreben, einschließlich z. B. besserer Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten [1]. Die heutigen jüngeren Generationen in China können, während sie sich in der kollektivistischen Gesellschaft zurechtfinden, auch von den Behörden mehr radikale Offenheit und Ehrlichkeit verlangen, vor allem im Falle von empfundener Ungerechtigkeit [2]. Forscher haben herausgefunden, dass mehr berufliche Freiheit, sinnvolle Arbeit und die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben Merkmale des Arbeitsplatzes sind, die in den verschiedenen Kulturen zunehmend an Bedeutung gewinnen [3]. Selbst zwischen den verschiedenen Ländern Ostasiens muss noch zwischen unterschiedlichen Arbeitswerten unterschieden werden. So sind die Chinesen eher individualistisch, die Japaner eher risikoscheu, und die Koreaner liegen oft in der Mitte [4].
Einsichtsgesteuertes globales Talentmanagement (GTM) und Rückwärts-/Rückwärts-Mentoring
Ein optimales globales Talentmanagement (GTM) in Asien lässt sich am besten durch Einblicke in den wirtschaftlichen und kulturellen Kontext [2], einschließlich des spezifischen Verständnisses der Jugend, erreichen. Bei der Neubewertung von HR-Praktiken kann die Befragung von älteren Führungskräften keinen ausreichenden und genauen Einblick in die Denkweise der Mitarbeiter der Generation Y bieten [5]. Auch in China findet ein demografischer Wandel statt, bei dem der Anteil der über 65-Jährigen wächst, was zu einer schrumpfenden Erwerbsbevölkerung führt, was wiederum Auswirkungen darauf hat, wie der Pool jüngerer Talente zu verwalten ist [6]. Eine kooperative Neuaushandlung der Mitarbeiterstrukturen und -rollen innerhalb der Unternehmen könnte erforderlich sein. Die Gallup-Datenbank zum globalen Mitarbeiterengagement zeigt, dass zwei Drittel der asiatischen CEOs nicht engagiert sind und sich oft unterentwickelt fühlen [7]. Die Zusammenführung des digitalen Talents der jüngeren Generation und der reichen Erfahrung der älteren Kollegen in einer Art Rückwärts-Mentoring wäre ein spannender Ansatz [2].
Kurz- und langfristige Perspektive für Win-Win-Situationen
Millennials planen oft anders für ihre Zukunft, was bedeutet, dass sie mehr kurzfristige Beschäftigungsverhältnisse (d. h. von ein bis zwei Jahren Dauer) suchen, um zu Beginn ihrer Karriere Erfahrungen zu sammeln [8]. Infolgedessen müssen sich die Praktiken des Talentmanagements mit einer höheren Mitarbeiterfluktuation auseinandersetzen. Insbesondere dann, wenn die Talentakquise aufgrund mangelnder Übereinstimmung zwischen dem Bedarf des Unternehmens und den Qualifikationen der Absolventen problematisch ist, können kurzfristige Einsätze insgesamt eine Win-Win-Situation darstellen. Dies ist der Grund, warum sowohl Unternehmen als auch Bewerber Praktika als idealen Weg für den Berufseinstieg sehen [9].
Ermächtigung der Jugend
Damit die Jugendlichen ihr Potenzial einbringen können, sehen die Führungskräfte ihre zentrale Aufgabe darin, ihre Talente zu fördern, indem sie das Selbstwertgefühl und die Fähigkeit zur Selbstdarstellung stärken [10]. Für GTM ist es entscheidend, der jungen Generation zuzuhören und ihre Erwartungen zu berücksichtigen, um die Arbeitszufriedenheit, das Engagement und die Arbeitsleistung insgesamt positiv zu beeinflussen [3].
Referenzen
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Globales Talentmanagement (GTM) in China: Zwischen Globalisierung und Tradition
Zusammenfassung. Obwohl multinationale Unternehmen (MNEs) in China nach Talenten suchen, die in der Lage sind, nationale und internationale Herausforderungen unter einen Hut zu bringen, haben die sich entwickelnden Bildungs- und Global Talent Management (GTM)-Systeme Probleme mit der rechtzeitigen Identifizierung, Entwicklung und Bindung von Arbeitskräften, die dem erforderlichen Bedarf an neuen und zukünftigen Fähigkeiten entsprechen. Der Respekt vor der chinesischen Kultur und der Zugang zu so genannten Guanxi-Geschäftsnetzwerken, die von kollektivistischen kulturellen Werten geprägt sind, sind erforderlich, um Geschäftsmöglichkeiten zu nutzen. Auf der anderen Seite könnten die Öffnung geheimer Kreise und die Befähigung von Studenten und Arbeitnehmern zu mehr selbstbestimmtem und problemorientiertem Lernen Wege eröffnen, um die Lücke zwischen Theorie und Praxis zu schließen und mehr Gleichheit bei der Talententwicklung zu schaffen, was hoffentlich zu mehr Unternehmertum und Innovation führt.
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Globale Denkweise in Japan: Eine kritische Bewertung
Zusammenfassung. Dieser Artikel beleuchtet kritisch die aktuellen sozioökonomischen Herausforderungen Japans und die Notwendigkeit der Entwicklung einer globalen Denkweise für Unternehmen in einer globalisierten Welt. Da die Chancen auf eine Führungsposition vor dem 40. Lebensjahr gering sind und die Nachfrage nach einsprachigen männlichen Arbeitskräften im Inland dominiert, wird Japans Jugend für ihre "Insellage" verantwortlich gemacht und für das Fehlen einer globalen Denkweise verantwortlich gemacht. Um den globalen Erfolg zu verbessern, müssen die globalen Talentmanagementprogramme der japanischen Personalabteilungen den Bedarf an hochqualifizierten und global denkenden Talenten in Japan und ihren ausländischen Mitarbeitern decken. Um dies zu erreichen, sind möglicherweise japanspezifische, schrittweise und kreative Alternativlösungen erforderlich.
Japans derzeitige unklare Entwicklung seiner Rolle in der Weltwirtschaft rührt von verschiedenen Herausforderungen her, wie der zwei Jahrzehnte andauernden wirtschaftlichen Stagnation [1] und der zunehmenden Konkurrenz aus China und Indien [2]. Gehaltsempfänger schwitzen hingebungsvoll für die großen Unternehmen und Regierungsbehörden, um eine stabile Karriere zu machen, während ihre Frauen sich um die Erziehung der nächsten Generation kümmern, um den Fortbestand des Systems zu gewährleisten, das den rasanten globalen Veränderungen zuwiderläuft [2]. Viele japanische Unternehmen brauchen eine globale Denkweise, und es gibt Forderungen nach einem entsprechenden Wandel in der Ausbildung ([3]; [4]). Die meisten japanischen Unternehmen bevorzugen jedoch einheimische, einsprachige männliche Arbeitskräfte [5], was sich in der Hochschulbildung dahingehend niederschlägt, dass immer weniger Studenten in Japan im Ausland studieren wollen [6]. Die kollektivistische japanische Kultur könnte diesen Trend noch verstärken, da die Einheit der Familie die Erwartung weckt, dass Kinder sich nicht von ihrer Familie fernhalten und sich um ihre Eltern kümmern [7].
Japaner sehen die Entwicklung einer globalen Denkweise eher als eine individuelle denn als eine organisatorische Belastung an. Aufgrund von Beförderungssystemen, die auf dem Dienstalter beruhen, sind nur 9 % der japanischen Manager unter 40 Jahre alt, verglichen mit 62 % in Indien und 76 % in China [1]. Ironischerweise wird der Mangel an global denkenden Talenten nicht mit strengen Einstellungspraktiken, bigotter Einwanderungspolitik oder konservativen Unternehmenskulturen in Verbindung gebracht, sondern die "insulare" Jugend, die so genannten "uchimuki", wird dafür verantwortlich gemacht, dass sich die Insel nach innen zurückgezogen hat [8].
Es wurde berichtet, dass die japanischen HRM-Initiativen für globales Talentmanagement nicht geeignet sind, um genügend Talente mit einer globalen Denkweise für multinationale Unternehmen zu gewinnen [9]. Englisch wird in Japan immer noch als eine Sprache der USA oder des Vereinigten Königreichs betrachtet und nicht als eine globale Sprache [8]. Personalvermittler haben sich bis heute hauptsächlich auf die kurzfristige Einwanderung von gering qualifizierten Arbeitskräften konzentriert [10]. Es überrascht daher nicht, dass Japan bei der Beschäftigung ausländischer Akademiker und Ingenieure hinter allen großen Industrienationen an letzter Stelle steht [11].
Der Trend, dass immer mehr japanische Unternehmer aus eigenem Antrieb in asiatischen Entwicklungsländern tätig werden, deutet darauf hin, dass nicht nur eine unternehmerische, sondern auch eine globale Denkweise in Bezug auf soziale und nachhaltige Aufgaben vorhanden ist [12]. Japanische multinationale Unternehmen haben jedoch vergleichsweise Schwierigkeiten, mit ihren oft sehr erfolgreichen lokalen Unternehmen international tätig zu werden, so dass die Expatriates im Heimatland offensichtlich ihre Globalisierungsfähigkeiten neu bewerten müssen [13]. Japanische Geschäftsleute sind beispielsweise an ein beziehungsorientiertes Marketing gewöhnt [14] und müssten sich beim Verkauf im Ausland auf einen eher bedarfsorientierten Stil einstellen [7]. Vielleicht können hybride Formen von Globalisierungsaktivitäten, die durch eine in Japan durchgeführte Personalschulung entwickelt werden, die Integration kultureller Unterschiede fördern, um den globalen Erfolg zu unterstützen [1]. Die Anti-Globalisierungsstimmung nach dem Atomkraftwerksunglück in Fukushima im Jahr 2011 und die Wahrnehmung unfairer Ausbeutung durch globale Unternehmen erfordern möglicherweise eine alternative Art der Globalisierung, wie sie in der Kunst stattfindet, die z. B. auf alternativen kleineren Zielen aufbaut [15]. Schrittweise schnelle Erfolge könnten das Vertrauen in längerfristige Investitionen in eine globale Mentalität stärken, um die Ergebnisse der Globalisierung zu verbessern [16].
Referenzen
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Kulturelle Empathie entwickeln: Perspektivübernahme
Dieser Artikel befasst sich mit Beispielen für Vorurteile, die sich auf das eigene interkulturelle Verhalten und die Entscheidungsfindung auswirken können, sowie mit der Frage, wie die Rolle der Medien die Vorstellungen über Kulturen prägt. Schließlich werden die Besonderheiten der europäischen Kultur analysiert, die für Fragen des globalen Talentmanagements relevant sind.
Kultur ist eine unbewusst erlernte Denk- und Lebensweise einer bestimmten Gruppe von Menschen, die diese Weltanschauung durch ihre gruppeninterne Ähnlichkeit stärkt [1]. Die Veränderung der "kulturellen DNA" erfordert Zeit, obwohl sich der Begriff auf einen psychologischen Instinkt bezieht, der durch die Anpassung an gesellschaftliche Normen und nicht durch eine genetische Konstitution entsteht. Unterschiedliche Umwelteinflüsse haben intellektuelle Orientierungen hervorgebracht, die nicht beurteilt werden können; sie sind einfach unterschiedlich. Während man davon ausgeht, dass Empathie das Verständnis zwischen Menschen ermöglicht, können die Brücken, die zwischen den einen gebaut werden, die Grenzen für die anderen darstellen. Dies birgt die Gefahr, Hierarchien innerhalb und außerhalb der Gruppe zu zementieren [2]. Neben der Empathie ist eine verbesserte Fähigkeit zum kritischen Denken notwendig, um die moralische Subjektivität aufzudecken und zu einem besseren kulturübergreifenden Verständnis beizutragen [3].
Die Menschen haben überall die gleichen Wünsche, Ängste und Beweggründe [4]. Kulturelle Unterschiede sollten nicht bewertet, sondern als relativ [5] und daher nicht als Vorwurf betrachtet werden [1]. Urteile können unvermeidlich durch unbewusste Voreingenommenheit entstehen, die stereotype Übertreibungen oder kontextlose Vereinfachungen auslösen, die zu Vorurteilen führen. Diese sind jedoch nicht unabänderlich in dem Sinne, dass zwischen Voreingenommenheit und Handlung kein kritisches Denken möglich wäre [6]. Menschen haben die psychologische Tendenz, sich selbst mehr Menschlichkeit zuzuschreiben als anderen [7]. Der Grad der Empathie ist ein Indikator für die Stärke dieser Voreingenommenheit gegenüber einer Gruppe [8]. Untersuchungen haben ergeben, dass kollektivistischere Kulturen eine stärkere Empathie für Mitglieder der eigenen Gruppe zeigen [9]. Wenn jedoch in einer individualistischen Kultur eine individualistische Denkweise aktiviert wird, können alle außer dem eigenen Ich als Mitglieder der Out-Group betrachtet werden [10]. Der Kontakt mit anderen Kulturen ist das beste Mittel, um solchen Vorurteilen vorzubeugen [11], und Beziehungen zu Außengruppen können Vorurteile verringern [12].
Ob es um den Frieden zwischen Ländern oder das Funktionieren multinationaler Organisationen geht, Empathie zwischen den Gruppen ist zu einer zunehmend wichtigen globalen Herausforderung geworden [4]. Die Art und Weise, wie ausgewogen die Medien ihre Nachrichten auswählen und präsentieren, spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung des kulturübergreifenden Verständnisses von individuellen, gruppenspezifischen und gesellschaftlichen Identitäten. Medienkompetenz ist daher eine Schlüsselstrategie zur Entwicklung kultureller Perspektivenübernahme [13].
Trotz der vielfältigen Zusammensetzung der Nationen in Europa ist die genetische Basis des Kontinents viel weniger variabel als die vieler anderer globaler Regionen. Europa zeichnet sich (um bei dem Beispiel zu bleiben) durch eine hohe Gleichheit innerhalb der Gruppe aus, die aber auch in eine Dominanz der anderen Gruppe ausarten kann. Europäische Führungskräfte neigen dazu, integrativ zu sein [4]. So beziehen beispielsweise deutsche KMU alle oder die meisten Mitarbeiter in die Talentmanagement-Praktiken ein, was im Gegensatz zu typischen multinationalen Unternehmen steht [14]. Die egalitäre Einstellung in Europa führt dazu, dass Führungskräfte Führungsprozesse durch bürokratische Regeln absichern, die im Vergleich zu anderen Kulturen einen Geschwindigkeitsverlust mit sich bringen. Der europäische Schwerpunkt auf individuellen Rechten, Kreativität und Innovation, professionellen Beziehungen und der Verwendung von evidenzbasierten Daten (im Vergleich zu eher intuitivem Denken) könnte ein Pluspunkt für die Förderung von Objektivität in globalen Talentmanagementpraktiken sein [4]. Dies ist für talentbasierte Volkswirtschaften, wie sie in Westeuropa zu finden sind [15], wichtig, um bei der Beschaffung von globalen Talenten wettbewerbsfähig zu bleiben [16].
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Arbeitsplatzanalyse und ihre Rolle im globalen Talentmanagement (inkl. Erkenntnisse aus Japan)
1. Die Rolle der Arbeitsplatzanalyse im globalen Talentmanagement
2. Japanische Tendenzen und die Konzentration auf Menschen statt auf Positionen
3. Hin zu einer systematischen Talentidentifizierung
1. Die Rolle der Arbeitsplatzanalyse im globalen Talentmanagement
Die Identifizierung von Talenten ist ein zentraler Aspekt der Global Talent Management (GTM) Praktiken in multinationalen Unternehmen (MNE's) [1]. Die Arbeitsplatz- bzw. Kompetenzanalyse ist ein notwendiger Input für die Talentidentifikation [2]. Die traditionelle Arbeitsplatzanalyse, die eine grundlegende Notwendigkeit für viele HR-Aktivitäten darstellt, scheint jedoch zunehmend veraltet zu sein [3]. Tatsächlich nimmt die Zahl der aktuellen Artikel zur Arbeitsplatzanalyse ab, während im Gegensatz dazu verwandte Bereiche wie die Kompetenzmodellierung und die Arbeitsanalyse, die umfassendere und sich entwickelnde Organisationsrollen beschreiben, im Trend liegen [4]. Die relative Beliebtheit von Kompetenzmodellen lässt sich durch ihre Ausrichtung an der Unternehmensstrategie und den damit verbundenen Leistungszielen erklären [3].
Die abnehmende Relevanz der Ergebnisse von Arbeitsplatzanalysen, wie z. B. Stellenbeschreibungen, könnte auf die Verlagerung hin zu Rekrutierungsstrategien zurückzuführen sein, die sich nicht an offenen Stellen orientieren, sondern an der Einarbeitung von Talenten, um strategische Rollen besetzen zu können, wenn sie entstehen. Anstatt sich mit den bestehenden Aufgaben zu befassen, können Unternehmen daher strategisch nach visionären Talenten suchen, die gut vernetzt sind, über interkulturelle Kompetenzen verfügen und deren Werte gut zur Unternehmenskultur passen [1].
Eine weitere wesentliche Überlegung bei der Bewertung des Nutzens der Arbeitsplatzanalyse im Talentmanagement ist der Detaillierungsgrad, der zur Beschreibung der Arbeitsplatzanforderungen ausgearbeitet wird. Während ganzheitlichere Ansätze zu allgemeineren und abstrakteren Informationen führen, die durch ihre Kosteneffizienz überzeugen, unterstützt die Erfassung detaillierterer Daten den Beurteilungsprozess darüber, welche Spezifika zu den Gesamtbewertungen der Wichtigkeit beitragen [5]. Forscher argumentieren, dass die psychometrische Qualität von Kompetenzmodellen abnimmt, wenn die Beurteilungen auf breiten Stellenbeschreibungen beruhen [3].
2. Japanische Tendenzen und die Konzentration auf Menschen statt auf Positionen
Die japanischen Praktiken der Talentakquise sind stark von nationalen Ansätzen geprägt [6], was auch die Interviewergebnisse dieser Studie bestätigen. Die Identifizierung von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und anderen Merkmalen (KSAOs) dient der Identifizierung von Talenten. Obwohl Methoden wie z. B. die Arbeitsplatzanalyse [1], die sich auf Arbeitsplätze als Ausgangspunkt für das Talentmanagement konzentriert, eine weit verbreitete Ansicht sind [7], arbeiten japanische (multinationale) Unternehmen eher umgekehrt, d. h. sie beginnen mit den Menschen und überlegen dann, wohin sie mit den Arbeitskräften gehen wollen.
Das Konzept der lebenslangen Beschäftigung ist in Japan immer noch lebendig. Wenn die Mitarbeiterbindung ein übergeordnetes Ziel einer Organisation ist, würden Stellenbeschreibungen bzw. fehlende Stellenbeschreibungen den Handlungsspielraum einschränken. Die Erwartungen der Vorgesetzten und nicht die Anforderungen an die Stelle und die Dokumentation der Talentbewertung bestimmen, wer als Talent für eine bestimmte Position in Frage kommt. Dieser relationale Fokus auf die Arbeit ist jedoch ein wichtiger Aspekt komplexer Jobrollen im Allgemeinen und überall [8]. Als Besonderheit des japanischen Talentmanagements wurde jedoch eine Tendenz zur subjektiven Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens aus der Sicht des Managers gegenüber einem objektiveren Rückgriff auf Stellenbeschreibungen [9] festgestellt.
Während sich moderne Talentansätze von einer input- zu einer stärker outputorientierten Sichtweise verlagern [7], sind frühere Leistungen (z. B. Ausbildung und Art der Universität) sowie das Dienstalter entscheidend für die Bezahlung und Beförderung von Mitarbeitern [10]. Auf der anderen Seite werden HR-Positionen häufig mit Mitarbeitern besetzt, die - auch gegen ihren Willen - rotieren. In der Befragung wurde wiederholt darauf hingewiesen, dass mehr Ausbildung erforderlich ist, um den Mangel an Personal- und Talentmanagementfähigkeiten zu beheben, der gemessen an guten globalen Praktiken und anekdotisch durch besonders junge Talente belegt wird, die anscheinend mehr Rücksicht auf ihre Karrierewünsche erwarten. Was die Arbeitsplatzanalyse anbelangt, so muss Unerfahrenheit im Gegensatz zu Nachlässigkeit nicht zwangsläufig zu minderwertigen Urteilen führen [5].
3. Hin zu einer systematischen Talentidentifizierung
Arbeitsplatzanalysen können Verbesserungsbedarf in der Arbeitsumgebung aufdecken [11] und sich positiv auf das Talentmanagement auswirken, z. B. durch eine zielgerichtete und talentfokussierte Entwicklung. Ungeeignete Stellenbeschreibungen, die die Mitarbeiter im Unklaren über ihre Aufgaben und Kompetenzen lassen, können auch zu rechtlichen Problemen führen [12]. Wie z. B. Hitachi gezeigt hat, kann die Einführung einer systematischen Talentidentifizierung und -bewertung die multinationalen Abläufe verbessern [10]. Auch wenn die Auswahl von Talenten anhand fester Stellenmerkmale zu einer unzureichenden Methode geworden ist [13], wäre die Verwendung bestimmter Arbeitsprofile zur Herstellung einer guten Übereinstimmung zwischen Personen und Stellen sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmen von Vorteil [14]. Ein besseres (psychologisches) Verständnis strategischer Arbeitsplätze aus der Sicht der Personalabteilung eines Unternehmens würde mit Sicherheit dazu beitragen, die Bedeutung des Talentmanagements [15] für das Erreichen der zunehmend komplexen und globalen Unternehmensziele zu unterstreichen.
Referenzen
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Talent (nicht nur auf der individuellen Ebene)
Einige berufliche Leistungen (z. B. die von Investmentbankern erzielten Finanzergebnisse) hängen häufig von externen Faktoren ab und sind daher zumindest schwer zu erklären und können als Hinweis darauf dienen, dass die Ursachen für Leistung häufig nicht nur auf der individuellen Ebene zu suchen sind. Dies ist insofern interessant, als es zu weniger intuitiven Begriffen von Talent wie z. B. Teamtalent führt. Außerdem werden in diesem Artikel beispielhafte Bedingungen erörtert, unter denen sich kollektives Talent am besten entwickeln kann.
Talentanalytik und die Suche nach dem "Warum
Big-Data-Analysen können eine genaue Vorhersage von Ergebnissen ermöglichen, aber sie bieten oft keinen aussagekräftigen Einblick in und keine Interpretation der zugrunde liegenden oder vorausgehenden Ursachen. Talent Analytics (TA) gilt als vielversprechender Einsatz von Big Data im Personalmanagement [1]. Um das volle Potenzial von Big-Data-Analysen auszuschöpfen, müssen Hindernisse wie das Durchbrechen von Datensilos überwunden werden. Das Gleiche gilt für das Verständnis komplexerer Zusammenhänge, die zu organisatorischer Leistung führen. Nicht nur die individuelle Leistung, sondern auch das Umfeld, in dem sie stattfindet, bestimmt die Ergebnisse. So hat N'Cho (2017) beispielsweise herausgefunden, dass Unternehmen mit mehr Mitgliedern im Prüfungsausschuss höhere Gewinne erwirtschaften konnten; eine Tatsache, die für viele möglicherweise nicht intuitiv ist.
Team-Talent
Das innovativste Geschäft generiert keinen Umsatz ohne Marketing [2]. Aus organisatorischer Sicht ist Teamtalent, das sich von individuellem Talent unterscheidet, ein interessantes Konzept, da es sich um eine Gemeinsamkeit des Teams handelt. Folglich hat sich gezeigt, dass Gruppenanreize die Effizienz kollektiver Anstrengungen erhöhen (z. B. durch Verringerung des so genannten Trittbrettfahrens), insbesondere in der Wissenswirtschaft [3]. Auch Studien über Major League Baseball-Teams belegen das Konzept des Teamtalents. Die Gewinnverteilung ist eng mit der Produktivitätsverteilung verknüpft, und es scheint, dass die Beseitigung schwacher Glieder zugunsten eines homogeneren Teams wesentlich zur Verbesserung des Teams beiträgt [4]. Beim Feiern der Stars sollte die Bedeutung der unterstützenden B-Spieler nicht vernachlässigt werden, da sie insgesamt weit mehr zur dauerhaften Leistung eines Unternehmens beitragen [5]. Nach dem Peter-Prinzip bleiben Führungskräfte oft in Positionen, in denen sie überfordert sind - ein Eindruck, den die Finanzkrise nicht korrigieren konnte. Aus dieser Perspektive kommt es nicht auf die Führungskräfte an, sondern auf die Menschen, die ihre Arbeit kompetent erledigen [6].
Ein ermutigendes und wettbewerbsfähiges Umfeld
Es gibt überzeugende Belege dafür, dass das Vertrauen zwischen Managern und Mitarbeitern die Rendite der Aktionäre drastisch erhöht. Wenn Mitarbeiter nicht als relativ feste Ressourcen betrachtet werden, die es auszunutzen gilt, sondern vielmehr als menschliches Potenzial, das es zu entwickeln gilt [7], steigt ihre Leistung [8]. Talente sind zu einem noch wertvolleren Vermögenswert geworden als das Kapital selbst [9] und müssen frei gehalten, gefördert und gehört werden, da die Kontrolle ihr Potenzial schmälert [10] Im Gegensatz dazu hat sich auf der Ebene der Unternehmensleitung der Wettbewerb zur Kontrolle des Risikos von Falschmeldungen als guter Rat erwiesen [11].
Unternehmerisches Talent
Es wurde festgestellt, dass unternehmerisches Talent, das hauptsächlich durch ein gut vernetztes Netzwerk um die Unternehmensgründer herum gekennzeichnet ist, für die Rentabilität und den finanziellen Erfolg der Unternehmen verantwortlich ist [12]. In diesem Sinne ist unternehmerisches Talent ein weiteres Beispiel für Beziehungen zu anderen Faktoren als Qualifikationsmaßnahmen, die das Talent und die damit verbundene Unternehmensleistung bestimmen.
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Referenzen
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Plattform Kooperativismus Japan (PCJ): Die Zukunft ist jetzt
Siehe auch den eingebetteten Clip. Wie wir festgestellt haben ... Lasst uns zusammenarbeiten! 🙂
Entwicklung der verteilten Führung (DL) für den sozialen Wandel
(1) Besondere Herausforderungen der kooperativen Führung, (2) Verteilte Führung (DL), Selbsterfahrung, dienende Führung und sichere Lernräume, (3) Befähigung zu Dienstleistung, Demokratie und wertorientiertem Management, (4) Verantwortlichkeit für strategische Führungsprozesse: "Führen ist eine Funktion, kein Status".
Besondere Herausforderungen für die genossenschaftliche Governance
Nichtregierungsorganisationen (NGO) und Genossenschaften, die nach genossenschaftlichen Grundsätzen geführt werden, stehen im Vergleich zu Regierungen oder gewinnorientierten Organisationen vor anderen Herausforderungen. Etwa 90 Prozent der aktuellen Führungsforschung ist für den NGO-Kontext nicht direkt relevant. [1]. Darüber hinaus müssen die verfügbaren Ansätze zur Führung von Genossenschaften je nach Organisationsstruktur und Reifegrad, Wirtschaftssektor und Mitgliederzahl angepasst werden [2].
In einer Zeit, in der die Führung von oben nach unten [3] mystifiziert und zelebriert wird, kapitalistische Aktionärsdominanz vorherrscht und die Grundlagen genossenschaftlich-demokratischer Prinzipien in den Schulen nicht gelehrt werden, legen NRO und Genossenschaften dennoch weiterhin den Schwerpunkt auf die Zusammenarbeit, insbesondere auf demokratische und partizipatorische Prinzipien, die das Wohlergehen der Mitglieder über reine Geschäftsziele hinaus fördern (Pinto, 2011). Das über Jahrzehnte von der CDS Consulting Co-op [29] entwickelte Modell der genossenschaftlichen Governance hat sich als Führungsleitfaden für diese besonderen Bedürfnisse bewährt, indem es die Governance-Elemente in die vier Säulen (1) Teamarbeit, (2) verantwortliche Befähigung, (3) Demokratie und (4) strategische Führung strukturiert. Die folgenden ausgewählten Aspekte des Führungsprogramms werden empfohlen, um die Herausforderungen der Führung von kleinen Genossenschaftsorganisationen in der Anfangsphase mit einer vielfältigen und wachsenden ehrenamtlichen Mitgliederbasis zu bewältigen.
Verteilte Führung (DL), Selbsterkenntnis, dienende Führung und sichere Lernräume
Protagonistische Führungskräfte, die Informationen nicht angemessen weitergeben, sind ein Hindernis für die aktive Beteiligung von Co-Führungskräften (z. B. anderen Vorstandsmitgliedern) und anderen Mitgliedern, da alle am demokratischen Prozess teilnehmen sollen [29]. Die gemeinsame Entwicklung von Lösungen unter Einbeziehung aller Beteiligten (d. h. verschiedener Mitgliederkategorien und anderer Beteiligter in einer Multi-Stakeholder-Genossenschaft) fördert die Kreativität [28]. Es muss verhindert werden, dass die Beteiligten ihre individuellen Karriereziele auf Kosten der verbesserten sozialen Netzwerke und des gemeinsamen Wissens verfolgen [16]. Kooperative Unternehmen erfordern ein abgestimmtes kollektives Handeln [17]. Eine solche kollektive Fähigkeit [1] ist notwendig, um Ressourcen und Know-how nachhaltig zu bündeln, und kann durch das Paradigma der verteilten Führung (DL) angesprochen werden [18]. Genossenschaften können vorsehen, eine Führungsausbildung anzubieten, die die Dimensionen der DL anspricht, nämlich "begrenzte Befähigung, Entwicklung von Führungsqualitäten, gemeinsame Entscheidungen und kollektives Engagement" ([19], S. 693).
Möglicherweise ist ein höheres Selbstbewusstsein erforderlich, damit der Einzelne die breitere kooperative Perspektive erfassen kann [20]. DL suggeriert eine Kultur des verstärkten Nachfragens unter den Einzelnen [21], die durch erhöhte Selbstwirksamkeit, Arbeitszufriedenheit und kreatives Verhalten unter den Mitgliedern positiv beeinflusst werden kann. Eine Genossenschaft kann die Anwendung des validierten DL-Instruments als Grundlage für ihre Führungsentwicklung in Betracht ziehen [22]. Vor allem in der Anfangsphase einer Organisation kann ein Gruppencoaching, wie es von Fusco, O'Riordan und Palmer (2015) [23] vorgeschlagen wurde, um eine authentische Selbstführung im Team zu entwickeln, ebenfalls eine geeignete Maßnahme sein. Die Merkmale der dienenden Führung zeigten globale Gültigkeit und könnten den Coaching-Ansatz und die Schaffung sicherer Lernräume für Experimente beeinflussen [20], was insbesondere in multikulturellen und menschlich orientierten Gemeinschaften von großem Wert sein kann [24].
Befähigung zur Dienstleistung, Demokratie und wertorientiertes Management
Es war ein Irrglaube, dass bezahlte Vorstandsmitglieder mit der ehrenamtlichen Arbeit solidarisch bleiben würden [4]. In einer Studie mit Studenten wurde vielmehr festgestellt, dass ein unabhängiges Engagement für sinnvolle Lernerfahrungen und den Aufbau gemeinsamer Kapazitäten sorgt [5]. Die Demokratie bietet einen sinnvollen kollektiven Führungsansatz [6], der innovatives Verhalten und Engagement unter den Mitgliedern fördern kann, die die Möglichkeit haben, sich an der Leitung der Organisation zu beteiligen [7].
Den Mitgliedern muss das Potenzial für einen eigenen sozioökonomischen Erfolg als Ergebnis der kollektiven Tätigkeit geboten werden [8], am besten auf der Grundlage einer Stakeholder-Analyse, die eine Angleichung der Anreize für die verschiedenen Mitglieder ermöglicht [9]. Engagement entsteht durch das Verständnis des Zwecks, der Vision und der Werte der Organisation [10]. Ein wertebasiertes Management trägt in der Tat dazu bei, ein gemeinsames Zugehörigkeitsgefühl aller Beteiligten zu schaffen [11], was für den Erfolg der Teambildung entscheidend ist. Genauer gesagt kann eine formale Werteerklärung dazu beitragen, die für die Entwicklung einer gemeinsamen Führung erforderlichen Werte aufrechtzuerhalten. Eine klare Positionierung gegenüber der externen Konkurrenz kann die interne Konkurrenz ausschalten [12], was durch Schulungen erreicht werden kann [13]. Ein weiterer Vorschlag ist das Führen von Protokollen, um zu analysieren, wie die Mitglieder ihren Beitrag zum Dienst erleben, eine Maßnahme, mit der die Freude am Dienst bestätigt werden konnte [14].
Rechenschaftspflicht für strategische Führungsprozesse: "Führen ist eine Funktion, kein Status".
Jede Minute ehrenamtlicher Arbeit sollte gewürdigt werden, und es sollte akzeptiert werden, dass sich die Mitglieder im Laufe der Zeit unterschiedlich stark engagieren. Anstatt Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren und zuzuweisen, deren Einhaltung schwierig sein könnte, sollte daher die Verantwortlichkeit gefördert werden. Auf diese Weise können sich Führungskräfte frei entfalten, ohne dass es zu Konflikten mit nicht übereinstimmenden Rollenbeschreibungen kommt [2]. Wie Cannell (2018) [15] es treffend formuliert: "Leading is a function, not a status." Alle, insbesondere auch junge Mitglieder, sollten ermutigt werden, sich selbst für Führungs- und Managementaufgaben zu nominieren [16]. Technologie kann Strategieprozesse, Planung, Budgetierung, Mitglieder- und Mitarbeiterverwaltung sowie Kommunikation und Medien unterstützen [25]. Das Social Change Model of Leadership bietet einen Rahmen, auf dem Führungsentwicklungsprogramme aufgebaut werden könnten, um wertebasierte kollaborative Gruppenprozesse für den sozialen Wandel [26] und die Förderung neuer Führungskräfte [27] zu erleichtern.
Referenzen
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(Plattform) Worker Co-ops als Lösung für die Unternehmensnachfolge. Der Kontext in Japan.
Einführung
Der Anteil der Beschäftigten in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist in den letzten 20 Jahren von 80 % auf 70 % zurückgegangen. Fragen der Unternehmensnachfolge sind angesichts einer alternden Gesellschaft und der Notwendigkeit einer nachhaltigen sozioökonomischen Entwicklung von wesentlicher Bedeutung. Das KMU-Genossenschaftsgesetz von 1949 ist für kleine und mittlere Unternehmen gedacht, die nicht über die nötigen finanziellen Mittel verfügen, um auf der Grundlage gegenseitiger Hilfe gemeinsame Geschäfte zu tätigen und ihren wirtschaftlichen Status zu verbessern. Die Schaffung eines Gesetzes über Arbeitnehmergenossenschaften würde die weitere Formalisierung der Möglichkeit der Umwandlung von Unternehmen in Arbeitnehmergenossenschaften in jedem Wirtschaftszweig ermöglichen. Die Unternehmensnachfolge an Arbeitnehmer würde eine gerechtere Wirtschaft schaffen, in der die Dreifaltigkeit von Eigentum (Investoren), Management (Manager) und Wertschöpfung/Nutzung (Arbeitnehmer, Nutzer) zum Nutzen der aktiven Mitglieder ausgeglichen ist.
Die Zahl der KMU in Japan ist in den letzten 20 Jahren um 1 Million gesunken
Es wäre großartig, wenn wir bereits über die genossenschaftliche Eigentumsnachfolge bei großen Organisationen diskutieren könnten. Allerdings ist mir bisher keine "Buy-Twitter-Initiative" in Japan bekannt. Die unmittelbarere Chance für Plattform-Kooperativismus könnte also bei kleinen und mittleren Unternehmen liegen. In den letzten 20 Jahren ist die Zahl der KMU in Japan um etwa 1 Million gesunken, und die Zahl der KMU-Beschäftigten ging von 80 % auf 70 % der Gesamtbeschäftigung zurück (White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan 2016). Ich bin mir nicht sicher, inwieweit die demografischen Herausforderungen der alternden Gesellschaft die Ursache für einen solchen Rückgang insbesondere im digitalen Sektor sind, da die zunehmende Marktdominanz der großen Unternehmen ein inhärentes Merkmal vieler digitaler Plattformen ist.
Möglichkeit der Eigentumsnachfolge für Mitarbeiter
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass japanische Beobachter das Verschwinden von KMUs aufgrund eines Mangels an erfolgreicher Nachfolgeregelung bedauern. Ein ähnliches Problem stellt die anhaltende Landflucht dar. Es wird erwähnt, dass, wenn die Unternehmensnachfolge in KMU zum Problem wird, die Unternehmensnachfolge an familienfremde Personen, wie z. B. Mitarbeiter, zunimmt (Kubota, 2010). Meines Erachtens gibt es also viele Möglichkeiten, den kooperativen Weg zu fördern, auch wenn die vorherrschenden Nachfolgemodelle für Familienunternehmen auf die Familie oder Dritte, die keine Mitarbeiter sind, ausgerichtet sind und eine Trennung von Eigentum und Management vorsehen. Japan ist derzeit noch eines der wenigen entwickelten Länder ohne ein Gesetz über Arbeitnehmerkooperationen, was sicherlich nicht hilfreich ist.
In der Landwirtschaft beispielsweise wird der Aspekt der Nachfolge und Vererbung (weltweit) weniger erforscht, da man der Ansicht ist, dass die landwirtschaftlichen Familienbetriebe ohnehin aussterben werden. Da jedoch immer noch viele landwirtschaftliche Betriebe im Besitz von Familien sind und von diesen bewirtschaftet werden, könnte ein neues Interesse an generationenübergreifenden sowie inner- und zwischenfamiliären genossenschaftlichen Lösungen, wie z. B. Arbeitnehmergenossenschaften, entstehen.
Japanische Unternehmenskooperation
Japanische Kleinunternehmen arbeiten in der Regel stark zusammen und vergeben Unteraufträge zwischen Unternehmen, auch zur Sanierung von (angeschlagenen) Kleinunternehmen. Es gibt ein System von Genossenschaften für kleine und mittlere Unternehmen auf der Grundlage des KMU-Genossenschaftsgesetzes von 1949, das kleinen und mittleren Unternehmen, die nicht über ausreichende finanzielle Mittel verfügen, die Durchführung gemeinsamer Geschäfte im Geiste der gegenseitigen Hilfe erleichtert, um ihren wirtschaftlichen Status zu verbessern. Bei den Genossenschaften handelt es sich z. B. um Ladengemeinschaften, Handelskettengemeinschaften, gemeinsame Investitionsgesellschaften und freiwillige Gruppen.
Das japanische Geschäftssystem, das auch als "Co-opetition" bezeichnet wird, eine Mischung aus hartem Wettbewerb und kollektivistischer japanischer Kultur, könnte ein fruchtbarer Boden für die #platformcoopjp sein. Andererseits wirft die Tendenz zur Spezialisierung der Mitarbeiter, zu einem Kollektiv beizutragen, die Frage auf, wie leicht Mitarbeiter die Initiative ergreifen und eine aktivere Rolle (Intrapreneurship) übernehmen können, wenn sie Teil einer mitarbeitereigenen/geführten Organisation werden.
https://www.facebook.com/platformcoopjp
Das Konsortium Platform Cooperativism Japan (PCJ) setzt seine Zusammenarbeit und Forschung fort, um die Möglichkeiten der Anwendung kooperativer (Plattform-)Lösungen für Unternehmensnachfolgen zu erkunden und die gewonnenen Erkenntnisse auch außerhalb Japans weiterzugeben.
Einen Überblick über die sozioökonomische Situation Japans und die #Genossenschaftslandschaft finden Sie in den folgenden Artikeln(https://mathias-sager.com/2017/10/19/cooperatives-in-japan-article-series-overview/)
Referenzen
Ministerium für Wirtschaft, Handel und Industrie (2016). White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan 2016. Die Agentur für kleine und mittlere Unternehmen
Kubota, N. (2010). 非親族承継における所有と経営の分離. 日本経営診断学会論集, 9145-151. doi:10.11287/jmda.9.145
[Netzneutralität] (Cyber) Gebietsentwicklung: Im Besitz der Landlords oder der Bevölkerung?
Der König hat im Kampf um die Verteidigung seiner Krone das virtuelle Land an die Grundbesitzer übergeben. Jetzt zahlen die Bauern die Maut an die privilegierte Klasse, die das Online-Territorium zur Maximierung ihrer eigenen finanziellen Gewinne und ihres Einflusses beherrscht. Wie wird der Aufstand aussehen? Zeit für (neue) Allianzen für eine effektive und hoffentlich gewaltfreie Rebellion.
Teil der Lösung:
Plattform Kooperativismus Japan (PCJ)
Platform Cooperativism Japan (PCJ) verbindet die Hauptakteure des entstehenden Ökosystems der Plattformökonomie, um Synergien im Streben nach mehr gemeinsamen Werten, Eigentum und Governance zu schaffen. Das PCJ-Konsortium unterstützt die kooperative digitale Wirtschaft durch Forschung, Experimente, Bildung, Interessenvertretung, Dokumentation bewährter Praktiken, technische Unterstützung, Koordinierung der Finanzierung und Veranstaltungen.
Inspiration aus der Geschichte der Schweiz:
Die Alte Eidgenossenschaft entstand als spätmittelalterliches Bündnis zwischen den Gemeinden der Täler in den Zentralalpen, die damals zum Heiligen Römischen Reich gehörten, um die Wahrnehmung gemeinsamer Interessen wie den freien Handel zu erleichtern und den Frieden entlang der wichtigen Handelswege durch die Berge zu sichern. Mit dem Aufstieg der Habsburger Dynastie versuchten die Könige und Herzöge von Habsburg, ihren Einfluss auf diese Region auszuweiten und sie unter ihre Herrschaft zu bringen. Die ausländischen Grundherren erhoben Mautgebühren von den Brücken. Es kam zu Aufständen gegen die Habsburger, die jedoch schnell niedergeschlagen wurden. Diese Zeit der Unruhen veranlasste die Waldstätten zu einer engeren Zusammenarbeit, um ihre Reichsfreiheit zu erhalten oder wiederzuerlangen. Am 1. August 1291 wurde zwischen den Waldgemeinden ein Ewiger Bund zur gegenseitigen Verteidigung gegen einen gemeinsamen Feind geschlossen. Den drei Gründungskantonen der Schweizerischen Eidgenossenschaft, wie die Konföderation genannt wurde, gelang es mehrmals, die habsburgischen Heere zu besiegen und sich eine faktische Unabhängigkeit vom Reich zu sichern. Mit dem Freibrief an die "Talbewohner" wurde die faktisch errungene Unabhängigkeit von den Habsburgern rechtlich anerkannt und festgeschrieben.
https://en.wikipedia.org/wiki/Growth_of_the_Old_Swiss_Confederacy, https://en.wikipedia.org/wiki/Swiss_neutrality
Plattform Kooperativismus Japan (PCJ): Generationsübergreifend, multidisziplinär und interkulturell
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Soziale Netzwerke, wieder in Ihrer Hand
Das weltweit größte freie, quelloffene, dezentrale Mikroblogging-Netzwerk
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Finden Sie Ihre perfekte Gemeinde
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Fühlen Sie sich in Ihrer Gemeinde sicher
Mastodon verfügt über wirksame Anti-Missbrauchs-Tools, mit denen Sie sich vor Online-Missbrauch schützen können. Bei kleinen, vernetzten Gemeinschaften bedeutet dies, dass es mehr Moderatorengibt, an die Siesich wenden können, um bei einer Situation zu helfen. Das bedeutet auch, dass du wählen kannst, wer deine Beiträge sieht: Freunde, deine Gemeinschaft oder das gesamte Fediversum.
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- Einfacher Einsatz Ihrer eigenen
- Man nennt sie Tröten
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Satodigi(tal): Die Vision eines kooperativen, plattformgestützten nachhaltigen (digitalen) Produktionslandschaftsmanagements
Entwurf einer japan-spezifischen Vision aus der Perspektive der Platform Cooperativism Japan (PCJ) .
(Psycho-)Logische Fallen für bessere Lösungen umgehen
Zusammenfassung. Soziale Fallen sind Situationen, in denen Individuen kurzfristig rationale (und oft egoistische) Entscheidungen treffen, die jedoch langfristig zu negativen kollektiven Ergebnissen führen. Einige psycho-(logische) Fallen beinhalten eine isolierende und einschränkende Sicht auf die verfügbaren Verhaltensoptionen. Da sich jeder kompetent fühlen muss, um in Zukunft handeln zu können, führt die Versagensfalle dazu, dass Menschen ihr Potenzial für weiteres Lernen verleugnen und sich in aufgabenirrelevantem Aktionismus üben. Der Irrtum der versunkenen Kosten ist ein solches Beispiel, bei dem aufgrund der bereits getätigten Investitionen eine Abneigung gegen die Änderung eines erfolglosen Verhaltens besteht. Die meisten sozialen Probleme sind keine unglücklichen Ereignisse; sie haben damit zu tun, ob wir unser Lösungsdesign auf Beobachtungen statt auf Annahmen stützen und ob wir unsere Pflicht akzeptieren, so zu handeln, als ob wir anderen vertrauten, obwohl es immer Beweise für die Unzuverlässigkeit von Menschen gibt. Anstatt unseren Kampf ums Überleben auf den individuellen Wettbewerb zu beschränken, können wir als institutionelle Unternehmer handeln und Gruppen und Gesellschaften in eine bessere Zukunft führen.
Lesen Sie weiter (Psycho-)Logische Fallen für bessere Lösungen überwinden
Gerüst für kooperatives Lernen
Im menschlichen Miteinander fehlt es nicht an technischen, sondern an kooperativen Kommunikationsfähigkeiten. Die gute Nachricht ist, dass pro-soziales Verhalten erlernt werden kann. Kollektive Argumentation ist ein Mittel, um das Engagement der Lernenden in der Gruppenarbeit zu fördern. Auch das Aushandeln von Werten ist von entscheidender Bedeutung, um ein gemeinsames Gefühl von Handlungsfähigkeit und Verantwortlichkeit zwischen Lehrern und Schülern zu erreichen. Beim computergestützten Lernen sind ein konsequentes Engagement in Form von Gleichberechtigung und das Aufzeigen von Vorteilen, die über einzelne Beiträge hinausgehen, sowie die Verwendung von Spielformaten vielversprechende Wege, um die Zusammenarbeit in Lernumgebungen zu fördern.
Individuelle und kollektive Produkte und Erzeuger der Gesellschaft
Inhalt 1. Entwicklung von Handlungskompetenz, 2. Vorausschauendes Denken, Intentionalität, Reaktionsfähigkeit und Selbstreflexion, 3. kollektive Wirksamkeit: gemeinsamer Glaube an Handlungsfähigkeit, 4. angewandte kollektive Handlungsfähigkeit
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