Wir können eine Rose trotz ihrer Dornen halten. Genauso ist es mit der Berührung einer defensiven Seele. Die Kunst besteht darin, nicht anzugreifen, die Dornen zu respektieren und sich nicht zu verletzen. Nur so kann man die Stacheln irgendwann überflüssig machen.
Viel Spaß beim Anschauen (www.mathias-sager.com), und wenn Ihnen gefällt, was Sie sehen, herzlich willkommen, und bitte verbreiten Sie es weiter. Danke!
Starke Kultur - schwache Kultur
Eine starke Organisationskultur fördert Führung und Motivation, birgt aber die Gefahr, dass sie zu starr und unflexibel wird. Eine Führungskraft muss ein Gleichgewicht zwischen der Unflexibilität einer starken Organisationskultur und dem Widerstand gegen Veränderungen durch eine zu schwache Organisationskultur finden.
Schaffung von die Notwendigkeit von Veränderungen
Eine Führungskraft analysiert und erkennt, dass eine unbefriedigende Situation vorliegt, und schafft und kommuniziert dann das erforderliche Gefühl der Dringlichkeit.
Verhalten ändern
Verhaltensänderungen lassen sich zwar "erzwingen", aber für positive Einstellungsänderungen wie Solidarität und Verantwortungsbewusstsein sind sie möglicherweise unwirksam.
Auftauen, ändern, wieder einfrieren
Die Menschen wollen in der Regel ihre gewohnte Situation nicht aufgeben. Um eine Veränderung herbeizuführen, sollten die für den Wandel verantwortlichen Personen beruhigen, einbeziehen, befähigen, unterstützen und den Wandel feiern.
"Die Menschen haben Millionen von Gesetzen gemacht, um Verbrechen zu bestrafen, aber nicht ein einziges, um Tugend zu belohnen. Dragonetti (1766)
Solidarität und Rechenschaftspflicht
Die Zahlungen lösen das Solidaritätsproblem in einem von Wettbewerb und Karriere geprägten Umfeld nicht. Führung, die auf Selbsterkenntnis beruht (z. B. dienende Führung), schafft ein Gefühl von mehr Bedeutung und Zugehörigkeit und fördert Verantwortlichkeit und Selbstführung.
Widerstand vs. Apathie
Widerstand kann der Apathie vorzuziehen sein, da der Widerstand echte Probleme in den Vorschlägen aufzeigen kann und eine Energie entsteht, die als Quelle für das Engagement von bekehrten Anhängern dient.
Kulturelle Kontext
Die (transformationale) Führung muss je nach kulturellem Kontext, z. B. Kollektivismus/Individualismus und Machtdistanz, feinabgestimmt werden. Zum Beispiel auf individueller Ebene: Eine geringe Machtdistanz fördert ein höheres emotionales Engagement für transformationale Führung.
Material von der Sitzung am 9. Januar 2019, 19:30 - 21:00 in Tokio (bei J-Global, Yaesu)
Kurs-2-Sitzung-5-Führung-Kulturelle-Bedrohungen-und-Veränderung_v03-komprimiert
Inhalt
Kooperatives Verhalten entsteht dort, wo es wertgeschätzt wird
Es wird oft angenommen, dass Frauen eher dazu neigen, ihre Kooperationsbereitschaft für einen erfolgreichen internationalen Einsatz zu nutzen, vor allem dann, wenn die indirekte Kommunikation der kulturell angemessene Stil ist, wie es in kontextreichen Kulturen wie Asien tendenziell der Fall ist [1]. Kooperative und kommunikative Qualitäten (im Gegensatz zu eher wettbewerbsorientierten) wurden stereotyp den Frauen zugeschrieben [2]. Untersuchungen zeigen, dass die Kooperationsbereitschaft stark vom Umfeld bzw. der Organisation abhängt, in der sie mehr oder weniger geschätzt wird.
Kooperatives Konfliktmanagement
Kooperative Ansätze im Umgang mit Konflikten wirken sich positiv auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und ausländischer Führungskraft aus, wie eine Studie auch für den chinesischen Kontext bestätigt [3]. Da westliche Methoden in Schwellenländern zu Konfrontationen führen können, müssen widersprüchliche Werte und Praktiken zwischen verschiedenen Partnern gelöst werden [4].
Mittel zur Förderung der Zusammenarbeit
Verschiedene Kulturen sollten als unterschiedlich anerkannt werden. Eine soziale Kategorisierung zwischen Einheimischen und Ausländern kann verdeutlichen, wer Hilfe braucht und wer sie leisten kann [5]. Es gibt auch andere beeinflussbare Mittel zur Förderung der Zusammenarbeit. So helfen beispielsweise kooperative Ziele für Führungskräfte bei der kulturübergreifenden Führung [6]. Die Konzentration auf langfristige Beziehungen und Zusammenarbeit trägt zu vorteilhaften Auslandserfahrungen bei [7]. Auf Soft Skills ausgerichtete Beziehungen (d. h. Guanxi-Beziehungen im Osten) führen zu einem Umfeld, das kooperative und positive Interdependenzen zwischen den Mitarbeitern fördert [8].
Gleiche Behandlung zur Aufrechterhaltung der Kooperationsbereitschaft
Wenn Expatriates begünstigt werden, könnten einheimische Mitarbeiter eine ungerechte Behandlung wahrnehmen, was ihre Motivation, Kooperationsbereitschaft und Arbeitsleistung beeinträchtigen könnte; ein Umstand, dessen sich auch die Personalabteilung und das Global Talent Management (GTM) multinationaler Unternehmen (MNU) bewusst sein müssen [9].
Referenzen
[1] Tung, R. L. (1997). Kanadische Expatriates im asiatisch-pazifischen Raum: Eine Analyse ihrer Einstellung zu und Erfahrung mit internationalen Entsendungen. Vortrag auf der Tagung der Society for Industrial and Organizational Psychology, St. Louis, MO.
[2] Jelinek, Mariann, a., & Nancy J. Adler, a. (1988). Women: World-Class Managers for Global Competition. The Academy Of Management Executive (1987-1989), (1), 11.
[3] Yifeng, C., Dean, T., & Sofia Su, F. (2005). ZUSAMMENARBEIT MIT AUSLÄNDISCHEN MANAGERN: KONFLIKTMANAGEMENT FÜR EFFEKTIVE FÜHRUNGSBEZIEHUNGEN IN CHINA. International Journal Of Conflict Management, (3), 265. doi:10.1108/eb022932
[4] Danis, W. M. (2003). Unterschiede in Werten, Praktiken und Systemen zwischen ungarischen Managern und westlichen Expatriates: Ein Ordnungsrahmen und eine Typologie. Journal Of World Business, 38(3), 224-244. doi:10.1016/S1090-9516(03)00020-8
[5] Leonardelli, G. J., & Toh, S. M. (2011). Perceiving expatriate coworkers as foreigners encourages aid: social categorization and procedural justice together improve intergroup cooperation and dual identity. Psychological Science, 22(1), 110-117. doi:10.1177/0956797610391913
[6] Yifeng, N. C., & Tjosvold, D. (2008). Zielinterdependenz und Beziehung zwischen Führungskraft und Mitglied für kulturübergreifende Führung in ausländischen Unternehmen in China. Leadership & Organization Development Journal, 29(2), 144-166. doi:10.1108/01437730810852498
[7] Pfeiffer, J. (2003). Internationale NRO und primäre Gesundheitsversorgung in Mosambik: die Notwendigkeit eines neuen Modells der Zusammenarbeit. Sozialwissenschaft & Medizin (1982), 56(4), 725-738.
[8] Yang, F. X., & Lau, V. M. (2015). Does workplace guanxi matter to hotel career success? International Journal Of Hospitality Management, 4743-53.
[9] Soo Min, T., & DeNisi, A. S. (2005). Eine lokale Perspektive für den Erfolg von Expatriates. Academy Of Management Executive, 19(1), 132-146. doi:10.5465/AME.2005.15841966
