Tag Archives: Cross-Cultural-Competency
Mobilität, kulturelle Beweglichkeit und kulturelle Bescheidenheit
Führung, (kulturelle) Bedrohungen und Wandel
Starke Kultur - schwache Kultur
Eine starke Organisationskultur fördert Führung und Motivation, birgt aber die Gefahr, dass sie zu starr und unflexibel wird. Eine Führungskraft muss ein Gleichgewicht zwischen der Unflexibilität einer starken Organisationskultur und dem Widerstand gegen Veränderungen durch eine zu schwache Organisationskultur finden.
Schaffung von die Notwendigkeit von Veränderungen
Eine Führungskraft analysiert und erkennt, dass eine unbefriedigende Situation vorliegt, und schafft und kommuniziert dann das erforderliche Gefühl der Dringlichkeit.
Verhalten ändern
Verhaltensänderungen lassen sich zwar "erzwingen", aber für positive Einstellungsänderungen wie Solidarität und Verantwortungsbewusstsein sind sie möglicherweise unwirksam.
Auftauen, ändern, wieder einfrieren
Die Menschen wollen in der Regel ihre gewohnte Situation nicht aufgeben. Um eine Veränderung herbeizuführen, sollten die für den Wandel verantwortlichen Personen beruhigen, einbeziehen, befähigen, unterstützen und den Wandel feiern.
"Die Menschen haben Millionen von Gesetzen gemacht, um Verbrechen zu bestrafen, aber nicht ein einziges, um Tugend zu belohnen. Dragonetti (1766)
Solidarität und Rechenschaftspflicht
Die Zahlungen lösen das Solidaritätsproblem in einem von Wettbewerb und Karriere geprägten Umfeld nicht. Führung, die auf Selbsterkenntnis beruht (z. B. dienende Führung), schafft ein Gefühl von mehr Bedeutung und Zugehörigkeit und fördert Verantwortlichkeit und Selbstführung.
Widerstand vs. Apathie
Widerstand kann der Apathie vorzuziehen sein, da der Widerstand echte Probleme in den Vorschlägen aufzeigen kann und eine Energie entsteht, die als Quelle für das Engagement von bekehrten Anhängern dient.
Kulturelle Kontext
Die (transformationale) Führung muss je nach kulturellem Kontext, z. B. Kollektivismus/Individualismus und Machtdistanz, feinabgestimmt werden. Zum Beispiel auf individueller Ebene: Eine geringe Machtdistanz fördert ein höheres emotionales Engagement für transformationale Führung.
Material von der Sitzung am 9. Januar 2019, 19:30 - 21:00 in Tokio (bei J-Global, Yaesu)
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Hoffnung, Leben mit Ungewissheit und Ambiguitätstoleranz
Zusammenfassung. Angesichts ungewisser, bedrohlicher Zukunftsaussichten werden gegenwärtige mehrdeutige Informationen oft negativer interpretiert als dies in einem sicheren Kontext der Fall wäre. Schwarz-Weiß-Denken behindert die positive Entschlüsselung von mehrdeutigen Informationen. Menschen, die in Offenheit erzogen wurden und gelernt haben, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, können ihre Toleranz auch in Gefahrensituationen besser aufrechterhalten. Die Abhängigkeit des Einzelnen von hierarchischer Macht kann zu geschlossenen psychischen Systemen führen, die zunehmend unfähig sind, Unterschiede, Mehrdeutigkeiten und Ungewissheiten zu tolerieren. Die Förderung der Hoffnung könnte ein nützlicher Ansatz sein, um die Intoleranz gegenüber Ungewissheit zu verringern und mehr Raum für überlegte und einfühlsame Entscheidungen zu schaffen. Es wird entscheidend sein, wie wir unseren Kindern Hoffnung einflößen und sie dabei unterstützen, konstruktiv mit Ungewissheiten zu leben und gleichzeitig eine hohe Toleranz für Mehrdeutigkeiten und Aufgeschlossenheit zu bewahren, die erforderlich sind, um die angestrebten Lösungen zum Wohle aller zu finden. Was haben Sie aus unsicheren/uneindeutigen Situationen gelernt und wie haben Sie gelernt, eine Toleranz dafür zu entwickeln?
Der Unterschied zwischen "Unsicherheit" und "Mehrdeutigkeit
Intoleranz der Ungewissheit und Intoleranz der Mehrdeutigkeit werden oft verwechselt. Obwohl IU und IA sich überschneidende Konzepte sind, können sie wie folgt unterschieden werden: Intoleranz gegenüber Unsicherheit bezieht sich auf zukünftige negative Ereignisse, die Sorgen verursachen, und Intoleranz gegenüber Mehrdeutigkeit bezieht sich auf negative Reize in der Gegenwart [3]. Außerdem beruht die Intoleranz gegenüber Ungewissheit auf der Tatsache, dass Informationen über die Ergebnisse einer Situation fehlen, während die Intoleranz gegenüber Mehrdeutigkeit durch ambivalente oder widersprüchliche Informationen über eine Situation gekennzeichnet ist [5].
Die Auswirkung der Intoleranz gegenüber Unsicherheit auf die Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit
In der Diskussion um den Artikel https://mathias-sager.com/2018/06/12/tolerance-for-ambiguity-as-a-gateway-to-leadership-opportunity/ ist mir klar geworden, dass Ambiguitätstoleranz bzw. Intoleranz für Ambiguität auch stark kontextabhängig sein kann. Vielen Dank an alle Beteiligten für den Anstoß zu dieser weiteren Recherche. Während ich im letzten Artikel von allgemeinen Geschäftssituationen in Zeiten relativen Friedens in demokratischen Ländern ausgegangen bin, muss das Verhalten von Individuen unter hochgradig stressigen (z.B. militärischen) Bedingungen in bedrohlichen Umgebungen spezifisch untersucht werden, einschließlich der Konzepte von Ungewissheit und Mehrdeutigkeit. Ich hoffe, dass dieser Artikel einen Beitrag zu dieser Diskussion leisten kann.
Die Ambiguitätstoleranz eines Individuums kann im Kontext von Bedrohung durch Ungewissheit reduziert werden, insbesondere wenn eine erhöhte Intoleranz gegenüber Ungewissheit besteht. Mit anderen Worten: Angesichts ungewisser zukünftiger bedrohlicher Ergebnisse werden gegenwärtige mehrdeutige Informationen negativer interpretiert als dies in einem sicheren Kontext der Fall wäre [4]. Außerdem könnte nicht nur die Bedrohung selbst, sondern auch die möglicherweise stärkere Verbreitung von Stereotypen (z. B. von Feinden) ein Schwarz-Weiß-Denken fördern , das eine offene Denkweise behindert, wie sie zur positiven Entschlüsselung mehrdeutiger Informationen erforderlich ist. Menschen, die in Offenheit erzogen wurden und gelernt haben, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, können ihre Toleranz auch in Gefahrensituationen besser aufrechterhalten [7].
Im Allgemeinen haben wir die Wahl zwischen Besorgnis und Grausamkeit. Aber wie das obige Beispiel gezeigt hat, beeinflussen manchmal nicht so offensichtliche Faktoren unsere Neigung zu einer der beiden Optionen, denn Intoleranz gegenüber einer unklaren Situation, die durch drohende Ungewissheit hervorgerufen wird, kann Reaktionen der Selbstverteidigung auslösen, die auf unkontrollierten Vorurteilen beruhen. Bei der Befragung von Tätern während des Völkermords in Ruanda zeigte sich, dass die Abhängigkeit des Einzelnen von hierarchischer Macht zu geschlossenen psychischen Systemen führte, die Unterschiede, Mehrdeutigkeiten und Ungewissheiten nicht tolerieren konnten [10].
Hoffnung und Widerstandskraft, um Unsicherheit zu ertragen
In einer Zeit, in der immer mehr Menschen in einem von Krieg und Katastrophen geprägten Umfeld leben, ist Resilienz ein weiteres wichtiges Konzept. Hoffnung im Zusammenhang mit Resilienz ermöglicht es dem Einzelnen, sich eine bessere Zukunft vorzustellen und die Gegenwart trotz der Ungewissheit über das Erreichen einer solchen Zukunft zu ertragen [9]. Auf diese Weise könnte die Förderung der Hoffnung ein nützlicher Ansatz sein, um die Intoleranz gegenüber Ungewissheit zu verringern und folglich die Ambiguitätstoleranz zu erhöhen, um eine offenere Einstellung zu erreichen, die Raum für durchdachte und einfühlsame Entscheidungen lässt.
Wachstums- versus Sicherheitsorientierung
Maslow (1968) wies darauf hin, dass wir in unserem täglichen Leben entweder auf Wachstum oder auf Sicherheit ausgerichtet sind und dass eine Wachstumsorientierung für die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden günstiger ist [1]. Wenn der Selbstschutz (Bedürfnisse) reduziert wird, kann ein Selbstbewusstsein entstehen, das die Wertschätzung vielfältiger Möglichkeiten in Situationen erleichtert. Dies könnte die Phase der persönlichen Entwicklung sein, in der Toleranz für Mehrdeutigkeit als die Fähigkeit, Paradoxe zu akzeptieren, möglich wird [2]. Systeme der Massenkonformität, des Autoritarismus und des Nationalismus/Rassismus werden als Mittel zur Sicherheit angeboten, leider aber auf Kosten der Wachstumsmöglichkeiten durch Autonomie, Kreativität und den Einsatz der Vernunft. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde dies deutlich, und es entstanden starke Bewegungen hin zu einem offenen Geist, der Ambiguität toleriert und sowohl den Bedürfnissen nach Sicherheit als auch nach Wachstum gerecht werden kann [8]. Es ist eine Aufgabe der Gesellschaft, die nächste Generation auf das Leben vorzubereiten, und es wird von entscheidender Bedeutung sein, wie wir unseren Kindern Hoffnung einflößen und sie darin unterstützen, konstruktiv mit Ungewissheiten zu leben und dabei eine hohe Ambiguitätstoleranz und Aufgeschlossenheit zu bewahren, die erforderlich sind, um die angestrebten Lösungen zum Wohle aller zu finden [6].
Was haben Sie aus unsicheren/unklaren Situationen gelernt und wie haben Sie gelernt, eine Toleranz dafür zu entwickeln?
Referenzen
[1] Maslow, A. H. (1968). Auf dem Weg zu einer Psychologie des Seins. New York: Van Nostrand Reinhold.
[2] Hartman, D., & Zimberoff, D. (2008). Höhere Stadien der menschlichen Entwicklung. Zeitschrift für herzzentrierte Therapien, 11(2), 3-95.
[3] Grenier, S., Barrette, A. M., & Ladouceur, R. (2005). Intoleranz der Ungewissheit und Intoleranz der Mehrdeutigkeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede. PERSÖNLICHKEIT UND INDIVIDUELLE UNTERSCHIEDE, (3). 593.
[4] Neta, M., Cantelon, J., Haga, Z., Mahoney, C. R., Taylor, H. A., & Davis, F. C. (2017). Der Einfluss von unsicherer Bedrohung auf affektive Verzerrungen: Individuelle Unterschiede in der Reaktion auf Mehrdeutigkeit. Emotion, 17(8), 1137-1143. doi:10.1037/emo0000349
[5] Kirschner, H., Hilbert, K., Hoyer, J., Lueken, U., & Beesdo-Baum, K. (2016). Psychophysiologische Reaktivität während der Unsicherheits- und Ambiguitätsverarbeitung bei High und Low Worriers. Journal Of Behavior Therapy And Experimental Psychiatry, 5097-105. doi:10.1016/j.jbtep.2015.06.001
[6] Einwanger, J. (2014). Wie riskant ist Sicherheit? (Deutsch). Pädiatrie & Pädologie, 49(4), 33. doi:10.1007/s00608-014-0152-4
[7] Bright, L. K., & Mahdi, G. S. (2012). U.S./Arabische Überlegungen zu unserer Ambiguitätstoleranz. Adult Learning, 23(2), 86-89.
[8] Rohde, J. (2015). Rezension von The open mind: Cold War politics and the sciences of human nature. Journal Of The History Of The Behavioral Sciences, 51(3), 343-345. doi:10.1002/jhbs.21739
[9] Wilson, M. J., & Arvanitakis, J. (2013). Der Resilienz-Komplex. M/C Journal, 16(5), 17.
[10] Böhm, T. (2006). Psychoanalytische Aspekte zu Tätern im Völkermord: Experiences from Rwanda. Scandinavian Psychoanalytic Review, 29(1), 22-32. doi:10.1080/01062301.2006.10592776
Ambiguitätstoleranz als Tor zu den Chancen von Führungskräften
Die Notwendigkeit von Ambiguitätstoleranz
Die Fachkräfte von heute müssen in technologieintensiven Umgebungen erfolgreich sein [1]. Organisationen im Informationszeitalter sind durch raschen Wandel und Unsicherheit gekennzeichnet [2]. Die fortschreitende Globalisierung birgt Herausforderungen durch Mehrdeutigkeiten, die durch immer neue, komplexe und sich verändernde sozioökonomische, umweltbezogene, technologische und personelle Faktoren verursacht werden [3]. Die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten zu tolerieren, wird daher für erfolgreiche Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen immer wichtiger [1].
Definition
"Das Konstrukt der Ambiguitätstoleranz (oder Intoleranz gegenüber Ambiguität) bezieht sich auf die Disposition oder Tendenz einer Person im Umgang mit unsicheren Situationen" [4, S.1]. Das Konzept wird im Bereich des Organisationsverhaltens auch als "ein Bewältigungsmechanismus für den Umgang mit organisatorischen Veränderungen" beschrieben [5].
Ambiguitätstoleranz als Leistungsfaktor
Es wurde festgestellt, dass Ambiguitätstoleranz die organisatorischen Leistungsfaktoren unterstützt, wie z. B. [2]:
- Achtsamkeit
- Aufgeschlossenheit für interkulturelle Arbeit und Zusammenarbeit
- Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
- Fehlertoleranz
- Das Eingehen von Risiken
- Kreativität und Innovation
- Selbstüberwachung
- Unternehmertum, unternehmerische Leistung und
- Leistung der Führungskräfte
- Die Finanz- und Marktleistung eines Unternehmens
Bedeutung für die (globale) Führung
"Der Umgang mit Mehrdeutigkeit wird selten gelehrt, aber leistungsstärkere Führungskräfte neigen dazu zu verstehen, dass Ungewissheit das Tor zu Chancen sein kann" (6, S. 30).
Tatsächlich beeinflusst die Ambiguitätstoleranz (oder -intoleranz) das eigene Verhalten und folglich auch den Führungs- und Entscheidungsstil [4]. Studien haben ergeben, dass Expatriates mit hoher Ambiguitätstoleranz sich besser an globale Arbeitsplätze und interkulturelle Umgebungen anpassen und dort bessere Leistungen erbringen [3].
Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit üben
Die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften sollte an die sich schnell entwickelnde Geschäftswelt angepasst werden, z. B. durch die Bereitstellung innovativer Lernstrategien wie Simulationen [2]. Das Verbesserungspotenzial und der Lernfortschritt in Bezug auf die Ambiguitätstoleranz können mit entsprechenden psychometrischen Beurteilungen gemessen und entsprechend als eine wichtige Führungsfähigkeit überwacht werden [3].
Referenzen
[1] Arlitsch, K. (2016). Tolerating Ambiguity: Leadership Lessons from Off-Road Motorcycling. Journal Of Library Administration, 56(1), 74-82. doi:10.1080/01930826.2015.1113063
[2] Brendel, W. )., Hankerson, S. )., Byun, S. )., & Cunningham, B. ). (2016). Cultivating leadership Dharma: Measuring the impact of regular mindfulness practice on creativity, resilience, tolerance for ambiguity, anxiety and stress. Journal Of Management Development, 35(8), 1056-1078. doi:10.1108/JMD-09-2015-0127
[3] Herman, J. L., Stevens, M. J., Bird, A., Mendenhall, M., & Oddou, G. (2010). Die Skala für Ambiguitätstoleranz: Towards a more refined measure for international management research. International Journal Of Intercultural Relations, 34(1), 58-65. doi:10.1016/j.ijintrel.2009.09.004
[4] Kajs, L. T., & McCollum, D. L. (2009). Untersuchung der Ambiguitätstoleranz im Bereich der pädagogischen Führung. Academy Of Educational Leadership Journal, 13(2), 1-16.
[5] Judge, T.A., Thoresen, C.J., Pucik, V. und Welbourne, T.M. (1999), "Managerial coping with organizational change: a dispositional perspective", Journal of Applied Psychology, Vol. 84 No. 1, pp. 107-122, doi: 10.1037/0021-9010.84.1.107.
[6] Shullman, S. L., & White, R. P. (2012). Build Leadership's Tolerance for Ambiguity. Chief Learning Officer, 11(10), 30-33.
Die Entwicklung von kultureller Agilität (Ein Literaturüberblick)
Einführung
Die fortschreitende Globalisierung erfordert neue Arbeitsplatzkompetenzen [1]. Unter Global Talent Managern herrscht die ernüchternde Erkenntnis, dass Menschen, die in einem zunehmend globalen Umfeld arbeiten, vor der Herausforderung stehen, sich die notwendige kulturelle Beweglichkeit anzueignen [2]. In der heutigen Welt gehören globales Talentmanagement, Mobilität und kulturelle Beweglichkeit zusammen [3]. Die "Überbrückung der globalen Qualifikationslücke" durch internationale Entsendungen wurde von mehr als 1.200 weltweit befragten CEOs als Priorität eingestuft ([4]. S. 19).
Der Begriff "kulturelle Agilität" wurde bereits früher verwendet, z. B. von Freedman (2003), der kulturelle Agilität in weltweit arbeitenden Teams für erforderlich hielt [5]. In Caligiuris (2012) Buch wird dieser Begriff genauer definiert als eine "Megakompetenz, die es Fachleuten ermöglicht, in kulturübergreifenden Situationen erfolgreich zu arbeiten. . . [Sie ist] eine Kombination aus natürlichen Fähigkeiten, Motivation zum Erfolg, angeleitetem Training, Coaching und Entwicklung im Laufe der Zeit" ([6] S. 4-5). In Caligiuris Werk findet man eine spätere, schlankere Version, die wie folgt lautet: "Kulturelle Agilität ist die Fähigkeit, schnell, bequem und effektiv in verschiedenen Kulturen und mit Menschen aus verschiedenen Kulturen zu arbeiten" [7]. Andere Forscher akzeptierten, dass kulturelle Agilität in kulturübergreifenden beruflichen Kontexten eine Rolle spielt [8].
Theoretischer Hintergrund
Nach der Analyse von Gibbs und Boyraz (2015) werden kulturelle Intelligenz (CQ), globales Denken und kulturelle Agilität manchmal austauschbar verwendet, und die meisten Wissenschaftler dürften zustimmen, dass diese Konzepte zumindest miteinander verbunden sind [9]. In der Form, in der die Megakompetenz kulturelle Agilität in die vier Kategorien Verhalten, Psychologie, kulturübergreifende Interaktionen und Entscheidungen unterteilt ist und ein Dutzend weiterer spezifischer Komponenten umfasst, scheint kulturelle Agilität alles zu enthalten, was für eine erfolgreiche Leistung in einem kulturübergreifenden Umfeld erforderlich ist [10]. Die sogenannte "jangle fallacy" (Kelley, 1927, zitiert in Brenneman, Klafehn, Burrus, Roberts, & Kochert, 2016) liegt vor, wenn ein Konstrukt anders konzeptualisiert und daher auch anders benannt wird [11]. Dies ist in etwa das, was bei der Analyse von vier Rahmenwerken im Zusammenhang mit dem Bereich der interkulturellen Kompetenz (C3) festgestellt wurde [11]. Eine allgemein anerkannte Definition von C3 ist, dass es sich dabei um "Wissen, Fähigkeiten und Affekte/Motivation handelt, die es dem Einzelnen ermöglichen, sich effektiv in einem interkulturellen Umfeld anzupassen" [12].
Multinationale Unternehmen (MNU) verwenden heute häufig den Begriff "kulturelle Agilität", um ihre Erwartungen an die "Flexibilität" der Mitarbeiter zu beschreiben. Die Fähigkeit, sich kulturell intelligent an lokale Situationen anzupassen, entspricht aus einer solchen Nutzungsperspektive der Notwendigkeit, auf einem globalen Markt reaktionsfähig zu sein [13]. Kognitive Komplexität bezieht sich auf die Fähigkeit, zwischen unterschiedlichen kulturellen Anforderungen zu wechseln [14], und veranschaulicht eindrucksvoll, wie Agilität "Bewegung" als Organisationsprinzip nahelegt [15]. "Kulturelle Anpassungsfähigkeit" in diesem Sinne ist nur eine von drei möglichen "Reaktionsbewegungen", die kulturelle Agilität definieren. Die zweite ist die "kulturelle Minimierung", die von einem Mitarbeiter verlangt wird, wenn er die Anweisung eines Vorgesetzten über eine kulturelle Norm stellt, und die dritte ist die "kulturelle Integration", d. h. die Berücksichtigung konkurrierender Kulturen, wie z. B. in einem multikulturellen Team [16].
Einige Autoren unterscheiden auch kulturelles Lernen und kulturelle Agilität als zwei Aspekte von 3C ([10]; [17]), was der Unterscheidung zwischen "Verstehen über" und "Wissen, um Wissen zu nutzen" entspricht, auf die Hounsell (2016) hinweist [18]. Es ist der Begriff der kulturellen Agilität, der erforderlich sein soll, um kulturelle Inklusion zu integrieren bzw. das Wissen über Inklusion zu nutzen, um es in einem Verhalten zu manifestieren, das zu inklusiven organisatorischen Ergebnissen führt [19]. Daher wird für den weiteren Verlauf dieser systematischen Überprüfung die folgende kurze Definition verwendet: Kulturelle Agilität bezieht sich "auf die Fähigkeit ..., das kulturübergreifende Lernen effektiv zu nutzen" [20]. Training und Entwicklung sind für das internationale Personalmanagement (IHRM) von Bedeutung [9]. Die Frage, die in dieser Studie untersucht werden soll, zielt darauf ab, zu erhellen, inwieweit in der Literatur der Aspekt der "Nutzung" von kulturellem Wissen im Vordergrund steht. Eine systematische Übersichtsarbeit soll die Antwort liefern, indem sie den relativen Schwerpunkt auf Schulung (d. h. den Erwerb spezifischer Kenntnisse/Fähigkeiten) im Vergleich zu Entwicklung (d. h. das längerfristige Sammeln von Erfahrungen und Erkenntnissen, die für eine verbesserte kulturelle Beweglichkeit von Bedeutung sind) analysiert. Darüber hinaus sollen Entwicklungsansätze untersucht und berichtet werden, um GTM-Praktiken in ihrer Herausforderung zu unterstützen, ihr Repertoire an verfügbaren Ansätzen und Maßnahmen zu erweitern.
Einzelheiten zu Methodik und Ergebnissen finden Sie in Anhang A.
Diskussion
Ähnlich wie in dieser systematischen Übersichtsarbeit festgestellt wurde, dass nur 20 % der analysierten Artikel kulturelle Agilität im Zusammenhang mit Schulung und Entwicklung angaben, wurde in anderen Artikeln festgestellt, dass nur eines von vier Unternehmen kulturelle Intelligenz oder Agilität bei ihren Kandidaten für Auslandseinsätze bewertet [22]. Obwohl in der Umfrage von Lundby und Caligiuri (2013) kulturelle Agilität als drittwichtigste Eigenschaft von Führungskräften eingestuft wurde, deuten die Ergebnisse dieser Untersuchung eher auf bestehende Lücken bei der Erreichung von Markenerfolgen im GTM und einen damit verbundenen Bedarf, nicht nur technische Fähigkeiten zu trainieren, sondern kulturelle Agilitätskompetenzen zu entwickeln [19], [23]. Vor-Ort-Programme in fremden Kulturen wie das Cultural Agility Leadership Lab (CALL) [24] können effektive Lösungen sein, um die Lücke zu schließen. Interaktionserfahrungen mit Gleichaltrigen aus anderen Kulturen scheinen ein effektiver Weg zur Entwicklung kultureller Agilität zu sein [25].
Implikationen und zukünftige Forschung
Die Ergebnisse und Diskussionen in diesem Artikel deuten darauf hin, dass GTM-Praktiken nach Möglichkeiten der erfahrungsbasierten Entwicklung suchen sollten, um ein Lernsystem zu ergänzen, das die Effektivität bei der Entwicklung kultureller Flexibilität erhöht [1]. Es sollte eine stärkere Verbindung zwischen der GTM-Funktion von Unternehmen und der Auswahl ihrer internationalen Mitarbeiter hergestellt werden. Psychologische Maßstäbe wie der Cultural Agility Climate Index (CACI) könnten zur Unterstützung der Bewertung der Effektivität von Kandidaten und Entsendungen eingesetzt werden [22]. Die Messung des aktuellen Zustands würde die Grundlage für die Rechtfertigung einer nachhaltigen Investition in kulturelle Agilitätskompetenzen bilden [19]. Watson (2014) stellte fest, dass Schulungen zu Vielfalt und Inklusion gängige Praxis sind, während der langfristige Aufbau kultureller Agilität eine weniger übliche Investition ist [19].
Eine Facette der kulturellen Agilität, auf die diese Studie ebenfalls stieß, ist die motivationale Komponente des Konstrukts. Während "Bereitschaft" bereits in früheren Konzeptualisierungen von kultureller Agilität enthalten war [10], impliziert der Begriff "Agilität" nicht von Natur aus eine solche Komponente. Interessanterweise haben Caligiuri, Baytalskaya und Lazarova (2016) später das Konstrukt der "kulturellen Bescheidenheit" entwickelt und Belege für dessen Wirksamkeit bei der Verbesserung von Führungsfähigkeiten, Leistung und Engagement gefunden [26]. Es wäre interessant zu sehen, wie die Konzepte der kulturellen Agilität und der kulturellen Bescheidenheit integriert werden könnten, da einige Wissenschaftler kulturelle Agilität und den Willen zur kulturellen Anpassung immer noch eher als komplementäre denn als integrative Konzepte betrachten [27].
Beschränkungen
Es hätten mehr Untersuchungen durchgeführt werden müssen, um die Genauigkeit der Verwendung der Begriffe "Ausbildung" und "Entwicklung" in der Analyse dieser systematischen Übersicht zu bewerten. Es kann sein, dass die Einbeziehung von Synonymen oder die eingehendere Untersuchung und Interpretation der analysierten Literatur zu anderen Ergebnissen geführt hätte. Auch die Tatsache, dass wir uns auf die Google Scholar-Suche verlassen und nur etwa 30 % der Ergebnisse verarbeitet haben, stellt keine möglichst vollständige Studie dar. Außerdem kann die Interpretation der Ergebnisse verzerrt sein, da sie nicht mit anderen als den im Artikel genannten Industriestandards verglichen wurden.
Schlussfolgerungen
Diese Studie identifiziert Komponenten und bewertet den Fokus auf Training und Entwicklung in der Literatur zur kulturellen Agilität. In dieser Arbeit wurde einleitend festgestellt, dass kulturelle Agilität potenziell über den Rahmen der kulturübergreifenden Kompetenz (C3) hinausgeht, da sie eine verhaltensbezogene Konsequenz mit sich bringt, die sie für GTM-Überlegungen besonders praktisch macht [11]. Andererseits müssen mögliche motivationale Aspekte von kultureller Agilität weiter geklärt werden.
In jedem Fall könnte die Entwicklung kultureller Agilität durch erfahrungsbasierte Mittel wie Mobilitätsprogramme [8] in verschiedenen Sektoren in einer sich ständig globalisierenden Welt als vielversprechender Erfolgsfaktor für die Suche und Entwicklung von Talenten durch multinationale Unternehmen noch mehr an Bedeutung gewinnen.
Anhang A
Methoden
Forschungsdesign
Diese Studie ging von einem deskriptiven, auf quantitativen Analysen basierenden Ansatz einer systematischen Literaturübersicht aus. Systematische Übersichten helfen bei der Erstellung einer wissenschaftlich abgeleiteten Zusammenfassung der verfügbaren Belege [21]. Es ist dem Autor dieser Übersichtsarbeit nicht bekannt, dass eine andere Studie die Forschungsfrage im Zusammenhang mit der Schulung und Entwicklung zur Förderung der kulturellen Agilität systematisch untersucht hat.
Datenerhebung
Die systematische Überprüfung, wie sie in diesem Artikel entworfen wurde, wählte zunächst aus der Entdeckungsdatenbank der University of Liverpool (UOL) Bücher, elektronische Zeitschriften und Dissertationen mit dem Suchbegriff "kulturelle Agilität" aus. Zweitens wurde das Google Scholar-Such-Widget auf demselben (UOL-)Portal mit demselben Suchbegriff verwendet, um weitere Dokumente zu finden. Bei der Suche in der UOL-Datenbank wurden 13 Dokumente gefunden, die 2012 oder später veröffentlicht wurden. Bei der Überprüfung wurden 2 irrelevante und eine nicht zugängliche (kommerziell geschützte) Datei ausgeschlossen, so dass 11 Dokumente für die Analyse übrig blieben. Die Suche bei Google Scholar ergab 424 Ergebnisse, von denen 130 Bücher, elektronische Artikel oder Dissertationen waren. Von diesen 130 waren 63 Quellen zum Herunterladen zugänglich. Die Überprüfung auf das Einschlusskriterium des Jahres 2012 oder höher reduzierte die Grundgesamtheit weiter auf 47 Dokumente, die dann heruntergeladen und analysiert wurden. Das Veröffentlichungsdatum 2012 als Einschlusskriterium erschien angemessen, da in diesem Jahr das Buch "Cultural Agility" von Paula Caligiuri erschienen ist: Building a Pipeline of Successful Global Professionals".
Datenextraktion und -analyse
Die Analyse der verfügbaren Dokumente umfasste eine dokumenteninterne Suche nach "Agilität" und "agil", um zu dem Abschnitt zu gelangen, in dem eine potenzielle Definition oder Beschreibung von kultureller Agilität zu finden war; die entsprechenden Passagen wurden geprüft und auf Antworten auf die Forschungsfrage hin untersucht. In diesem Prozess wurden weitere 8 Dokumente wegen Irrelevanz ausgeschlossen. Die Gesamtzahl der einbezogenen Texte betrug somit 50 und repräsentiert eine beträchtliche Menge relevanter und aktueller Datenquellen aus einem breiten Spektrum wissenschaftlicher Zeitschriften und anderer wissenschaftlicher Ressourcen. Die Tabelle des Analyseberichts dokumentiert kopierte Textausschnitte aus den relevanten Passagen der analysierten Dateien. Aus Platzgründen wurden diese eher kurz gehalten, ohne viel weiteren Kontext zu liefern.
Ergebnisse
Unter den 50 Dokumenten, die aus den Datenbanken und Google Scholar stammen, wurden neun Dokumente gefunden, die eine Erwähnung oder Ausarbeitung in Bezug auf "Training" enthalten, und sechs Instanzen wurden gefunden, die Entwicklungsaspekte beinhalten. Folglich beziehen sich nur 32 % der analysierten Dokumente in ihrem Abschnitt über kulturelle Agilität prominent auf Schulung und Entwicklung. Ein gleichzeitiges Auftreten von "Training" und "Entwicklung" wurde in fünf Dokumenten festgestellt. In Tabelle 1 sind die 11 berichtspflichtigen Ergebnisse aufgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass in mehr Forschungsartikeln "Schulung" als "Entwicklung" im Zusammenhang mit dem Konzept der kulturellen Agilität erwähnt wird. Es wurden einige interessante Operationalisierungen der Entwicklung kultureller Agilität gefunden, wie im Abschnitt "Diskussion" gezeigt wird.
Tabelle 1. Artikel zum Thema Ausbildung und Entwicklung in kultureller Agilität
| # | Text | Ausbildung | Entwicklung |
| 1 | Mukerjee (2014). Da die Universitäten in ihrer Reichweite und ihren Aktivitäten immer globaler werden, wird kulturelle Flexibilität wahrscheinlich eine Kompetenz sein, die in den Einstellungs-, Ausbildungs- und Entwicklungsprozessen gesucht wird und sich darin widerspiegelt (8). | x | x |
| 2 | Dinwoodie, Quinn und McGuire (2014) Strategic Drivers for Leadership für die Expansion in internationale Märkte: Kulturelle Agilität - Förderung der Bereitschaft, Vielfalt zu schätzen und kulturelle Intelligenz zu entwickeln, um in unbekannten Gebieten erfolgreich zu agieren. [28] | x | |
| 3 | Gibbs und Boyraz (2015) Diese Konzepte - kulturelle Intelligenz, globale Denkweise und kulturelle Agilität - sind jeweils ausführlich im Hinblick auf die Führung untersucht worden, aber sie wurden bisher noch nicht auf Prozesse auf Teamebene angewandt. Caligiuri (2012) beispielsweise betrachtet kulturelle Agilität als eine notwendige Fähigkeit von Fachleuten im globalen Geschäft. Bei diesen Fachleuten handelt es sich in der Regel um CEOs und Topmanager, die für strategischere Unternehmensfunktionen zuständig sind und in der Regel mehr maßgeschneiderte Schulungen, Coachings und Entwicklungsmaßnahmen erhalten als virtuelle Teammitglieder der unteren Ebene. / Die Gewinnung globaler Teamleiter und Teammitglieder mit den wichtigen Fähigkeiten, die für den Umgang mit kultureller Vielfalt erforderlich sind - kulturelle Agilität, globale Denkweise und CQ - ist ein Thema mit erheblichen Auswirkungen auf das IHRM, nicht nur für die Schulung und Entwicklung, sondern auch für die Auswahl der Teammitglieder. [9] | x | x |
| 4 | Hounsell (2016). Die Entwicklung einer globalen Perspektive oder eines globalen Denkens bei den Schülern konzentriert sich im Allgemeinen auf die Internationalisierung der Lehrplaninhalte innerhalb und zwischen den Disziplinen oder Fachbereichen. Das erworbene Wissen nimmt zwei Hauptformen an. Die erste ist ein umfassenderes Verständnis anderer Nationen und Kulturen oder die Nutzung von Wissen und Perspektiven, die in oder aus anderen Nationen und Kulturen stammen, was zu dem führt, was manchmal als "kulturelle Vielseitigkeit" oder "kulturelle Agilität" bezeichnet wird. In den übergreifenden Zielen der HKU für vierjährige Studiengänge wird dies als interkulturelles Verständnis bezeichnet. [18] | x | |
| 5 | Vega (2012). Die Erstellung eines informativen Leitfadens, der sich mit kultureller Flexibilität in der Notfallmedizin befasst, würde sowohl der EMS- als auch der vietnamesisch-amerikanischen Gemeinschaft zugutekommen. [29] | x | |
| 6 | [30] Honnor (2013). Erläutert, wie die Lern- und Entwicklungsfunktion bei Infosys die globalen Aktivitäten des Unternehmens durch die Entwicklung von Kompetenzen unterstützt, die dem Unternehmen globale und kulturelle Agilität bieten. | x | |
| 7 | Synoground (2013). Cross-Cultural Competency (C3) hat sich als Begriff zur Beschreibung kultureller Fähigkeiten und der Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern etabliert. Kulturelle Agilität, ein von Dr. Paula Caligiuri geprägter Begriff, wird hier verwendet, um einen Grad von Talent zu beschreiben, der über C3 hinausgeht. Auf der Grundlage dieser Konzepte werden in der vorliegenden Analyse Vorschläge zur Verbesserung der Erkennung interkultureller Talente und der Rekrutierungspraktiken gemacht und ein potenzielles Ausbildungsparadigma vorgestellt, das in den traditionellen GPF- und SOF/IW-Rahmen der Streitkräfte passt. [31] | x | |
| 8 | McKinley (2016). Internationalisierung des Curriculums: explizite Einbindung von Prüfungen oder Studienanforderungen, die sich auf kulturelle Agilität beziehen [32] | x | |
| 9 | Jameson und Goshit (2017). Programmteilnehmer (aus dem In- und Ausland) sollen die interkulturellen Fähigkeiten, das Wissen und die Denkweise entwickeln, um effektiv über kulturelle Grenzen hinweg zu kommunizieren. Für das IPDF umfasst dies typischerweise kulturelle Beweglichkeit, Aufgeschlossenheit, Respekt, Geduld, Einfühlungsvermögen, Führungsqualitäten, ein Verständnis für interkulturelle Kommunikationsstile, die Bereitschaft, aus der eigenen Komfortzone herauszutreten, sowie ein grundlegendes Verständnis für die Auswirkungen von Macht und Privilegien. [33] | x | |
| 10 | Martin und Zhang (2017). Das Hauptziel des Kurses ist es, das Verständnis und das Wissen der Studierenden über die besten Praktiken von Bildungs- und Wirtschaftsführern zu fördern und ihnen zu zeigen, wie sie diese besten Praktiken auf ihre derzeitige Karriere und ihre zukünftige Karriere im Bildungsbereich anwenden können. Die Kursziele sind sowohl für die Inlands- als auch für die Auslandsreise gleich und lauten wie folgt: - Erforschung neuer globaler Paradigmen, bewährter Verfahren und Strukturen in Bildung und Wirtschaft. - Analyse internationaler Bewertungsmaßnahmen - Umsetzung, Verständnis der Antriebskräfte, Verbesserung. - Aufbau von Lernpartnerschaften mit weltweit tätigen Schul- und Wirtschaftsführern. - Steigerung des globalen Bewusstseins, der Perspektiven und der kulturellen Beweglichkeit der Schüler. - Verstehen der Übertragbarkeit globaler Bildungs- und Geschäftssysteme. - Verstehen der externen Umwelteinflüsse auf Bildung und Wirtschaft. [34] | x | |
| 11 | Pace, A. (2012). Nachdem Caligiuri jede dieser Kompetenzen detailliert beschrieben hat, teilt er mit, wie die Leser kulturell agile Mitarbeiter anwerben, einstellen, beurteilen, auswählen, schulen und entwickeln können. / Was das Lernen und die Entwicklung am Arbeitsplatz angeht, stellt Caligiuri fest: "Ein Lernsystem zur Entwicklung kultureller Agilität muss zwei Teile umfassen: interkulturelles Training und erfahrungsbasierte Entwicklungsmöglichkeiten." [1] | x | x |
| Insgesamt | 11 | 9 | 6 |
Referenzen
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