Es gibt erhebliche Unterschiede zwischen Führung und Management

In unserer heutigen Welt können sowohl Führung als auch Management erforderlich sein und in verschiedenen Situationen nebeneinander bestehen, aber das Erkennen und Verstehen ihrer Unterscheidungsmerkmale ist wichtig, wenn wir beide effektiv nutzen und schließlich darüber nachdenken wollen, den Schwerpunkt auf Manager zu verlagern, die auch echte Führungskräfte sind.

In den letzten 20 Jahren war ich in verschiedenen Führungs- und/oder Managementpositionen in Bildungseinrichtungen und Schulen, in Geschäfts- und Beratungsunternehmen, in Organisationen des Militärs und des öffentlichen Dienstes, in der Medien- und Kommunikationsbranche sowie in Freizeit- und Sportvereinen und Bürgerbewegungen tätig und habe den Unterschied zwischen Führung und Management aus vielen verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet. Dabei bin ich immer wieder zu dem Schluss gekommen, dass die Konzepte von Führung und Management nicht so eng miteinander verbunden sind, wie die gängige austauschbare Verwendung der Begriffe vermuten lässt.

Die ultimative marktteilnehmende Organisation SMART-Ziele versus Träume und Visionen

So wie ein Weg zu einem anderen Ort führt oder ein Schaf in einen Stall geführt werden kann, kann menschliche Führung als das Führen von etwas oder jemandem in eine bestimmte Richtung definiert werden. Es heißt, dass Führung einen Sinn erfordert, einen Sinn, der durch Ziele dargestellt und kommuniziert wird. Obwohl Ziele von Managern und Führungskräften immer als erreichbar angesehen werden sollten, unterscheiden sich die Art des Zielbildungsprozesses und die Qualität der Ziele selbst bei Führung und Management erheblich [1].

Eine Führungspersönlichkeit lässt sich in der Regel von ihrer Intuition und ihrem intimen moralischen Verständnis leiten, während ein Manager vom Vorstand eingestellt wird, der die Interessen der Aktionäre verfolgt, um eine möglichst hohe Rendite für ihre Investitionen zu erzielen. Im Zweifelsfall oder bei Konflikten müssen in einer gewinnorientierten Organisation die finanziellen Interessen immer Vorrang vor anderen Werten haben. Der Erfolg von Managern wird daran gemessen, wie genau sie die Unternehmensziele erreichen. Je langfristiger, desto unberechenbarer wird die Zielerreichung. Leadership toleriert nicht direkt messbare langfristige Ergebnisse [1]. Manager hingegen sollen aus den oben genannten Gründen vorzugsweise kurzfristige Ziele setzen. Um sicherzustellen, dass die Ziele so klar und realistisch wie möglich sind, werden in der Unternehmenswelt häufig so genannte SMART-Ziele verwendet, die spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und terminiert sein sollen. Es kann vorkommen, dass Führungskräfte nicht nur keine SMART-Ziele haben, sondern sogar vage Träume und Visionen zulassen, die oft viel Fantasie erfordern.

Es gibt einen Unterschied zwischen dem Konzept der Macht, das auf formaler Autorität beruht, und dem Einfluss durch Inspiration

Ein weit gefasster Ansatz besteht darin, Führung als die zwischenmenschliche Dimension des Managements zu definieren, die die "Fähigkeit umfasst, Vertrauen und Unterstützung bei den Menschen zu wecken, die zur Erreichung der Organisationsziele benötigt werden" ([2], S. 5). Häufig wird Führung mit Autorität verwechselt, wobei Macht als auf formalen Rollen beruhend angesehen wird. Die formalen Aufgaben einer Führungskraft oder eines Amtsträgers lassen die Menschen Legitimität spüren und Anweisungen befolgen, weil sie bei Nichteinhaltung negative Konsequenzen fürchten [3]. Wenn man sagt, dass Führung Macht voraussetzt, ist damit jedoch nicht die autoritäre Fähigkeit gemeint, Menschen, die den Gehorsam verweigern, Kosten (zum Beispiel in Form von Strafen) aufzuerlegen [1]. Autoritäre Regime als Beispiele für straffe Führung in Form von Kontrolle und Verordnungen bringen schlechte Ergebnisse für die Menschen. Stattdessen ist es die Fähigkeit, ohne Zwang zu einer freiwilligen Gemeinschaft zu inspirieren, die zu individuellem Wohlstand, Wohlbefinden und Frieden durch persönliche Selbstbestimmung und Erfüllung führt. Echte Führung ermöglicht es den Menschen, sich selbst zu führen.

Leadership geht über die in der Betriebswirtschaft praktizierten Führungsaspekte hinaus

Wenn die Summe der Führungsstrukturen, denen die Gesellschaft folgt, als Kultur bezeichnet wird [1], dann kann die Summe der Managementstrukturen der am Markt teilnehmenden Organisationen als Wirtschaft angesehen werden. Führungskräfte schaffen Kultur durch die Führungsstrukturen, die sie hinterlassen ([1], S. 11), während Manager Verwaltungen durch die von ihnen geschaffenen Organisationsmuster aufbauen. Diese Denkweise deckt sich mit der Terminologie in der Managerausbildung, wo die Spitzenkurse für angehende oder amtierende Führungskräfte den Titel des Master of Business Administration verleihen. Unternehmen bestehen zu immer größeren Teilen aus Technologie und digitalen Ressourcen, während menschliche Aspekte immer weiter in den Hintergrund gedrängt werden. Emotionale und organische Elemente werden zugunsten einer optimalen Planungsgenauigkeit aus der Verwaltung der Ressourcen herausgenommen. Auch hier gilt: Obwohl die Leitung eines Unternehmens auch ein gewisses Maß an Führung beinhalten kann (aber nicht muss), würde eine echte Führungspersönlichkeit niemals auf die Rolle eines Verwalters in diesem Sinne reduziert werden.

Die Irrelevanz der Führung für das Management von Erwartungen

Wie Rudy Giuliani es einmal formulierte, finden Führungskräfte zuerst heraus, was richtig ist, und erklären es dann den Menschen, im Gegensatz dazu, dass sie es sich erst erklären lassen und dann einfach sagen, was sie hören wollen ([2], S.3). In der Tat neigen Manager dazu, sich mehr oder weniger im Einklang mit dem Managementstil zu verhalten, der in ihrem Land, ihrer Branche oder ihrem Unternehmen gebilligt wird [4]. Unternehmen wählen neue Führungskräfte aus, deren Werte mit ihren eigenen übereinstimmen. Wenn eine Führungskraft die Rolle nicht wie erwartet ausfüllt, wird sie durch jemanden ersetzt, der den Erwartungen besser entspricht. Aus dieser Sicht ist es wichtig, einen Reiter zu haben, der - um diese Metapher zu verwenden - die Zügel eines Pferdes hält, das vor einen Wagen gespannt wird, aber jeder andere Reiter, der die relativ einfachen Regeln zur Führung eines Pferdes und eines Wagens befolgt, kann diesen auch führen. Man kann sogar ein Kind den Kutscher spielen lassen. Es ist zu beobachten, dass die Persönlichkeit des Pferdes bzw. der Organisation, um auf den organisatorischen Kontext zurückzukommen, tatsächlich wichtiger ist als der "Führer" selbst [2].

Führungspersönlichkeiten treten auf, wenn ein Drang nach Veränderung besteht oder eine Krise oder ein Konflikt gelöst werden muss.

Führung schafft Veränderungen, oft von dramatischem Ausmaß, z. B. wenn sich eine völlig neue Marktdynamik entwickelt, gesellschaftliche Wahrnehmungen sich ändern oder vielfältigere Kulturen entstehen. Dem Management hingegen geht es oft um die Aufrechterhaltung von Vorhersehbarkeit und Ordnung [2]. Lassen Sie uns darüber nachdenken, warum und wie Veränderungen in Organisationen gemanagt werden. Ein großer Teil der Organisationsverwaltung befasst sich mit der Verfolgung von Veränderungen, um den Status quo des Machtgleichgewichts und der Interessen von Interessengruppen und Ressourcen zu schützen, die am meisten zum Gewinn des Unternehmens beitragen. In solchen Zeiten der Zufriedenheit und Stabilität sind keine Führungskräfte gefragt, deren Stärke darin besteht, den Kreis der Nutznießer zu erweitern. Es sind die Zeiten der Krise, in denen Führungskräfte in Erscheinung treten. Manager überwachen die operative Exzellenz ihrer Untergebenen typischerweise in Zeiten wirtschaftlicher Anspannung. Charisma entsteht, wenn immer mehr Menschen in Not geraten, die nicht nur finanzieller, sondern auch psychologischer Natur sein kann und eine individuelle und kollektive Sinnkrise darstellt, die nach Antworten verlangt. Wenn das Problem von jemand anderem gelöst werden soll, ist der Boden dafür bereitet, dass die Menschen einer Führungsperson folgen, die überzeugend auf eine beruhigende Lösung hinweist [3]. Es muss sorgfältig geprüft werden, ob diese Versprechen sinnvoll sind und dem Gemeinwohl dienen, oder ob die Abhängigkeit von der Führungskraft aus welchen Gründen auch immer überbetont wird. Führungskräfte werden auch in Konfliktsituationen benötigt. Der Konflikt als Gegenteil von Führung ist durch das Fehlen einer funktionierenden Beziehung zwischen Führer und Gefolgschaft gekennzeichnet, typischerweise aufgrund von Meinungsverschiedenheiten in Bezug auf eine gemeinsame Vorgehensweise [1].

In Unternehmen ist nur wenig Führung erforderlich und sogar möglich

Nach der bisherigen Argumentation ist es denkbar, unter der Annahme einer Schwarz-Weiß-Perspektive zu behaupten, dass in Organisationen zu normalen Zeiten wenig Führung erforderlich und sogar möglich ist. Erforderlich ist vielmehr ein diszipliniertes Management, das eine Organisation auf Kurs hält, ohne eine Vision von bedeutenden Veränderungen zu haben, die eine Führung erfordern würden. Abraham Maslow betrachtete Führungskräfte als sich selbst verwirklichende Individuen, die selbstbestimmt und unabhängig von der Kultur sind und ihrer inneren Führung folgen, um ihren Mitmenschen zu helfen. Für eine Führungspersönlichkeit mit solchen Qualitäten wäre ein enges Unternehmensumfeld wahrscheinlich zumindest unbefriedigend und möglicherweise über längere Zeit oder schon früher und wäre auch ethisch widersprüchlich. Führungskräfte großer Unternehmen haben durch ihre vermeintliche Ausrichtung auf Selbstdarstellung und übermäßige Gier zum Misstrauen in die Unternehmensethik beigetragen. Erforderlich scheint eine mitfühlendere Führung im Dienste anderer bzw. im Hinblick auf die breitere Gesellschaft und die Menschheit über den institutionellen Kontext hinaus [5].

Der Unterschied zwischen Moral, Ethik und Professionalität

Neunundneunzig Prozent des weltweiten Reichtums werden von dem obersten einen Prozent der reichsten Menschen kontrolliert. Das Problem ist, dass dies zum Beispiel den täglichen Tod von Zehntausenden unschuldiger Kinder verursacht, die ohne die notwendigen Mittel zum Überleben, wie Nahrung oder medizinische Versorgung, zurückgelassen werden. Solange es toleriert wird, dass der bereits stark konzentrierte Reichtum fast ausschließlich in Möglichkeiten investiert wird, die diese Einkommens- und Vermögensungleichheit noch verstärken, besteht leider wenig Hoffnung, dass sich eine mitfühlende (moralische) und ethische Führung durchsetzen wird. Die soziale Verantwortung der Unternehmen hat es schwer, eine positive Auswirkung auf die einzige Messgröße, nämlich die Erzielung finanzieller Gewinne, nachzuweisen, weshalb sie nicht viel mehr als ein Nebengedanke bleibt. Einerseits verwenden die Unternehmen in ihrer Öffentlichkeitsarbeit und Marketingkommunikation zunehmend Begriffe wie "Teilen", "Liebe", "Gemeinschaft" und "eine bessere Welt für alle", um sich bei den Verbrauchern, die bereit sind, für solche Labels einen Aufpreis zu zahlen, als soziales Unternehmen zu profilieren. Dies gilt sogar für Branchen wie Tabak und Waffen. Auf der anderen Seite ist die Ausbildung in Unternehmensethik eine reine Fachschulung darüber, wie man sich innerhalb der rechtlichen Grenzen bewegt, ohne die Unternehmensleistung zu gefährden. Dies mag ein sorgfältiges Management im Dienste des Kapitals sein, aber keine Führung zur Verbesserung der menschlichen Lebensbedingungen.

Gestaltung der Rolle einer wirklich großen Führungspersönlichkeit

Auch hier gilt, dass in allen Arten von Organisationen eine Mischung aus Verwaltungs- und Führungsqualitäten erforderlich sein kann, was auf eine kombinierte Rolle einer "Führungspersönlichkeit" hindeutet [2].

Vielleicht könnte sich das auf Selbstverwirklichung basierende Führungsverständnis weiterentwickeln, um die Hilfe für andere Menschen im organisatorischen Kontext stärker in den Mittelpunkt zu rücken, ohne dabei die Fairness gegenüber und das Wohlergehen von Menschen im breiteren nationalen, gesellschaftlichen und sogar globalen humanitären Kontext aus den Augen zu verlieren. Wichtig ist, dass wir nicht vergessen, dass eine solche Ausweitung des Nutzens von Führung mutige Erst-/Frühförderer erfordert, die andere dazu bringen, nicht passiv zuzusehen, sondern den Wandel hin zu Wachstum und Entwicklung aller aktiv zu unterstützen. Das Stellen von Führungsfragen für das Überleben der Organisation ist grundlegend, aber ohne weitere Fragen, auf welcher Grundlage, in welchem Umfang und zu wessen Kosten, ist es schwierig, echte Führung als Ergänzung zum Management zu sehen. Je umfassender und mitfühlender die Fragen auf die gesamte Menschheit ausgeweitet werden, desto größer ist der Führungsanspruch.

In der gegenwärtigen Wirtschafts- und Wettbewerbssituation kann die Zusammenarbeit in der Tat das Risiko bergen, einige Schlachten auf dem Gebiet der kurzfristigen zwischenbetrieblichen Konkurrenz zu verlieren. Mehr denn je kann jedoch eine wirklich gute Führung auch zu einem Wettbewerbsvorteil und einer Chance für unbezahlbare emotionale Vorteile für unser aller Wohlbefinden werden. Ich denke, wir sind auf dem Weg zurück zu einem lebensrelevanteren philosophischen Verständnis von Führung, in dem das gesamte menschliche Potenzial eines jeden Menschen berücksichtigt wird. In diesem Sinne ist Führung jenseits des Managements für jeden von uns relevant und möglich. Wenn wir alle eine leitende Führungsrolle übernehmen, brauchen wir keine Manager mehr. Lassen Sie uns die Chance ergreifen.

Referenzen

[1] Paschen, M., & Dihsmaier, E. (2013). Die Psychologie der menschlichen Führung: Wie man Charisma und Autorität entwickelt. Berlin: Springer-Verlag.

[2] DuBrin, A. J. (2015). Leadership: Research Findings, Practice, and Skills (8th ed.). Cengage Learning.

[3] Doyle, M. E., & Smith, M. K. (2001). Klassische Modelle der Führung von Führungskräften: Eigenschafts-, Verhaltens-, Kontingenz- und Transformationstheorie. Abgerufen von http://www.infed.org/leadership/traditional_leadership.htm

[4] Dorfman, P., Javidan, M., Hanges, P., Dastmalchian, A., & House, R. (2012). GLOBE: A twenty year journey into the intriguing world of culture and leadership. Journal of World Business, 47(4), 504-518.

[5] Soni, B., & Soni, R. (2016). Enhancing Maslow's Hierarchy of Needs for Effective Leadership. Competition Forum, 14(2), 259-263.