"Die meisten Konflikte beruhen auf Schwarz-Weiß-Denken, der Angst vor Abwertung und der Bedrohung der eigenen (kulturellen) Identität. Es gibt jedoch eine Ebene, die globale Denkweise, auf der Schwarz auch Weiß ist.
Ich höre oft, dass die Denkweise alles ist. Dieses Allgemeinwissen wird in verschiedenen Zusammenhängen und als "Werkzeug" zur Erreichung verschiedener Ziele verwendet. "Wenn du dich nur darauf konzentrierst, kannst du es erreichen" wurde zu einem Standardansatz im Bereich der persönlichen Entwicklung. Es ist zwar gut, dieses Wissen und diese Fähigkeit im eigenen Werkzeugkasten zu haben, aber ich interessiere mich auch dafür, wie die Menschheit eine Denkweise erreichen kann, die die gesamte Spezies als Ganzes voranbringt. Aus der Perspektive der Bewusstseinsintelligenz, meinem Forschungs- und Praxisbereich als Psychologe, geht es darum, wie wir lernen können, unseren Geist auf eine größere (wenn nicht maximale) wahre Vielfalt und Inklusivität einzustellen; etwas, das ich für entscheidend halte, wenn wir eine friedlichere Welt anstreben. Ich habe viel über Bewusstseinsintelligenz geschrieben (auch in diesem Gemeinschaftsprojekt). In Bezug auf das Thema Geisteshaltung kommt das Konzept der "globalen Geisteshaltung" dem, was ich meine, vielleicht am nächsten.
Denkweise: Wo liegt Ihre Aufmerksamkeit?
Im Kern handelt es sich bei der Denkweise um einen aufmerksamkeitsbasierten Leistungsansatz, und zur Beschreibung einer globalen Denkweise kann daher der Begriff "internationale Aufmerksamkeit" - Aufmerksamkeit für globale strategische Fragen, Aufmerksamkeit für internationale Überzeugungen und Fragen - verwendet werden. Wie entsteht die internationale Aufmerksamkeit? Gemäß der Forschung fördern zum Beispiel Reisen an fremde Orte oder die Diskussion internationaler Themen kosmopolitisches Denken und Verhalten. Diese Erfahrung habe ich bei meiner internationalen Arbeit und meinem Leben als Expatriate in Japan gemacht. Gleichzeitig ist meine Arbeit als Psychologin und Künstlerin in hohem Maße von einer wachstumsorientierten Denkweise geprägt, was sich positiv auf die Entwicklung einer globalen Denkweise auswirken könnte. Indem ich zum Beispiel meinen Horizont erweitere, kann ich einige der blinden Flecken einer starren psychologischen Landkarte ausfüllen, die allzu oft zu einem automatischen Urteil auf der Grundlage des kulturellen Verständnisses führt. Eine kulturelle Identität macht den Menschen das Leben leichter; viele verlassen sich auf kulturelle Vorstellungen von Menschenkategorien, um andere einzuschätzen, anstatt Menschen als Individuen zu betrachten, und sie bevorzugen Menschen, die sie als Mitglieder ihrer Gruppe betrachten. Das entspricht dem menschlichen Grundbedürfnis nach Stabilität bzw. einem Gefühl der Sicherheit. Im Gegensatz dazu gibt es Menschen, die die Angst überwinden können und sich an risikoreichem, komplexem und ausgeklügeltem Denken erfreuen und die eher bereit sind, ihre ursprünglichen Vorstellungen im Lichte neuer Informationen zu überprüfen. Diese Menschen fühlen sich oft von Kunst, theoretischen Disziplinen und Philosophie angezogen. Aber es kann lange dauern, bis sie sich entscheiden. Manchmal zu lange. Oder nie!
Die Entwicklung interkultureller Sensibilität
Interkulturelle Sensibilität ist ein hilfreiches Modell für die Entwicklung einer globalen Denkweise. Interkulturelle Sensibilität ist hoch, wenn man sich anpassen und neue Verhaltensweisen hinzufügen kann, um sich effektiver zwischen den Kulturen zu bewegen. In diesem Modell von Milton Bennet (1993) bewegt sich die Erfahrung von (kulturellen) Unterschieden von eher ethnozentrischen zu eher ethnorelativen Stadien wie folgt:
Verleugnung: "Ich glaube nicht, dass es einen anderen Weg gibt."
Verteidigung: "Mein Weg ist der beste".
Minimierung: "Was wir gemeinsam haben, ist wichtiger".
Anpassung: "Ich füge neue Verhaltensweisen hinzu, um in einem interkulturellen Umfeld effektiver zu sein."
Integration: "Ich kann mich zwischen den Kulturen bewegen".
Die persönliche Entwicklung hin zu einer globalen Denkweise ist ein schwieriger Prozess, denn Diskrepanzen zwischen globaler und situativer Bedeutung verursachen Stress. Tatsächlich beruhen die meisten Konflikte auf der Angst vor Abwertung, der Bedrohung der eigenen (kulturellen) Identität. Es bedarf eines hohen Maßes an Selbstreflexion, furchtloser Selbsthinterfragung und der Bereitschaft, auf Privilegien zu verzichten und Einheit in Vielfalt zu unterstützen. Kurz gesagt, es bedarf enormer Anstrengungen, um die beunruhigende Diskrepanz zwischen situativen und globalen Bedeutungen zu verringern.
Anweisungen für die globale Informationsverarbeitung
Ansichten, die sich auf enge soziale Grenzen beschränken, behindern die Entwicklung sozialer Netzwerke. Solche Symptome und die kommunikative Isolation in ihrer extremsten Form sind Merkmale von Autismus, einer seit den 1940er Jahren klar definierten Krankheit. Die gute Nachricht ist: Menschen, denen es an globaler Informationsverarbeitung mangelt, können angeleitet werden, sich zu verbessern. Die Menschheit ist nicht krank, aber sie braucht definitiv Anleitungen, wie sie ein höheres Maß an Bewusstsein entwickeln kann, um sich aufrichtig mit anderen zu verbinden. Interessanterweise hat die Verfügbarkeit von immer mehr globalen Informationen (d. h. das Internet) den Zustand der globalen Denkweise der Menschheit nicht verbessert. Anstatt zu lehren, wie man die gegenwärtigen politischen Strukturen rechtfertigt, die immer lokal begrenzt sind, sollten wir lernen, wie man ein globaler Bürger wird, der sich für alle einsetzt.
Eine Verschiebung von kultureller Kompetenz zu Awareness Intelligence
Global Citizenship ist kein Reiselifestyle, sondern sollte vielmehr eine Haltung des Mitgefühls sein. Multibeziehungsfähigkeit im Sinne von Awareness Intelligence ist eine Voraussetzung für interkulturelle Kompetenz, geht aber darüber hinaus, da sie kulturneutral ist. Jede Reise beginnt im Inneren! Kulturelle Kompetenz kann entwickelt werden, indem man sich in die Schuhe des anderen hineinversetzt. Bewusstseinsintelligenz (siehe auch die entsprechenden Artikel auf www.mathias-sager.com) hingegen bedeutet, sich in die Seele des anderen hineinzuversetzen. Dies ermöglicht uns nicht nur, verschiedene Lebensbereiche zu erfahren, sondern auch zu lernen, alle Seelen des Lebens zu qualifizieren. Echte und dauerhafte Veränderung entsteht auf der Ebene der mentalen Modelle, die Bewusstsein ermöglichen. Nur wenn sich die tief verwurzelten individuellen Denkweisen in Richtung eines regenerierten Kollektivs dekultivierter gesellschaftlicher Strukturen verschieben, werden sich auch die menschlichen Verhaltensmuster entsprechend zu verändern beginnen. Das ist die utopische Welt meiner Träume, die Leidenschaft in meinen Lehren, das Ziel meiner Kunst und mein tiefster Glaube, dass es immer noch möglich ist; zum Wohle des Einzelnen und des Gemeinwohls gleichermaßen.
Betrachten Sie persönliche Entwicklung als ein
dreifaches Verständnis, das die Psychologie des Lernens umfasst,
Führung bzw. Psychologie der Selbstführung sowie die Entwicklung einer
Wachstums- und Weltanschauung. Wachstum beginnt immer bei Ihnen selbst. Dieses Kurzprogramm
vermittelt Ihnen das Wissen, das, wenn Sie es verinnerlichen und anwenden, Ihr Verhalten
Ihr Verhalten und damit die Ergebnisse, die Sie in Ihrem persönlichen und beruflichen Leben erzielen, radikal
Ihrem persönlichen und beruflichen Leben.
Diese Aufzeichnung enthält fortschrittliche Ansichten und tiefgreifende Hintergrundinformationen in einer zusammengefassten Form. Daher empfehle ich Ihnen, insbesondere wenn Sie an keinem früheren Programm von mir teilgenommen haben, sich die folgenden 99 Möglichkeiten, den Lernenden und die Führungskraft in Ihnen zu fördern, wiederholt anzuhören.
Der Mensch hat eine angeborene Neugierde. Je größer die Welt, desto größer das Feld für spannende Entdeckungen. Je breiter das Bewusstsein ist, desto breiter ist auch das Raster, das zur Navigation des menschlichen Geistes und zur Kartografierung der Entdeckungen zur Verfügung steht. Es gibt drei Einstiegspunkte in die universelle Zeit des Menschen:
Die Gedankenreise in die Zeit vor der Geburt,
die Reise in die parallele Zeit, und
den nach dem Tod.
Sie alle stehen für unterschiedliche Ansätze bzw. unterschiedliche Kombinationen von Dimensionen menschlicher Beziehungen und Zeit. So wie ein Raum eine Tür, ein Fenster und einen Balkon haben kann, tragen alle drei Öffnungen zu seiner Erhellung bei. Alle drei Wegweiser der Bewusstseinsintelligenz zusammen führen schließlich zur tiefstmöglichen Erleuchtung.
Ist das, was wir unseren Kindern beibringen, auch für andere Kinder von Vorteil?
Ist unsere Lehre inklusiv und nützlich für die gesamte Menschheit?
Ist sie zeitlos?
Wenn ja, dann sind dies bewusstseinsintelligente Lektionen, die es wert sind, verbreitet zu werden. Solche gemeinsamen Einsichten würden aus dem vollen menschlichen Potenzial kommen und dieses unterstützen. Leider ist die Propagierung verstellter Ansichten in Mode. Es hat den Anschein, als würden Blinde Blinde führen und niemand bemerkt den Mangel an Sehkraft. Möglicherweise, denn "im Land der Blinden ist der Einäugige ein König", wie ein Sprichwort besagt. Auf jeden Fall haben viele das Gefühl, dass etwas nicht stimmt. All die unnötigen Konflikte und Aggressionen sind die verzweifelten Stöcke der Bewusstseinsblinden, die nach einem Ausweg aus der Orientierungslosigkeit suchen und verletzende Zusammenstöße erwarten.
Es ist die eigene Hilflosigkeit und Frustration der bewusstseinsblinden Personen, die sie zu Hass, Selbstbeschädigung und gewalttätigem Verhalten führt.
Ohne ein bestimmtes Heilmittel zu verschreiben, ist es immer möglich, jedem ein Minimum an Referenzsystem zur Verfügung zu stellen , um ihm zu helfen, sein Heilmittel selbst zu finden. Wenn wir Humanzeit lehren, indem wir die sozio-zeitliche Matrix erklären und verinnerlichen, wird Bewusstseinsintelligenz und damit Frieden entstehen. Wenn Sie Ihre Menschlichkeit jenseits des Überlebensmodus wiederherstellen wollen, erschaffen Sie und inspirieren Sie andere mit Begeisterung, indem Sie lehren, wie man bewusst systematisches Denken anwendet, um das innere Auge des Bewusstseins zu aktivieren, das den gesamten Umfang des sozio-zeitlichen Systems des menschlichen Lebens umfasst.
Nach Angaben der Weltgesundheitsorganisation (WHO) nehmen sowohl Fettleibigkeit als auch Hunger weltweit zu. Laut foodaidorganization.org ist jeder siebte Mensch aufgrund von Hunger nicht in der Lage, ein gesundes, aktives Leben zu führen, während weltweit ein Drittel der Lebensmittel verschwendet wird. Mehr als drei Millionen Kinder unter fünf Jahren sterben jedes Jahr an den Folgen von Mangelernährung.
Wie ahnungslos müssen wir sein, um weltweite Militärbudgets zuzulassen, deren wöchentlicher Betrag so hoch ist wie die Kosten für die Beseitigung des Welthungers für ein ganzes Jahr?
Wenn wir einer wohlhabenden Person helfen, reicher zu werden, werden wir üppig belohnt; um einem hungernden Kind zu helfen, müssen wir unbezahlte Freiwilligenarbeit leisten. Das ist das Wertesystem, wie es sich im wirtschaftlichen, kapitalistischen System widerspiegelt. Kein Mensch würde dem zustimmen, wenn er oder sie wüsste, was vor sich geht.Wir kennen die Fakten, aber es gibt kein gedankliches Bezugssystem, das verhindert, dass wir in das Vergessen zurückfallen, weil wir uns auf enge Grenzen und ein wettbewerbsorientiertes Win-Lose-Denken einlassen. Alle Bildung, die darauf abzielt, Einzelpersonen, Unternehmen und Nationen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, lehrt offensichtlich nichts Besseres, als unser Bewusstsein auf einer bestimmten Ebene gegen andere zu fragmentieren und in selbstschützendem, ungesundem Denken und Verhalten gefangen zu sein.
Kinder sollen in der Schule die wesentlichen Merkmale des Planeten Erde studieren, aber warum lernen sie nicht auch systematisch, sich in der mentalen Landschaft zurechtzufinden? Später, wenn das Geld vorhanden ist, reisen die Menschen und berichten von den schönen Orten und Kulturgütern der Welt, die sie in der Schule kennengelernt haben, da dies an sich schon eine persönliche Leistung wäre. Haben sie auch die Seelen der Menschen erforscht? Kommen sie mit dauerhaften Verbindungen und Solidarität mit den Menschen zurück, die sie auf ihrer Reise getroffen haben? Warum bereisen wir nicht mit derselben Leidenschaft und Anstrengung die kollektive menschliche Seele, wo auch immer wir uns befinden, und bringen ihr den fortwährenden Sinn für eine höhere Inklusivität zurück, die die Welt zu einem besseren Ort machen würde? Anstelle der bloßen Geografie sollte den Menschen auch so etwas wie "Mentalografie" bzw. Bewusstseinsintelligenz als die Wissenschaft davon beigebracht werden, wie man von klein auf die Chance erhält, ein gesunder und gesundheitsfördernder Mensch zu werden. Es ist möglich, die Liebe in jedem Kontext in jedem Teil des Kosmos zu verstehen.
Geistige Reisen können uns mit der ganzen Menschheit verbinden, mit allem Leben zu jeder Zeit, sogar mit uns selbst.
Anstatt zu lehren, wie man die aktuellen politischen Strukturen rechtfertigt, die immer lokal sind, sollten wir dazu erziehen, wie man zu globalen Bürgern wird, die sich um alle kümmern. Es ist nicht das Alter, sondern die erlernte Selbstwirksamkeit und die Vorstellungskraft, die wahre Weisheit schaffen würden. Kinder haben keine Geschichte. Es ist ungerecht, ihnen unsere Geschichte aufzubürden. Helfen wir ihnen, ihre eigene Zukunft aufzubauen.
Die Vermittlung von Verhaltensweisen (d. h. das "Wie") anstelle von Wissen über Inhalte (d. h. das "Was") würde die Menschen in die Lage versetzen, sich von Konsumenten zu Gestaltern zu entwickeln, von passiven Duldern zu aktiven Gestaltern ihres Lebens. Es hat sich immer wieder gezeigt, dass die Menschen sich nicht darauf verlassen können, dass die derzeitigen globalen Wirtschaftspraktiken sie davor bewahren, zu ungesunden, süchtig machenden und anderweitig schädlichen Transaktionen verleitet zu werden. Ein bewusstseinsintelligenter Mensch würde den breiten und öffentlichen Verkauf von giftigen Substanzen wie Nikotin nicht unterstützen, indem er die Sehnsucht der Menschen nach Unterstützung bei der Führung eines glücklichen Lebens ausnutzt. Auch hier gilt: Ein Zweig eines Baumes würde niemals versuchen, Zweige desselben Baumes zu schädigen.
Ist es wirklich möglich, die Bildung zu verändern und die bewusstseinsbezogene Intelligenz der Menschen zu steigern? Ist es wie die scheinbare Torheit eines Zauberers, darauf zu beharren, dass es unmöglich ist, einer Qualle Knochen zu machen, wie Carlos Castaneda in seinem Buch "Eine andere Wirklichkeit" darstellt? Ja und nein. Es ist nicht notwendig, auf wundersame Weise ein physisches Rückgrat zu schaffen. Aber jeder kann auf der Möglichkeit bestehen, der Menschheit den Gebrauch der Bewusstseinsintelligenz als geistiges Rückgrat beizubringen, das unmoralische Wirtschafts- und Gesellschaftsformen auf seine eigene, noch effektivere Weise zuverlässig stabilisieren wird. Kultivieren Sie eine aufrechte Körperhaltung, die Ihre bewusstseinsintelligente Geisteshaltung widerspiegelt. Das Lehren der Visualisierung der sozio-temporalen Matrix könnte durchaus zur Quelle des Wandels hin zu einer stabileren Welt blühender Menschen werden. Je mehr Bewusstseinsintelligenz praktiziert wird und je mehr Einsicht gewonnen wird, desto mehr Interesse wird geweckt. Infolgedessen würde sich ein positiver Kreislauf entwickeln, in dem immer mehr Inspiration gesucht wird, was wiederum zu einer kontinuierlichen Aufrechterhaltung und Steigerung des intelligenten Bewusstseins führt.
Bewusstseinsintelligenz hilft durch die Wertschätzung individueller Unterschiede jedem Einzelnen dabei, die grundlegendsten Werte der Menschheit zu klären, von der er ein gleichberechtigter Teil ist. Wenn von Werten in Organisationen gesprochen wird, zum Beispiel von Unternehmenswerten, ist der Begriff meiner Meinung nach irreführend, und Werte sollten eher als das bezeichnet werden, was sie sind: Interessen.
Welche anderen Werte als menschliche Werte kann der Mensch haben?
Es ist absurd, das Leben mit Preisschildern zu versehen, obwohl Löhne, Lebensversicherungen und VIP-Status genau das tun. Auf der Grundlage des bewusstseinsintelligenten Wertes der Menschenzeit werden Zuhör- und Dienstleistungskapazitäten anstelle von Marketing und Verkauf die wahren menschlichen Bedürfnisse erfüllen und neue Lösungen finden, um die unterdrückten Wünsche der Menschen nach Freundlichkeit und Kooperation von echtem, nicht nur finanziellem, Wert zu erschließen.
Die neuen Führungskräfte des 21. Jahrhunderts werden die nächsten Generationen durch ihre Bewusstseinsintelligenz inspirieren.
Fortschritt, harte Arbeit, Ehrgeiz und Begierde werden immer noch eine Rolle spielen, aber sie werden nicht dazu verwendet, Exzesse und Abhängigkeiten von schädlichem Verhalten zu verschlimmern. Bei der Paarung wird man mehr seine wahren menschlichen Qualitäten zur Schau stellen, so dass jeder Bube seinen Jill finden wird. Die Welt des Bewusstseins wird nicht mehr auf Knappheit aufgebaut sein, da die geistige Haltung auf dem ständigen Wissen um die vorhandene Fülle und die Möglichkeit, diese zu teilen, beruht, um alle Bedürfnisse zu befriedigen, die jeder, der die Fähigkeit des Bewusstseins besitzt, jemals haben kann. Es wird sich ein Austausch von Echtheit und Authentizität entwickeln, in dem jeder findet, wen und was er wirklich will und braucht. Die Menschheit wird sich zu ihren Gunsten weiterentwickeln, indem sie sich nicht auf die Erhaltung der gegenwärtigen Privilegien konzentriert, sondern indem sie die nächste Generation ermächtigt, die fragen wird, ob auch du ein bewusstseinsintelligenter Held gewesen bist.
Empathische Anteilnahme - EmpathischeAnteilnahme geht über das bloße Verstehen anderer und das Teilen ihrer Gefühle hinaus; sie veranlasst uns tatsächlich, aktiv zu werden und zu helfen, wo immer wir können (https://www.inc.com)
Positive Empathie (und die Vermeidung von Antipathie) kann erlernt werden! -Das wichtigste Hindernis, das es zu beseitigen gilt, ist die Ablenkung von der Aufmerksamkeit. Motivieren Sie sich zu mehr Empathie, indem Sie wissen, wie wichtig Empathie für das persönliche (private und berufliche) und kollektive Wohlbefinden ist!
Emotionale Überempfindlichkeit - Emotionale Überempfindlichkeit bedeutet, dass auch verdeckte negative Emotionen wahrgenommen werden (Rozell, E., & Scroggins, W., 2010); eine Überdosis an negativen Gefühlen und Schmerzen anderer kann für jeden, der ihnen ausgesetzt ist, eine Belastung darstellen (Young, E., 2016)
Missbrauch von Empathie - Empathiekann zum Guten oder zum Schlechten eingesetzt werden, z. B. nicht nur zur Hilfe, sondern auch zur Manipulation, zum Mobbing und zur Ausübung von Grausamkeit, wo sie anderen am meisten schadet (Fairbairn, 2017)
Emotionale Ansteckung - Mitgefühl für das physische und psychische Leiden anderer kann sich in einem Team ausbreiten. Dies ist ein wichtiges Phänomen, mit dem sich Arbeitsplätze auseinandersetzen müssen, da es zu Depressionen und Krankheit führen kann. Einige Organisationen führen daher stressfreie Zonen ein (Young, E., 2016).
Soziale Verstärkung von Risiken - Die Medien spielen eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, Menschen an Bedrohungen, Koalitionsherausforderungen und Unsicherheitsgefühle zu erinnern, was dazu führt, dass die Neigung zu Vorurteilen gegenüber Mitgliedern von Außengruppen steigt.
Empathische Vorstellungskraft - Imaginative Empathie ist eine der großen Gaben, die der Mensch hat, und sie bedeutet, dass wir mehr als ein Leben leben können. Wir können uns vorstellen, wie es aus einer anderen Perspektive aussehen würde. - Dan Chaon
Strategisches Denken beinhaltet SYSTEMDENKEN, Reframing (z. B. positives Denken) und Reflexion (z. B. Bewertung der eigenen Argumentation). Strategisches Denken wird am besten in nicht erzwungenen Führungsgemeinschaften ermöglicht und hat positive Auswirkungen auf das Verhalten bei der Informationssuche (Pisapia, J., 2006)
Ein Systemdenker (im Gegensatz zu einem linearen Denker) ist in der Lage, die Leistung eines Ganzen zu verbessern, indem er nicht nur die einzelnen Teile verbessert, sondern auch die Beziehungen zwischen den wichtigsten Teilen des Systems stärkt.
Oft sind Lösungsansätze eher reaktiv und konzentrieren sich auf die Behandlung der Symptome und nicht auf die zugrunde liegenden Probleme. VERÄNDERUNGEN KOMMEN AUF DER EBENE DER KULTUR, der Mentalität, durch die Erneuerung von MENTALEN MODELLEN auf der Grundlage von (Selbst-)Bewusstsein.
Seien Sie sich der Heuristiken ("Daumenregeln") in den ENTSCHEIDUNGSSTRATEGIEN bewusst. Bei wichtigen Entscheidungen können sich mentale Abkürzungen zu stark auf begrenzte (persönlich verfügbare) und repräsentative (persönliches Bild) Informationen stützen.
Obwohl GLOBAL MOBILITY SURVEYS (BGRS, 2016) auf die strategische Bedeutung der globalen Mobilitätsfunktion für die Wettbewerbsvorteile großer Unternehmen hinweisen, antworteten nur 10 % der Befragten, dass die globale Mobilitätsstrategie ihres Unternehmens mit der breiteren Talentagenda abgestimmt ist.
Das Eintauchen in internationale Entsendungen/Expatriierungen kann ein tieferes LERNEN über das "WIE" und "WARUM " der Funktionsweise fremder Kulturen auf einer ansonsten unsichtbaren Ebene fördern. Dies kann für das individuelle Karrierekapital und die Bindung von Talenten von Vorteil sein.
Unterschiedliche Karriereverläufe (z. B. Doppelkarrieren) erfordern eine strategischere Ausrichtung der Lebens- und Karrierestufen , die in die strategische Ausrichtung des Unternehmens integriert ist.
Kulturelle Engstirnigkeit (unabhängig von Nationalität, Kultur und Gesetzgebung zur Gleichstellung der Geschlechter), in einigen Organisationen in einigen Ländern, behindert die FÖRDERUNG von Frauen in Führungspositionen (Toh, Leonardelli, 2013)
REVERSE/BACKWARD MENTORING kann dazu beitragen, das digitale Talent der jüngeren Generation und die reiche Erfahrung der älteren Kollegen zusammenzubringen und beiden die Möglichkeit zu geben, sich zu engagieren und zu entwickeln (Claire, 2011).
Mehr PROFESSIONELLE FREIHEIT, SINNVOLLES ARBEITEN und WORK-LIFE BALANCE sind tendenziell Arbeitsmerkmale, die in den verschiedenen Kulturen zunehmend als hochrangige Tendenz gelten. Es stellt sich die Frage, inwieweit diese Merkmale in einem Umfeld des harten Wettbewerbs und der Gewinnanforderungen erreicht werden können.
Alle Kurse basieren auf den neuesten Forschungsergebnissen und gehen konsequent von einer interkulturellen und kooperativen Perspektive aus. Die Kurse zielen darauf ab, die Teilnehmer mit praktischen Werkzeugen für persönlichen und beruflichen Erfolg auszustatten und können auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten werden, sowohl vor Ort als auch durch eLearning.
Für mehr
Selbstwirksamkeit
Kreativität
Innovation
Alle Lektionen sind als konzentrierte Vorlesungen oder interaktive Workshops verfügbar und werden durch Begleitmaterial, weiterführende Lektüre, Übungen, Gruppenarbeiten und Quiz/Tests ergänzt.
Mathias Sager
Ich stehe mit meinem Namen dafür ein.
Näherung
Multidisziplinär: Kombination von Wissen aus Psychologie, Kunst, Technologie und Wirtschaft für ganzheitliche Ansätze.
Interkulturell: Nutzung interkultureller Kompetenzen und Agilität zur Überbrückung kultureller Unterschiede zum Nutzen unserer vielfältigen Teilnehmer.
Generationsübergreifend: Befähigung zum Lernen, Strategisieren und Entwickeln mit maßgeschneiderten Lösungen entsprechend der Lebensspanne.
Verstehen der psychologischen und verhaltensbezogenen Prozesse, die zu dauerhaftem Lernen aus Erfahrung führen.
Beschreibung
In diesem Kurs erhalten die Teilnehmer Input zu den wichtigsten Lerntheorien und lernen zu verstehen, wie Menschen lernen, Informationen verarbeiten und behalten. Die Kursteilnehmer werden auch überlegen und Beispiele dafür erhalten, wie Praktiker diese Theorien nutzen können, um Verhalten in kulturübergreifenden Kontexten zu erklären.
Den Teilnehmern soll ein Verständnis von Führung aus psychologischer Sicht vermittelt werden, und es soll untersucht werden, wie sich die Kultur auf den Führungserfolg auswirkt.
Beschreibung
In diesem Kurs werden die Teilnehmer die Herausforderungen der Führung aus verschiedenen psychologischen Blickwinkeln betrachten und ein Verständnis für mehr oder weniger effektive Führungsstile in unterschiedlichen Kulturen und Kontexten sowie für den ethischen Einsatz von Macht und Einfluss gewinnen.
Entwicklung eines Verständnisses der psychologischen Aspekte im Zusammenhang mit der Entwicklung des Humankapitals, der kulturellen Agilität sowie der Auswirkungen und der Wirksamkeit verschiedener globaler Talentmanagementstrategien.
Beschreibung
In diesem Kurs wird die Wechselwirkung zwischen Persönlichkeit, Führungstypen und individuellen Lernstilen untersucht. Die Kursteilnehmer werden das psychologische Konzept des Talents bewerten und die Kriterien für die Gewinnung, Bindung und Entwicklung von Talenten auf globaler Ebene untersuchen. Die Teilnehmer werden auch die Effektivität und Fairness globaler Talentmanagementstrategien und ihre Auswirkungen auf individueller und organisatorischer Ebene untersuchen.
Der Kurs 'Developing Leadership Skills' ist eine überzeugende Zusammenfassung neuester Forschungsergebnisse und bewährter Praktiken, die Ihnen helfen kann, neue Wege für einen effektiven Führungsstil, ein höheres Maß an Motivation und ungenutzte Kreativität zu finden.
Dieser logisch aufgebaute Kurs wird Ihnen helfen, persönlich und beruflich effektiver und effizienter zu werden, ganz gleich, ob Sie Personalverantwortlicher, angehende oder bestehende Führungskraft, Executive Coach oder Student sind. Es werden Ihnen praktische Werkzeuge für die Einsicht und das Verständnis Ihrer möglichen
Rollen in Teamsituationen,
Konfliktmanagement-Stil,
erfolgreiche Verhandlungsstrategien,
Stressbewältigung,
Motivation,
bessere Entscheidungsfindung, sowie
Freisetzung Ihrer Innovationskapazität.
Das Ziel dieses Kurses ist es, sicherzustellen, dass Sie Antworten auf die Fragen finden, die für Ihr persönliches Wachstum und eine erfolgreiche Karriere relevant sind. Kompakt, übersichtlich und mit zahlreichen Verweisen auf weiterführende Informationen werden das interdisziplinäre, innovative und kulturübergreifende Wissen und die Perspektiven, die in den zwölf Kurzvorträgen vorgestellt werden, sowohl Ihrem Wohlbefinden und Ihrem Erfolg als dynamische Führungskraft als auch dem Gemeinwohl zugute kommen.
Mathias' übertragbare Fähigkeiten und Erfahrungen liegen in den Bereichen Bildung, Betriebswirtschaft, Beratung, Risikomanagement sowie Psychologie und Lernen und Entwicklung, um Veränderungen aus einer kulturübergreifenden Perspektive zu erleichtern. Er hat hochwertige und komplexe Programme geleitet und dabei erfolgreich mit unterschiedlichen Teams gearbeitet und interdisziplinär mit Interessengruppen zusammengearbeitet, um innovative Lösungen zu erzielen. Mathias hat als Lehrer, Führungstrainer sowie als leitender Manager gearbeitet, der für Kundenbeziehungen, Beratung und virtuelle Teams auf der ganzen Welt verantwortlich war. Außerdem ist er Sozialunternehmer und arbeitet als Strategie- und Führungsberater für verschiedene Kunden.
Fachwissen
Interkulturelle Entwicklungspsychologie
Psychologie des Lernens
Globales Talentmanagement (GTM)
Führung und Betriebswirtschaft
Strategisches Denken, ICT, Risiko- und Programmmanagement
Arbeit Erfahrung
Gastwissenschaftler an der Universität von Tokio (Interfakultäre Initiative in Informationsstudien)
Gründer des Konsortiums Platform Cooperativism Japan (PCJ)
Forschungszusammenarbeit im Zusammenhang mit dem PCJ
Strategieberatung und Projektmanagementdienste für internationale Technologieunternehmen in Japan und Indien
Strategie und Konzept
Markenbildung, Marketing und P&R
Projektleitung
Gelegentlicher Dozent für Führung und Organisationsentwicklung bei J-Globalgroup
Konzeptualisierung eines Lern- und Entwicklungsmodells
Veranstaltungsmoderator und Ausbilder
Senior Manager | Finanzdienstleistungen (Beratung) bei Ernst & Young ShinNihon LLC
Globale Leitung und Koordinierung von IT-Beratungs-, Risiko-, Prüfungs- und Compliance-Projekten für japanische und internationale Kunden aus dem Finanzdienstleistungssektor
Teamleiter und Berater im Bereich International IT Risk and Assurance
Dienststellenübergreifende und multidisziplinäre Teams und Geschäftsentwicklung
Senior Manager, Beratungsdienste | EMEIA Finanzdienstleistungen, Ernst & Young AG
Advisory Services IT Risk and Assurance Insurance Services Teamleiter Schweiz
Lernbeauftragter für die nationale IT-Beratungspraxis, einschließlich der Gestaltung und Einführung von Lernplänen, einschließlich der Koordinierung und Durchführung von Schulungen und der Einstellung von Mitarbeitern
Konzeption, Umsetzung und Leitung von Projektmanagement-Office-Diensten
Trainer/Dozent an der Akademie der Treuhandkammer (Akademie des Instituts der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater)
Konzeption und Durchführung (Train the Trainer und Dozent) der Module "Audit" und "Professional Judgment: Prozessorientierte Prüfung"
Trainer für Führungskommunikation am Zentrum für Information und Kommunikation der Schweizer Armee (ZIKA)
Trainer für Führungskommunikation und Konfliktmanagement für Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes
Kommunikationsleiter des Zentrums für Information und Kommunikation der Schweizer Armee
Gymnasiallehrerin, Rupperswil
Klassenlehrer, alle Kurse
Fachwissen
Interkulturelle Entwicklungspsychologie
Psychologie des Lernens
Globales Talentmanagement (GTM)
Führungsqualitäten, Betriebswirtschaft und Projektmanagement
Bildung
Diplom in Psychologie (MSc-Programm der Universität Liverpool), 2016 - 2018
-Executive MBA in ICT Management, Universität Fribourg, 2010 - 2014
-Bachelor in Informationsmanagement, IFA, 2005 - 2007
Postgraduierten-Zertifikat für Krisenkommunikation, 2006 - 2006
-Bachelor in Erziehungswissenschaften, Universität Neuenburg, Pädagogisches Hochschulinstitut, Zofingen, 1995 - 1998
Zusammenfassung. Angesichts ungewisser, bedrohlicher Zukunftsaussichten werden gegenwärtige mehrdeutige Informationen oft negativer interpretiert als dies in einem sicheren Kontext der Fall wäre. Schwarz-Weiß-Denken behindert die positive Entschlüsselung von mehrdeutigen Informationen. Menschen, die in Offenheit erzogen wurden und gelernt haben, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, können ihre Toleranz auch in Gefahrensituationen besser aufrechterhalten. Die Abhängigkeit des Einzelnen von hierarchischer Macht kann zu geschlossenen psychischen Systemen führen, die zunehmend unfähig sind, Unterschiede, Mehrdeutigkeiten und Ungewissheiten zu tolerieren. Die Förderung der Hoffnung könnte ein nützlicher Ansatz sein, um die Intoleranz gegenüber Ungewissheit zu verringern und mehr Raum für überlegte und einfühlsame Entscheidungen zu schaffen. Es wird entscheidend sein, wie wir unseren Kindern Hoffnung einflößen und sie dabei unterstützen, konstruktiv mit Ungewissheiten zu leben und gleichzeitig eine hohe Toleranz für Mehrdeutigkeiten und Aufgeschlossenheit zu bewahren, die erforderlich sind, um die angestrebten Lösungen zum Wohle aller zu finden. Was haben Sie aus unsicheren/uneindeutigen Situationen gelernt und wie haben Sie gelernt, eine Toleranz dafür zu entwickeln?
Der Unterschied zwischen "Unsicherheit" und "Mehrdeutigkeit
Intoleranz der Ungewissheit und Intoleranz der Mehrdeutigkeit werden oft verwechselt. Obwohl IU und IA sich überschneidende Konzepte sind, können sie wie folgt unterschieden werden: Intoleranz gegenüber Unsicherheit bezieht sich auf zukünftige negative Ereignisse, die Sorgen verursachen, und Intoleranz gegenüber Mehrdeutigkeit bezieht sich auf negative Reize in der Gegenwart [3]. Außerdem beruht die Intoleranz gegenüber Ungewissheit auf der Tatsache, dass Informationen über die Ergebnisse einer Situation fehlen, während die Intoleranz gegenüber Mehrdeutigkeit durch ambivalente oder widersprüchliche Informationen über eine Situation gekennzeichnet ist [5].
Die Auswirkung der Intoleranz gegenüber Unsicherheit auf die Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit
In der Diskussion um den Artikel https://mathias-sager.com/2018/06/12/tolerance-for-ambiguity-as-a-gateway-to-leadership-opportunity/ ist mir klar geworden, dass Ambiguitätstoleranz bzw. Intoleranz für Ambiguität auch stark kontextabhängig sein kann. Vielen Dank an alle Beteiligten für den Anstoß zu dieser weiteren Recherche. Während ich im letzten Artikel von allgemeinen Geschäftssituationen in Zeiten relativen Friedens in demokratischen Ländern ausgegangen bin, muss das Verhalten von Individuen unter hochgradig stressigen (z.B. militärischen) Bedingungen in bedrohlichen Umgebungen spezifisch untersucht werden, einschließlich der Konzepte von Ungewissheit und Mehrdeutigkeit. Ich hoffe, dass dieser Artikel einen Beitrag zu dieser Diskussion leisten kann.
Die Ambiguitätstoleranz eines Individuums kann im Kontext von Bedrohung durch Ungewissheit reduziert werden, insbesondere wenn eine erhöhte Intoleranz gegenüber Ungewissheit besteht. Mit anderen Worten: Angesichts ungewisser zukünftiger bedrohlicher Ergebnisse werden gegenwärtige mehrdeutige Informationen negativer interpretiert als dies in einem sicheren Kontext der Fall wäre [4]. Außerdem könnte nicht nur die Bedrohung selbst, sondern auch die möglicherweise stärkere Verbreitung von Stereotypen (z. B. von Feinden) ein Schwarz-Weiß-Denken fördern , das eine offene Denkweise behindert, wie sie zur positiven Entschlüsselung mehrdeutiger Informationen erforderlich ist. Menschen, die in Offenheit erzogen wurden und gelernt haben, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, können ihre Toleranz auch in Gefahrensituationen besser aufrechterhalten [7].
Im Allgemeinen haben wir die Wahl zwischen Besorgnis und Grausamkeit. Aber wie das obige Beispiel gezeigt hat, beeinflussen manchmal nicht so offensichtliche Faktoren unsere Neigung zu einer der beiden Optionen, denn Intoleranz gegenüber einer unklaren Situation, die durch drohende Ungewissheit hervorgerufen wird, kann Reaktionen der Selbstverteidigung auslösen, die auf unkontrollierten Vorurteilen beruhen. Bei der Befragung von Tätern während des Völkermords in Ruanda zeigte sich, dass die Abhängigkeit des Einzelnen von hierarchischer Macht zu geschlossenen psychischen Systemen führte, die Unterschiede, Mehrdeutigkeiten und Ungewissheiten nicht tolerieren konnten [10].
Hoffnung und Widerstandskraft, um Unsicherheit zu ertragen
In einer Zeit, in der immer mehr Menschen in einem von Krieg und Katastrophen geprägten Umfeld leben, ist Resilienz ein weiteres wichtiges Konzept. Hoffnung im Zusammenhang mit Resilienz ermöglicht es dem Einzelnen, sich eine bessere Zukunft vorzustellen und die Gegenwart trotz der Ungewissheit über das Erreichen einer solchen Zukunft zu ertragen [9]. Auf diese Weise könnte die Förderung der Hoffnung ein nützlicher Ansatz sein, um die Intoleranz gegenüber Ungewissheit zu verringern und folglich die Ambiguitätstoleranz zu erhöhen, um eine offenere Einstellung zu erreichen, die Raum für durchdachte und einfühlsame Entscheidungen lässt.
Wachstums- versus Sicherheitsorientierung
Maslow (1968) wies darauf hin, dass wir in unserem täglichen Leben entweder auf Wachstum oder auf Sicherheit ausgerichtet sind und dass eine Wachstumsorientierung für die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden günstiger ist [1]. Wenn der Selbstschutz (Bedürfnisse) reduziert wird, kann ein Selbstbewusstsein entstehen, das die Wertschätzung vielfältiger Möglichkeiten in Situationen erleichtert. Dies könnte die Phase der persönlichen Entwicklung sein, in der Toleranz für Mehrdeutigkeit als die Fähigkeit, Paradoxe zu akzeptieren, möglich wird [2]. Systeme der Massenkonformität, des Autoritarismus und des Nationalismus/Rassismus werden als Mittel zur Sicherheit angeboten, leider aber auf Kosten der Wachstumsmöglichkeiten durch Autonomie, Kreativität und den Einsatz der Vernunft. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde dies deutlich, und es entstanden starke Bewegungen hin zu einem offenen Geist, der Ambiguität toleriert und sowohl den Bedürfnissen nach Sicherheit als auch nach Wachstum gerecht werden kann [8]. Es ist eine Aufgabe der Gesellschaft, die nächste Generation auf das Leben vorzubereiten, und es wird von entscheidender Bedeutung sein, wie wir unseren Kindern Hoffnung einflößen und sie darin unterstützen, konstruktiv mit Ungewissheiten zu leben und dabei eine hohe Ambiguitätstoleranz und Aufgeschlossenheit zu bewahren, die erforderlich sind, um die angestrebten Lösungen zum Wohle aller zu finden [6].
Was haben Sie aus unsicheren/unklaren Situationen gelernt und wie haben Sie gelernt, eine Toleranz dafür zu entwickeln?
Referenzen
[1] Maslow, A. H. (1968). Auf dem Weg zu einer Psychologie des Seins. New York: Van Nostrand Reinhold.
[2] Hartman, D., & Zimberoff, D. (2008). Höhere Stadien der menschlichen Entwicklung. Zeitschrift für herzzentrierte Therapien, 11(2), 3-95.
[3] Grenier, S., Barrette, A. M., & Ladouceur, R. (2005). Intoleranz der Ungewissheit und Intoleranz der Mehrdeutigkeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede. PERSÖNLICHKEIT UND INDIVIDUELLE UNTERSCHIEDE, (3). 593.
[4] Neta, M., Cantelon, J., Haga, Z., Mahoney, C. R., Taylor, H. A., & Davis, F. C. (2017). Der Einfluss von unsicherer Bedrohung auf affektive Verzerrungen: Individuelle Unterschiede in der Reaktion auf Mehrdeutigkeit. Emotion, 17(8), 1137-1143. doi:10.1037/emo0000349
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Die Fachkräfte von heute müssen in technologieintensiven Umgebungen erfolgreich sein [1]. Organisationen im Informationszeitalter sind durch raschen Wandel und Unsicherheit gekennzeichnet [2]. Die fortschreitende Globalisierung birgt Herausforderungen durch Mehrdeutigkeiten, die durch immer neue, komplexe und sich verändernde sozioökonomische, umweltbezogene, technologische und personelle Faktoren verursacht werden [3]. Die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten zu tolerieren, wird daher für erfolgreiche Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen immer wichtiger [1].
Definition
"Das Konstrukt der Ambiguitätstoleranz (oder Intoleranz gegenüber Ambiguität) bezieht sich auf die Disposition oder Tendenz einer Person im Umgang mit unsicheren Situationen" [4, S.1]. Das Konzept wird im Bereich des Organisationsverhaltens auch als "ein Bewältigungsmechanismus für den Umgang mit organisatorischen Veränderungen" beschrieben [5].
Ambiguitätstoleranz als Leistungsfaktor
Es wurde festgestellt, dass Ambiguitätstoleranz die organisatorischen Leistungsfaktoren unterstützt, wie z. B. [2]:
Achtsamkeit
Aufgeschlossenheit für interkulturelle Arbeit und Zusammenarbeit
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
Fehlertoleranz
Das Eingehen von Risiken
Kreativität und Innovation
Selbstüberwachung
Unternehmertum, unternehmerische Leistung und
Leistung der Führungskräfte
Die Finanz- und Marktleistung eines Unternehmens
Bedeutung für die (globale) Führung
"Der Umgang mit Mehrdeutigkeit wird selten gelehrt, aber leistungsstärkere Führungskräfte neigen dazu zu verstehen, dass Ungewissheit das Tor zu Chancen sein kann" (6, S. 30).
Tatsächlich beeinflusst die Ambiguitätstoleranz (oder -intoleranz) das eigene Verhalten und folglich auch den Führungs- und Entscheidungsstil [4]. Studien haben ergeben, dass Expatriates mit hoher Ambiguitätstoleranz sich besser an globale Arbeitsplätze und interkulturelle Umgebungen anpassen und dort bessere Leistungen erbringen [3].
Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit üben
Die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften sollte an die sich schnell entwickelnde Geschäftswelt angepasst werden, z. B. durch die Bereitstellung innovativer Lernstrategien wie Simulationen [2]. Das Verbesserungspotenzial und der Lernfortschritt in Bezug auf die Ambiguitätstoleranz können mit entsprechenden psychometrischen Beurteilungen gemessen und entsprechend als eine wichtige Führungsfähigkeit überwacht werden [3].
Referenzen
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[6] Shullman, S. L., & White, R. P. (2012). Build Leadership's Tolerance for Ambiguity. Chief Learning Officer, 11(10), 30-33.
Die fortschreitende Globalisierung erfordert neue Arbeitsplatzkompetenzen [1]. Unter Global Talent Managern herrscht die ernüchternde Erkenntnis, dass Menschen, die in einem zunehmend globalen Umfeld arbeiten, vor der Herausforderung stehen, sich die notwendige kulturelle Beweglichkeit anzueignen [2]. In der heutigen Welt gehören globales Talentmanagement, Mobilität und kulturelle Beweglichkeit zusammen [3]. Die "Überbrückung der globalen Qualifikationslücke" durch internationale Entsendungen wurde von mehr als 1.200 weltweit befragten CEOs als Priorität eingestuft ([4]. S. 19).
Der Begriff "kulturelle Agilität" wurde bereits früher verwendet, z. B. von Freedman (2003), der kulturelle Agilität in weltweit arbeitenden Teams für erforderlich hielt [5]. In Caligiuris (2012) Buch wird dieser Begriff genauer definiert als eine "Megakompetenz, die es Fachleuten ermöglicht, in kulturübergreifenden Situationen erfolgreich zu arbeiten. . . [Sie ist] eine Kombination aus natürlichen Fähigkeiten, Motivation zum Erfolg, angeleitetem Training, Coaching und Entwicklung im Laufe der Zeit" ([6] S. 4-5). In Caligiuris Werk findet man eine spätere, schlankere Version, die wie folgt lautet: "Kulturelle Agilität ist die Fähigkeit, schnell, bequem und effektiv in verschiedenen Kulturen und mit Menschen aus verschiedenen Kulturen zu arbeiten" [7]. Andere Forscher akzeptierten, dass kulturelle Agilität in kulturübergreifenden beruflichen Kontexten eine Rolle spielt [8].
Theoretischer Hintergrund
Nach der Analyse von Gibbs und Boyraz (2015) werden kulturelle Intelligenz (CQ), globales Denken und kulturelle Agilität manchmal austauschbar verwendet, und die meisten Wissenschaftler dürften zustimmen, dass diese Konzepte zumindest miteinander verbunden sind [9]. In der Form, in der die Megakompetenz kulturelle Agilität in die vier Kategorien Verhalten, Psychologie, kulturübergreifende Interaktionen und Entscheidungen unterteilt ist und ein Dutzend weiterer spezifischer Komponenten umfasst, scheint kulturelle Agilität alles zu enthalten, was für eine erfolgreiche Leistung in einem kulturübergreifenden Umfeld erforderlich ist [10]. Die sogenannte "jangle fallacy" (Kelley, 1927, zitiert in Brenneman, Klafehn, Burrus, Roberts, & Kochert, 2016) liegt vor, wenn ein Konstrukt anders konzeptualisiert und daher auch anders benannt wird [11]. Dies ist in etwa das, was bei der Analyse von vier Rahmenwerken im Zusammenhang mit dem Bereich der interkulturellen Kompetenz (C3) festgestellt wurde [11]. Eine allgemein anerkannte Definition von C3 ist, dass es sich dabei um "Wissen, Fähigkeiten und Affekte/Motivation handelt, die es dem Einzelnen ermöglichen, sich effektiv in einem interkulturellen Umfeld anzupassen" [12].
Multinationale Unternehmen (MNU) verwenden heute häufig den Begriff "kulturelle Agilität", um ihre Erwartungen an die "Flexibilität" der Mitarbeiter zu beschreiben. Die Fähigkeit, sich kulturell intelligent an lokale Situationen anzupassen, entspricht aus einer solchen Nutzungsperspektive der Notwendigkeit, auf einem globalen Markt reaktionsfähig zu sein [13]. Kognitive Komplexität bezieht sich auf die Fähigkeit, zwischen unterschiedlichen kulturellen Anforderungen zu wechseln [14], und veranschaulicht eindrucksvoll, wie Agilität "Bewegung" als Organisationsprinzip nahelegt [15]. "Kulturelle Anpassungsfähigkeit" in diesem Sinne ist nur eine von drei möglichen "Reaktionsbewegungen", die kulturelle Agilität definieren. Die zweite ist die "kulturelle Minimierung", die von einem Mitarbeiter verlangt wird, wenn er die Anweisung eines Vorgesetzten über eine kulturelle Norm stellt, und die dritte ist die "kulturelle Integration", d. h. die Berücksichtigung konkurrierender Kulturen, wie z. B. in einem multikulturellen Team [16].
Einige Autoren unterscheiden auch kulturelles Lernen und kulturelle Agilität als zwei Aspekte von 3C ([10]; [17]), was der Unterscheidung zwischen "Verstehen über" und "Wissen, um Wissen zu nutzen" entspricht, auf die Hounsell (2016) hinweist [18]. Es ist der Begriff der kulturellen Agilität, der erforderlich sein soll, um kulturelle Inklusion zu integrieren bzw. das Wissen über Inklusion zu nutzen, um es in einem Verhalten zu manifestieren, das zu inklusiven organisatorischen Ergebnissen führt [19]. Daher wird für den weiteren Verlauf dieser systematischen Überprüfung die folgende kurze Definition verwendet: Kulturelle Agilität bezieht sich "auf die Fähigkeit ..., das kulturübergreifende Lernen effektiv zu nutzen" [20]. Training und Entwicklung sind für das internationale Personalmanagement (IHRM) von Bedeutung [9]. Die Frage, die in dieser Studie untersucht werden soll, zielt darauf ab, zu erhellen, inwieweit in der Literatur der Aspekt der "Nutzung" von kulturellem Wissen im Vordergrund steht. Eine systematische Übersichtsarbeit soll die Antwort liefern, indem sie den relativen Schwerpunkt auf Schulung (d. h. den Erwerb spezifischer Kenntnisse/Fähigkeiten) im Vergleich zu Entwicklung (d. h. das längerfristige Sammeln von Erfahrungen und Erkenntnissen, die für eine verbesserte kulturelle Beweglichkeit von Bedeutung sind) analysiert. Darüber hinaus sollen Entwicklungsansätze untersucht und berichtet werden, um GTM-Praktiken in ihrer Herausforderung zu unterstützen, ihr Repertoire an verfügbaren Ansätzen und Maßnahmen zu erweitern.
Einzelheiten zu Methodik und Ergebnissen finden Sie in Anhang A.
Diskussion
Ähnlich wie in dieser systematischen Übersichtsarbeit festgestellt wurde, dass nur 20 % der analysierten Artikel kulturelle Agilität im Zusammenhang mit Schulung und Entwicklung angaben, wurde in anderen Artikeln festgestellt, dass nur eines von vier Unternehmen kulturelle Intelligenz oder Agilität bei ihren Kandidaten für Auslandseinsätze bewertet [22]. Obwohl in der Umfrage von Lundby und Caligiuri (2013) kulturelle Agilität als drittwichtigste Eigenschaft von Führungskräften eingestuft wurde, deuten die Ergebnisse dieser Untersuchung eher auf bestehende Lücken bei der Erreichung von Markenerfolgen im GTM und einen damit verbundenen Bedarf, nicht nur technische Fähigkeiten zu trainieren, sondern kulturelle Agilitätskompetenzen zu entwickeln [19], [23]. Vor-Ort-Programme in fremden Kulturen wie das Cultural Agility Leadership Lab (CALL) [24] können effektive Lösungen sein, um die Lücke zu schließen. Interaktionserfahrungen mit Gleichaltrigen aus anderen Kulturen scheinen ein effektiver Weg zur Entwicklung kultureller Agilität zu sein [25].
Implikationen und zukünftige Forschung
Die Ergebnisse und Diskussionen in diesem Artikel deuten darauf hin, dass GTM-Praktiken nach Möglichkeiten der erfahrungsbasierten Entwicklung suchen sollten, um ein Lernsystem zu ergänzen, das die Effektivität bei der Entwicklung kultureller Flexibilität erhöht [1]. Es sollte eine stärkere Verbindung zwischen der GTM-Funktion von Unternehmen und der Auswahl ihrer internationalen Mitarbeiter hergestellt werden. Psychologische Maßstäbe wie der Cultural Agility Climate Index (CACI) könnten zur Unterstützung der Bewertung der Effektivität von Kandidaten und Entsendungen eingesetzt werden [22]. Die Messung des aktuellen Zustands würde die Grundlage für die Rechtfertigung einer nachhaltigen Investition in kulturelle Agilitätskompetenzen bilden [19]. Watson (2014) stellte fest, dass Schulungen zu Vielfalt und Inklusion gängige Praxis sind, während der langfristige Aufbau kultureller Agilität eine weniger übliche Investition ist [19].
Eine Facette der kulturellen Agilität, auf die diese Studie ebenfalls stieß, ist die motivationale Komponente des Konstrukts. Während "Bereitschaft" bereits in früheren Konzeptualisierungen von kultureller Agilität enthalten war [10], impliziert der Begriff "Agilität" nicht von Natur aus eine solche Komponente. Interessanterweise haben Caligiuri, Baytalskaya und Lazarova (2016) später das Konstrukt der "kulturellen Bescheidenheit" entwickelt und Belege für dessen Wirksamkeit bei der Verbesserung von Führungsfähigkeiten, Leistung und Engagement gefunden [26]. Es wäre interessant zu sehen, wie die Konzepte der kulturellen Agilität und der kulturellen Bescheidenheit integriert werden könnten, da einige Wissenschaftler kulturelle Agilität und den Willen zur kulturellen Anpassung immer noch eher als komplementäre denn als integrative Konzepte betrachten [27].
Beschränkungen
Es hätten mehr Untersuchungen durchgeführt werden müssen, um die Genauigkeit der Verwendung der Begriffe "Ausbildung" und "Entwicklung" in der Analyse dieser systematischen Übersicht zu bewerten. Es kann sein, dass die Einbeziehung von Synonymen oder die eingehendere Untersuchung und Interpretation der analysierten Literatur zu anderen Ergebnissen geführt hätte. Auch die Tatsache, dass wir uns auf die Google Scholar-Suche verlassen und nur etwa 30 % der Ergebnisse verarbeitet haben, stellt keine möglichst vollständige Studie dar. Außerdem kann die Interpretation der Ergebnisse verzerrt sein, da sie nicht mit anderen als den im Artikel genannten Industriestandards verglichen wurden.
Schlussfolgerungen
Diese Studie identifiziert Komponenten und bewertet den Fokus auf Training und Entwicklung in der Literatur zur kulturellen Agilität. In dieser Arbeit wurde einleitend festgestellt, dass kulturelle Agilität potenziell über den Rahmen der kulturübergreifenden Kompetenz (C3) hinausgeht, da sie eine verhaltensbezogene Konsequenz mit sich bringt, die sie für GTM-Überlegungen besonders praktisch macht [11]. Andererseits müssen mögliche motivationale Aspekte von kultureller Agilität weiter geklärt werden.
In jedem Fall könnte die Entwicklung kultureller Agilität durch erfahrungsbasierte Mittel wie Mobilitätsprogramme [8] in verschiedenen Sektoren in einer sich ständig globalisierenden Welt als vielversprechender Erfolgsfaktor für die Suche und Entwicklung von Talenten durch multinationale Unternehmen noch mehr an Bedeutung gewinnen.
Anhang A
Methoden
Forschungsdesign
Diese Studie ging von einem deskriptiven, auf quantitativen Analysen basierenden Ansatz einer systematischen Literaturübersicht aus. Systematische Übersichten helfen bei der Erstellung einer wissenschaftlich abgeleiteten Zusammenfassung der verfügbaren Belege [21]. Es ist dem Autor dieser Übersichtsarbeit nicht bekannt, dass eine andere Studie die Forschungsfrage im Zusammenhang mit der Schulung und Entwicklung zur Förderung der kulturellen Agilität systematisch untersucht hat.
Datenerhebung
Die systematische Überprüfung, wie sie in diesem Artikel entworfen wurde, wählte zunächst aus der Entdeckungsdatenbank der University of Liverpool (UOL) Bücher, elektronische Zeitschriften und Dissertationen mit dem Suchbegriff "kulturelle Agilität" aus. Zweitens wurde das Google Scholar-Such-Widget auf demselben (UOL-)Portal mit demselben Suchbegriff verwendet, um weitere Dokumente zu finden. Bei der Suche in der UOL-Datenbank wurden 13 Dokumente gefunden, die 2012 oder später veröffentlicht wurden. Bei der Überprüfung wurden 2 irrelevante und eine nicht zugängliche (kommerziell geschützte) Datei ausgeschlossen, so dass 11 Dokumente für die Analyse übrig blieben. Die Suche bei Google Scholar ergab 424 Ergebnisse, von denen 130 Bücher, elektronische Artikel oder Dissertationen waren. Von diesen 130 waren 63 Quellen zum Herunterladen zugänglich. Die Überprüfung auf das Einschlusskriterium des Jahres 2012 oder höher reduzierte die Grundgesamtheit weiter auf 47 Dokumente, die dann heruntergeladen und analysiert wurden. Das Veröffentlichungsdatum 2012 als Einschlusskriterium erschien angemessen, da in diesem Jahr das Buch "Cultural Agility" von Paula Caligiuri erschienen ist: Building a Pipeline of Successful Global Professionals".
Datenextraktion und -analyse
Die Analyse der verfügbaren Dokumente umfasste eine dokumenteninterne Suche nach "Agilität" und "agil", um zu dem Abschnitt zu gelangen, in dem eine potenzielle Definition oder Beschreibung von kultureller Agilität zu finden war; die entsprechenden Passagen wurden geprüft und auf Antworten auf die Forschungsfrage hin untersucht. In diesem Prozess wurden weitere 8 Dokumente wegen Irrelevanz ausgeschlossen. Die Gesamtzahl der einbezogenen Texte betrug somit 50 und repräsentiert eine beträchtliche Menge relevanter und aktueller Datenquellen aus einem breiten Spektrum wissenschaftlicher Zeitschriften und anderer wissenschaftlicher Ressourcen. Die Tabelle des Analyseberichts dokumentiert kopierte Textausschnitte aus den relevanten Passagen der analysierten Dateien. Aus Platzgründen wurden diese eher kurz gehalten, ohne viel weiteren Kontext zu liefern.
Ergebnisse
Unter den 50 Dokumenten, die aus den Datenbanken und Google Scholar stammen, wurden neun Dokumente gefunden, die eine Erwähnung oder Ausarbeitung in Bezug auf "Training" enthalten, und sechs Instanzen wurden gefunden, die Entwicklungsaspekte beinhalten. Folglich beziehen sich nur 32 % der analysierten Dokumente in ihrem Abschnitt über kulturelle Agilität prominent auf Schulung und Entwicklung. Ein gleichzeitiges Auftreten von "Training" und "Entwicklung" wurde in fünf Dokumenten festgestellt. In Tabelle 1 sind die 11 berichtspflichtigen Ergebnisse aufgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass in mehr Forschungsartikeln "Schulung" als "Entwicklung" im Zusammenhang mit dem Konzept der kulturellen Agilität erwähnt wird. Es wurden einige interessante Operationalisierungen der Entwicklung kultureller Agilität gefunden, wie im Abschnitt "Diskussion" gezeigt wird.
Tabelle 1. Artikel zum Thema Ausbildung und Entwicklung in kultureller Agilität
#
Text
Ausbildung
Entwicklung
1
Mukerjee (2014). Da die Universitäten in ihrer Reichweite und ihren Aktivitäten immer globaler werden, wird kulturelle Flexibilität wahrscheinlich eine Kompetenz sein, die in den Einstellungs-, Ausbildungs- und Entwicklungsprozessen gesucht wird und sich darin widerspiegelt (8).
x
x
2
Dinwoodie, Quinn und McGuire (2014) Strategic Drivers for Leadership für die Expansion in internationale Märkte: Kulturelle Agilität - Förderung der Bereitschaft, Vielfalt zu schätzen und kulturelle Intelligenz zu entwickeln, um in unbekannten Gebieten erfolgreich zu agieren. [28]
x
3
Gibbs und Boyraz (2015) Diese Konzepte - kulturelle Intelligenz, globale Denkweise und kulturelle Agilität - sind jeweils ausführlich im Hinblick auf die Führung untersucht worden, aber sie wurden bisher noch nicht auf Prozesse auf Teamebene angewandt. Caligiuri (2012) beispielsweise betrachtet kulturelle Agilität als eine notwendige Fähigkeit von Fachleuten im globalen Geschäft. Bei diesen Fachleuten handelt es sich in der Regel um CEOs und Topmanager, die für strategischere Unternehmensfunktionen zuständig sind und in der Regel mehr maßgeschneiderte Schulungen, Coachings und Entwicklungsmaßnahmen erhalten als virtuelle Teammitglieder der unteren Ebene. / Die Gewinnung globaler Teamleiter und Teammitglieder mit den wichtigen Fähigkeiten, die für den Umgang mit kultureller Vielfalt erforderlich sind - kulturelle Agilität, globale Denkweise und CQ - ist ein Thema mit erheblichen Auswirkungen auf das IHRM, nicht nur für die Schulung und Entwicklung, sondern auch für die Auswahl der Teammitglieder. [9]
x
x
4
Hounsell (2016). Die Entwicklung einer globalen Perspektive oder eines globalen Denkens bei den Schülern konzentriert sich im Allgemeinen auf die Internationalisierung der Lehrplaninhalte innerhalb und zwischen den Disziplinen oder Fachbereichen. Das erworbene Wissen nimmt zwei Hauptformen an. Die erste ist ein umfassenderes Verständnis anderer Nationen und Kulturen oder die Nutzung von Wissen und Perspektiven, die in oder aus anderen Nationen und Kulturen stammen, was zu dem führt, was manchmal als "kulturelle Vielseitigkeit" oder "kulturelle Agilität" bezeichnet wird. In den übergreifenden Zielen der HKU für vierjährige Studiengänge wird dies als interkulturelles Verständnis bezeichnet. [18]
x
5
Vega (2012). Die Erstellung eines informativen Leitfadens, der sich mit kultureller Flexibilität in der Notfallmedizin befasst, würde sowohl der EMS- als auch der vietnamesisch-amerikanischen Gemeinschaft zugutekommen. [29]
x
6
[30] Honnor (2013). Erläutert, wie die Lern- und Entwicklungsfunktion bei Infosys die globalen Aktivitäten des Unternehmens durch die Entwicklung von Kompetenzen unterstützt, die dem Unternehmen globale und kulturelle Agilität bieten.
x
7
Synoground (2013). Cross-Cultural Competency (C3) hat sich als Begriff zur Beschreibung kultureller Fähigkeiten und der Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern etabliert. Kulturelle Agilität, ein von Dr. Paula Caligiuri geprägter Begriff, wird hier verwendet, um einen Grad von Talent zu beschreiben, der über C3 hinausgeht. Auf der Grundlage dieser Konzepte werden in der vorliegenden Analyse Vorschläge zur Verbesserung der Erkennung interkultureller Talente und der Rekrutierungspraktiken gemacht und ein potenzielles Ausbildungsparadigma vorgestellt, das in den traditionellen GPF- und SOF/IW-Rahmen der Streitkräfte passt. [31]
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8
McKinley (2016). Internationalisierung des Curriculums: explizite Einbindung von Prüfungen oder Studienanforderungen, die sich auf kulturelle Agilität beziehen [32]
x
9
Jameson und Goshit (2017). Programmteilnehmer (aus dem In- und Ausland) sollen die interkulturellen Fähigkeiten, das Wissen und die Denkweise entwickeln, um effektiv über kulturelle Grenzen hinweg zu kommunizieren. Für das IPDF umfasst dies typischerweise kulturelle Beweglichkeit, Aufgeschlossenheit, Respekt, Geduld, Einfühlungsvermögen, Führungsqualitäten, ein Verständnis für interkulturelle Kommunikationsstile, die Bereitschaft, aus der eigenen Komfortzone herauszutreten, sowie ein grundlegendes Verständnis für die Auswirkungen von Macht und Privilegien. [33]
x
10
Martin und Zhang (2017). Das Hauptziel des Kurses ist es, das Verständnis und das Wissen der Studierenden über die besten Praktiken von Bildungs- und Wirtschaftsführern zu fördern und ihnen zu zeigen, wie sie diese besten Praktiken auf ihre derzeitige Karriere und ihre zukünftige Karriere im Bildungsbereich anwenden können. Die Kursziele sind sowohl für die Inlands- als auch für die Auslandsreise gleich und lauten wie folgt: - Erforschung neuer globaler Paradigmen, bewährter Verfahren und Strukturen in Bildung und Wirtschaft. - Analyse internationaler Bewertungsmaßnahmen - Umsetzung, Verständnis der Antriebskräfte, Verbesserung. - Aufbau von Lernpartnerschaften mit weltweit tätigen Schul- und Wirtschaftsführern. - Steigerung des globalen Bewusstseins, der Perspektiven und der kulturellen Beweglichkeit der Schüler. - Verstehen der Übertragbarkeit globaler Bildungs- und Geschäftssysteme. - Verstehen der externen Umwelteinflüsse auf Bildung und Wirtschaft. [34]
x
11
Pace, A. (2012). Nachdem Caligiuri jede dieser Kompetenzen detailliert beschrieben hat, teilt er mit, wie die Leser kulturell agile Mitarbeiter anwerben, einstellen, beurteilen, auswählen, schulen und entwickeln können. / Was das Lernen und die Entwicklung am Arbeitsplatz angeht, stellt Caligiuri fest: "Ein Lernsystem zur Entwicklung kultureller Agilität muss zwei Teile umfassen: interkulturelles Training und erfahrungsbasierte Entwicklungsmöglichkeiten." [1]
x
x
Insgesamt
11
9
6
Referenzen
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Kooperatives Verhalten entsteht dort, wo es wertgeschätzt wird
Kooperatives Konfliktmanagement
Mittel zur Förderung der Zusammenarbeit
Gleiche Behandlung zur Aufrechterhaltung der Kooperationsbereitschaft
Kooperatives Verhalten entsteht dort, wo es wertgeschätzt wird
Es wird oft angenommen, dass Frauen eher dazu neigen, ihre Kooperationsbereitschaft für einen erfolgreichen internationalen Einsatz zu nutzen, vor allem dann, wenn die indirekte Kommunikation der kulturell angemessene Stil ist, wie es in kontextreichen Kulturen wie Asien tendenziell der Fall ist [1]. Kooperative und kommunikative Qualitäten (im Gegensatz zu eher wettbewerbsorientierten) wurden stereotyp den Frauen zugeschrieben [2]. Untersuchungen zeigen, dass die Kooperationsbereitschaft stark vom Umfeld bzw. der Organisation abhängt, in der sie mehr oder weniger geschätzt wird.
Kooperatives Konfliktmanagement
Kooperative Ansätze im Umgang mit Konflikten wirken sich positiv auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und ausländischer Führungskraft aus, wie eine Studie auch für den chinesischen Kontext bestätigt [3]. Da westliche Methoden in Schwellenländern zu Konfrontationen führen können, müssen widersprüchliche Werte und Praktiken zwischen verschiedenen Partnern gelöst werden [4].
Mittel zur Förderung der Zusammenarbeit
Verschiedene Kulturen sollten als unterschiedlich anerkannt werden. Eine soziale Kategorisierung zwischen Einheimischen und Ausländern kann verdeutlichen, wer Hilfe braucht und wer sie leisten kann [5]. Es gibt auch andere beeinflussbare Mittel zur Förderung der Zusammenarbeit. So helfen beispielsweise kooperative Ziele für Führungskräfte bei der kulturübergreifenden Führung [6]. Die Konzentration auf langfristige Beziehungen und Zusammenarbeit trägt zu vorteilhaften Auslandserfahrungen bei [7]. Auf Soft Skills ausgerichtete Beziehungen (d. h. Guanxi-Beziehungen im Osten) führen zu einem Umfeld, das kooperative und positive Interdependenzen zwischen den Mitarbeitern fördert [8].
Gleiche Behandlung zur Aufrechterhaltung der Kooperationsbereitschaft
Wenn Expatriates begünstigt werden, könnten einheimische Mitarbeiter eine ungerechte Behandlung wahrnehmen, was ihre Motivation, Kooperationsbereitschaft und Arbeitsleistung beeinträchtigen könnte; ein Umstand, dessen sich auch die Personalabteilung und das Global Talent Management (GTM) multinationaler Unternehmen (MNU) bewusst sein müssen [9].
Referenzen
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Der Vorteil des integrierten Lernens von Inhalt und Sprache (CLIL)
Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) und die Verdolmetschung von Sprache
Überwindung von Barrieren jenseits der Sprachbarriere
Sprachbarriere in der Gesundheitsversorgung
In der Literatur wird viel über die Herausforderungen von Sprachbarrieren im Gesundheitssektor geschrieben, z. B. in Studien, die Sprachbarrieren als erhebliche Bedrohung für die Versorgungsqualität in Krankenhäusern identifizieren [1]. Die negativen Auswirkungen stehen im Zusammenhang mit verschiedenen Prozessen im Gesundheitswesen, wie z. B. dem Verständnis, der Qualität und der Zufriedenheit von Patienten und Anbietern [2]. In multinationalen Unternehmen (MNC) wurde festgestellt, dass Nicht-Muttersprachler zum kommunikativen Rückzug neigen, was sich negativ auf Inhalte und Beziehungen auswirkt [3]. Soziale Isolation kann in der Folge zu einer Verstärkung der sprachlichen und kulturellen Grenzen führen [4].
Der Vorteil des integrierten Lernens von Inhalt und Sprache (CLIL)
Die Vorteile der Zweisprachigkeit sind vielfältig; ein Vorteil für die (akademische) Karriere ist einer von ihnen [5]. Mobilität und Beschäftigungsfähigkeit sind weitere Beispiele, die z. B. durch inhalts- und sprachintegriertes Lernen (CLIL) erreicht werden können, um nicht nur die Sprache, sondern auch Kommunikations- und Interaktionsfähigkeiten in Kombination mit interkulturellem Bewusstsein zu fördern [6]. Es scheint in der Tat so zu sein, dass praktische Aktivitäten und kollaborative Kommunikationsrollenspiele [7] oder Patientenzentriertheit, um wieder ein Beispiel aus dem Gesundheitswesen zu verwenden [16], selbst wenn sie durch die Muttersprache unterstützt werden, wirksam zur Überwindung von Sprachbarrieren beitragen [15]. Auch das Zulassen von Stille zur Unterstützung der Kommunikationsverarbeitung sollte nicht vergessen werden [7]. Wichtig ist, dass alles mit der richtigen Identifizierung des Vorhandenseins einer Sprachbarriere überhaupt beginnt [8]. Ein innovatives medizinisches Wörterbuch und eine Tracking-Anwendung erleichtern die unerlässliche sprachbezogene Datenerfassung ausländischer Patienten [9].
Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) und die Verdolmetschung von Sprache
Für die Zukunft wird vorausgesagt, dass so genannte SATS (Synchronous Automated Translation Systems) oder sogar realitätserweiternde Wearables die Mühen der heute noch umständlichen Übersetzungsanwendungen wie Google [10] ersetzen werden. Was den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zur Erleichterung der Übersetzung angeht, so nutzen Frauen diese Technologie seltener als ihre männlichen Kollegen [11]. Damit die Technologie von fremdsprachigen Nutzern angenommen wird, sollten Hilfsmittel und Anleitungen entwickelt [12] und unterschiedliche Lernhintergründe unterstützt werden. Barrieren können auch durch kulturelle Unterschiede im Lern- und Konzeptionsstil entstehen. Außerdem sollte, insbesondere im ländlichen Kontext, geprüft werden, ob die IKT überhaupt dazu beiträgt, das Bewusstsein für die Trennung vom Rest der Welt zu stärken [13]. Das Vorhandensein von Organisationscodes und Handelszonen sind Beispiele für Subkulturen, die die Interpretation der Kommunikation zusätzlich erschweren können [14].
Überwindung von Barrieren jenseits der Sprachbarriere
Der Fortschritt bei der Beseitigung von Sprachbarrieren ist sicherlich eine große Vision. In kommunikationsintensiven Bereichen wie den Sozialwissenschaften (im Vergleich z. B. zu den technischen Ingenieurwissenschaften) [5] wird der Erfolg jedoch mehr Innovation erfordern. Von den Wirtschaftszweigen, die mit Übersetzungs- und Dolmetscherdiensten Geld verdienen, ist eine gewisse Zurückhaltung bei der Einführung neuer Geschäftsmodelle zu erwarten. Schließlich kann die Aufrechterhaltung nationaler Grenzen auch die Sprache zum Schutz von Abgrenzungen nutzen [10].
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Anpassung der nationalen und organisatorischen Kulturen
Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene
Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten
Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums
Anpassung an die nationale und organisatorische Kultur
Nach Nahapiet & Ghoshal (1998) ist Sozialkapital "die Summe der tatsächlichen und potenziellen Ressourcen, die in Beziehungen eingebettet, durch sie verfügbar und aus ihnen abgeleitet sind" (zitiert in [1]). Es reicht jedoch nicht aus, globale Programme zur Entwicklung von Führungskräften mit dem Ziel zu konzipieren, Wissen entsprechend den nationalen Kulturen in multinationalen Unternehmen (MNEs) zu teilen, ohne sorgfältig darauf zu achten, dass das Programm auch zu den beteiligten Organisationskulturen passt (Espedal, Gooderham, & Stensaker, 2013).
Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene
Wie das aufgebaute Sozialkapital geschätzt wird, hängt vom Kontext ab. So schätzt die bürokratische und politische Elite Singapurs das soziale und kulturelle Kapital aus den USA, dem Vereinigten Königreich und Westeuropa aufgrund der einzigartigen Geschichte Singapurs sehr hoch ein [3]. Im akademischen Bereich ist bekannt, dass die geschickte Nutzung des sozialen Kapitals von Forschern in Form von internationalen Forschungsnetzwerken wesentlich zur Erreichung von Spitzenleistungen beiträgt [4]. Andererseits können globale Mobilitätserfahrungen, die einen persönlichen Wert haben, wie z. B. neue Perspektiven und Wissen über andere Kulturen und Systeme, vom heimischen Umfeld nicht als soziales oder kulturelles Kapital gewertet werden und werden daher von den jeweiligen Institutionen und Organisationen nicht genutzt [5]. Es kann sogar zu Verzerrungen auf individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Ebene kommen, da starke interpersonelle und gruppenübergreifende Prozesse eine nicht-diskriminierende Wahrnehmung der interkulturellen Aspekte, mit denen sie konfrontiert werden, verhindern [6].
Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten
Das "Paradox der unsozialen Soziabilität" beschreibt das Verhalten von Personen, die danach streben, ihre berufliche globale Vernetzung auszubauen, aber emotional relativ unbeteiligt vor Ort bleiben [3]. Im Falle von Expatriates können sie zwischen Widerstand und Akzeptanz der neuen Kultur als Teil der Übernahme ihrer Möglichkeiten in sich selbst hin- und hergerissen sein [7]. Für Menschen aus kollektivistischen Kulturen wird der Verlust ihrer gesellschaftlichen Einbettung durch den neu gewonnenen Zuwachs an sozialem Kapital aus globaler Sicht möglicherweise nicht so stark kompensiert [7]. Geld kann soziales Kapital in dem Sinne ersetzen, dass Wissenstransaktionen überall gekauft werden können (z. B. Bankgeschäfte, juristische und medizinische Dienstleistungen usw.), unabhängig vom Standort [8].
Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums
Die Netzwerke des sozialen Kapitals verstärken sich selbst [9], und Bildung, finanzielle Mittel und der Zugang zur Informations- und Kommunikationstechnologie bestimmen, inwieweit Talente optimiert werden können [10]. Um Zugang zum globalen Sozialkapital zu erhalten, empfehlen die Vereinten Nationen globalisierte Formen der Bildung zur Förderung der Weltbürgerschaft [11]. Oftmals führen Auslandseinsätze nicht zwangsläufig zu einer Rückkehr in die Heimat, sondern können zu Weiterwanderung und internationalen Karrieren innerhalb einer Gemeinschaft führen, die eine Kultur des globalen Nomadentums [12] teilt, die horizontaler multikultureller Natur ist [13]. Die Angleichung der Lebensphasen eines Einzelnen an die strategische Ausrichtung eines Unternehmens kann durch Mentoring, gegenseitige Hilfe bei der Entwicklung von Geschichten und der Abstimmung von Karriere und Zielen unterstützt werden, die durch ein gut integriertes Talent- und Personalmanagement gesteuert wird [14].
Referenzen
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Zusammenfassung. Die steigende Zahl von Expatriates spiegelt die Notwendigkeit für multinationale Unternehmen (MNU) wider, sich in einer globalen Wissenswirtschaft zu behaupten. Trotz des hohen Drucks sind die Verfahren für das Kostenmanagement von Mobilitätsprogrammen oft nur schwach formalisiert. Um die Vorteile internationaler Entsendungen voll ausschöpfen zu können, sollte das erworbene Wissen der Entsandten mit den erforderlichen beruflichen Kompetenzen in Einklang gebracht werden. Der Anteil der Mitarbeiter aus dem Heimatland der Muttergesellschaft in den Tochtergesellschaften beeinflusst die Unternehmensleistung. Neben Defensiv- und Vergeltungsmaßnahmen können auch relationale Maßnahmen eingesetzt werden, um den Zugang zu sozialem Kapital im Falle von Abwerbung im Gastland zu erhalten. Schließlich kann ein interkulturelles Training auf der Grundlage klar definierter Ziele für die Entwicklung von Unternehmen und Führungskräften die Erfolgsquote von Auslandseinsätzen erheblich steigern.
Mehr als 200 Millionen extra-nationale Arbeitnehmer weltweit
Die Zahl der ins Ausland entsandten Mitarbeiter lag 2013 bei 214 Millionen Menschen, Tendenz steigend [1]. Dieser Artikel konzentriert sich teilweise auf multinationale Unternehmen (MNU), die interdisziplinäre digitale Unternehmen aus der Perspektive Japans (mit globaler Reichweite) aufbauen, die sich stark auf Wissen und beziehungsbasierte immaterielle Datenwerte stützen.
Raum für Weiterentwicklung bei der Abstimmung der Rolle der Mobilität mit dem Talentmanagement
Die Informationstechnologiebranche ist nach wie vor ein Wachstumssektor mit starkem Wettbewerb und Kostendruck [2]. Während fast die Hälfte der IT-Unternehmen die Kosten für internationale Entsendungen nicht systematisch misst, reagieren die Unternehmen sensibel auf Kostenfaktoren. Als Reaktion auf die steigenden Aufenthaltskosten für Expatriates entsandten japanische Unternehmen im Jahr 2014 beispielsweise 10.000 Mitarbeiter weniger nach China als noch 2012, als die Zahl bei 57.000 lag [3]. Auch die Fluktuationsrate bei internationalen Mitarbeitern, die für ein Unternehmen problematisch sein könnte, wenn sie zu hoch ist, scheint im IT-Sektor vorhanden zu sein, wobei die Umfrageergebnisse einen Verlust von 25 % bei Mitarbeitern im Ausland im Vergleich zum Gesamtdurchschnitt der Befragten von 14 % ausweisen. Im Allgemeinen dient der steigende Marktwert der Mitarbeiter als Erklärung für deren Wechsel zu besseren Karrieremöglichkeiten außerhalb des Unternehmens. Das japanische Beschäftigungssystem, das auf der Dauer der Betriebszugehörigkeit und nicht auf dem Marktwert basiert [4], könnte dieses Risiko jedoch abschwächen. Andererseits könnten einige japanische Expatriates nicht zurückkehren, weil sie Bedenken haben, dass die japanische Arbeitswelt zu viel Diskriminierung, Strenge und lange Arbeitszeiten erfordert, wie ein populärer japanischer Blog nahelegt [5]. Damit beide Seiten von Mobilitätsprogrammen profitieren, sollten sich sowohl der Arbeitnehmer als auch das Unternehmen darauf verlassen können, dass die Personalabteilung in der Lage ist, das Wissen des Expatriates mit den für die Stelle erforderlichen Kompetenzen abzugleichen [6]. Furuya (2007) schlug den bewussten und proaktiven Einsatz geeigneter HR-Strategien und -Verfahren (z. B. Arbeitsplatzanalyse) vor, um die Vorteile globaler Entsendungen zu nutzen [7]. In der Tat ist die erfolgreiche Mobilität zu einem Hindernis für japanische multinationale Unternehmen geworden; dennoch gibt es nur selten formelle Programme [8].
Jeder fünfte Teilnehmer an der Global Mobility Trends-Umfrage im IT-Sektor gab an, dass er nicht weiß, ob sein Unternehmen Bedarf an international erfahrenen Talenten hat [2]. Zu wenig Muttersprachler (PCNs) in Tochtergesellschaften bremsen die Unternehmensleistung; zu viele PCNs hingegen lassen die Leistung aufgrund des zunehmenden Widerstands gegen den Verlust der lokalen Identität sinken [9]. Die (IT-)Unternehmen der APAC-Region sehen Brasilien und an zweiter Stelle Taiwan als ihre bevorzugten Ziele für Auslandseinsätze nach 2015 [2]. Aus der Perspektive des Gastlandes suchen taiwanesische Unternehmen beispielsweise das Wissen japanischer Mitarbeiter [10] und werben zunehmend japanische Arbeitnehmer ab [11]. Für multinationale Unternehmen könnten relationale Maßnahmen wie Alumni, die den Zugang zu sozialem Humankapital aufrechterhalten, eine zusätzliche Alternative zu übermäßig defensiven oder strafenden Maßnahmen darstellen [12].
Bedarf an interkulturellem Training
20 % der internationalen Mitarbeiter berichteten über Schwierigkeiten bei der Eingewöhnung in die neue Kultur. Außerdem neigen Menschen aus starken Kulturen wie China und Japan dazu, an ihren Landsleuten festzuhalten [13]. Daher sind interkulturelles Training [2] und/oder die rechtzeitige Beendigung (bei Problemen) von Auslandsprojekten entscheidend, um Beziehungsschäden zu vermeiden [6]. Außerdem sollten in den Mobilitätsprogrammen japanischer multinationaler Unternehmen getrennte, aber integrale Ziele und Strategien für die Geschäfts- und Talententwicklung definiert werden [14]. Ausreichende Sprachkenntnisse müssen ebenfalls gefördert werden, um einen effizienten Wissenstransfer zu ermöglichen [15].
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Ein Plädoyer für die Gleichstellung der Geschlechter
Prestigeökonomien und kulturelle Enge
Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung
Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile
Humanitäre Grundsätze und globales egalitäres Denken
Das Argument für die Gleichstellung der Geschlechter
Obwohl Frauen die Hälfte der Bevölkerung im Bildungswesen und der weltweiten Erwerbsbevölkerung beim Berufseinstieg und im mittleren Management ausmachen, sind Männer in allen Sektoren in Führungspositionen in der Überzahl. Die Rolle weiblicher Talente in künftigen Führungspositionen ist eine entscheidende Herausforderung [1] für das Wachstum der Volkswirtschaften [2]. Eine Studie mit einer großen Stichprobe aus 26 Ländern ergab, dass Work-Life-Balance, Engagement und Fluktuationsgedanken mit der wahrgenommenen Arbeitsplatzautonomie zusammenhängen, die bei Frauen durch die vorhandene Geschlechtergleichstellung vermittelt wird [3].
Prestigeökonomien und kulturelle Enge
Prestige bestimmt die Wirtschaft und führt dazu, dass Länder mit hohen Ausgaben für Forschung und Entwicklung vergleichsweise weniger weibliche Mitglieder haben (z. B. Japan mit 11,6 % weiblichen Forschern und nur 9,7 % Professoren), während Länder mit geringen Ausgaben (z. B. die Philippinen und Thailand) mehr als 45 % weibliche Forscher beschäftigen [4]. Um beim Beispiel Japans zu bleiben: In Ländern mit ähnlichen Herausforderungen im Zusammenhang mit beruflichen Stereotypen, Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen, traditionellen Vorurteilen und einer kollektiven Denkweise gibt es tendenziell weniger Frauen in Führungspositionen von Unternehmen, selbst wenn die Regierung die Beschäftigung von Frauen nicht so stark fördert wie in Japan. Roibu und Roibu (2017) führen dies auf die Strenge zurück, mit der soziale und arbeitsrechtliche Regeln durchgesetzt werden [2]. In der Tat trägt die kulturelle Strenge, d. h. die Schärfe der Normen, dazu bei, zu erklären, warum einige Organisationen in einigen Ländern weniger erfolgreich bei der Förderung von Frauen in Führungspositionen sind als andere [5]. Die Feststellung einer männlichen Dominanz in höheren Führungspositionen scheint jedoch ein allgemeines Phänomen zu sein, das in gewisser Weise unabhängig von Nationalität, Kultur und sogar von der Gesetzgebung zur Gleichstellung der Geschlechter ist [4].
Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung
Der rasche technologische Wandel kann sich bei Arbeitsunterbrechungen, z. B. durch Mutterschaftsurlaub, negativ auf die Qualifikation auswirken [6]. Auch die Bildung muss sorgfältig daraufhin untersucht werden, ob sie geeignet ist, die soziale Eingliederung zu verbessern, oder ob sie im Gegensatz dazu die Ausschließlichkeit im Wettbewerb verschärft [7]. So sollten beispielsweise funktionale Alphabetisierungsprogramme nicht nur als Lese- und Schreibfähigkeiten konzipiert werden, sondern als emanzipatorische Befähiger, die Lesen, Schreiben und sozioökonomisches und politisches Verständnis für demokratische Teilhabe und die selbständige Schaffung von sozialen Netzwerken und Wohlstand integrieren [8].
Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile
Einige Frauen sind vielleicht mehr von machtversprechenden, lohnenden und anerkennenden Karrieren [4] angetan und lernen, wie man das neoliberale Spiel der Unternehmen spielt. Andererseits bewahren sich viele auch eine philanthropische Einstellung, die in einer Wirtschaft, die den Wettbewerb belohnt, nicht unbedingt zum Erfolg führt [9]. Die Führungsstile entwickeln sich jedoch weiter, und der Wert der emotionalen Intelligenz bringt weibliche Führungskräfte, wenn auch langsam, in die Spitzenpositionen [10]. Auf Stärken basierende Ansätze zur Talententwicklung können auch dazu beitragen, die geschlechtsspezifische Aufrichtigkeit während der gesamten persönlichen Laufbahn zu bewahren [11].
Humanitäre Grundsätze und globale "weibliche" Denkweise
Die menschliche Spezies kann ihre Denkweise ändern, und ein weiblicher Führungsstil, der auf humanitären Grundsätzen beruht, könnte genau das Richtige für eine zunehmend globalisierte und kooperierende Welt sein [12]. Es wird erwartet, dass die Frauen der Millennials ein großes Interesse daran haben, eine globale Rolle zu spielen [13]. Bereits bestehende transnationale Frauenbewegungen [10] können zusätzlich dazu beitragen, das Selbstbewusstsein zu stärken, um ein egalitäreres lokales und globales Umfeld zu schaffen.
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Zusammenfassung. Obwohl multinationale Unternehmen (MNEs) in China nach Talenten suchen, die in der Lage sind, nationale und internationale Herausforderungen unter einen Hut zu bringen, haben die sich entwickelnden Bildungs- und Global Talent Management (GTM)-Systeme Probleme mit der rechtzeitigen Identifizierung, Entwicklung und Bindung von Arbeitskräften, die dem erforderlichen Bedarf an neuen und zukünftigen Fähigkeiten entsprechen. Der Respekt vor der chinesischen Kultur und der Zugang zu so genannten Guanxi-Geschäftsnetzwerken, die von kollektivistischen kulturellen Werten geprägt sind, sind erforderlich, um Geschäftsmöglichkeiten zu nutzen. Auf der anderen Seite könnten die Öffnung geheimer Kreise und die Befähigung von Studenten und Arbeitnehmern zu mehr selbstbestimmtem und problemorientiertem Lernen Wege eröffnen, um die Lücke zwischen Theorie und Praxis zu schließen und mehr Gleichheit bei der Talententwicklung zu schaffen, was hoffentlich zu mehr Unternehmertum und Innovation führt.
Zusammenfassung. Dieser Artikel beleuchtet kritisch die aktuellen sozioökonomischen Herausforderungen Japans und die Notwendigkeit der Entwicklung einer globalen Denkweise für Unternehmen in einer globalisierten Welt. Da die Chancen auf eine Führungsposition vor dem 40. Lebensjahr gering sind und die Nachfrage nach einsprachigen männlichen Arbeitskräften im Inland dominiert, wird Japans Jugend für ihre "Insellage" verantwortlich gemacht und für das Fehlen einer globalen Denkweise verantwortlich gemacht. Um den globalen Erfolg zu verbessern, müssen die globalen Talentmanagementprogramme der japanischen Personalabteilungen den Bedarf an hochqualifizierten und global denkenden Talenten in Japan und ihren ausländischen Mitarbeitern decken. Um dies zu erreichen, sind möglicherweise japanspezifische, schrittweise und kreative Alternativlösungen erforderlich.
Japans derzeitige unklare Entwicklung seiner Rolle in der Weltwirtschaft rührt von verschiedenen Herausforderungen her, wie der zwei Jahrzehnte andauernden wirtschaftlichen Stagnation [1] und der zunehmenden Konkurrenz aus China und Indien [2]. Gehaltsempfänger schwitzen hingebungsvoll für die großen Unternehmen und Regierungsbehörden, um eine stabile Karriere zu machen, während ihre Frauen sich um die Erziehung der nächsten Generation kümmern, um den Fortbestand des Systems zu gewährleisten, das den rasanten globalen Veränderungen zuwiderläuft [2]. Viele japanische Unternehmen brauchen eine globale Denkweise, und es gibt Forderungen nach einem entsprechenden Wandel in der Ausbildung ([3]; [4]). Die meisten japanischen Unternehmen bevorzugen jedoch einheimische, einsprachige männliche Arbeitskräfte [5], was sich in der Hochschulbildung dahingehend niederschlägt, dass immer weniger Studenten in Japan im Ausland studieren wollen [6]. Die kollektivistische japanische Kultur könnte diesen Trend noch verstärken, da die Einheit der Familie die Erwartung weckt, dass Kinder sich nicht von ihrer Familie fernhalten und sich um ihre Eltern kümmern [7].
Japaner sehen die Entwicklung einer globalen Denkweise eher als eine individuelle denn als eine organisatorische Belastung an. Aufgrund von Beförderungssystemen, die auf dem Dienstalter beruhen, sind nur 9 % der japanischen Manager unter 40 Jahre alt, verglichen mit 62 % in Indien und 76 % in China [1]. Ironischerweise wird der Mangel an global denkenden Talenten nicht mit strengen Einstellungspraktiken, bigotter Einwanderungspolitik oder konservativen Unternehmenskulturen in Verbindung gebracht, sondern die "insulare" Jugend, die so genannten "uchimuki", wird dafür verantwortlich gemacht, dass sich die Insel nach innen zurückgezogen hat [8].
Es wurde berichtet, dass die japanischen HRM-Initiativen für globales Talentmanagement nicht geeignet sind, um genügend Talente mit einer globalen Denkweise für multinationale Unternehmen zu gewinnen [9]. Englisch wird in Japan immer noch als eine Sprache der USA oder des Vereinigten Königreichs betrachtet und nicht als eine globale Sprache [8]. Personalvermittler haben sich bis heute hauptsächlich auf die kurzfristige Einwanderung von gering qualifizierten Arbeitskräften konzentriert [10]. Es überrascht daher nicht, dass Japan bei der Beschäftigung ausländischer Akademiker und Ingenieure hinter allen großen Industrienationen an letzter Stelle steht [11].
Der Trend, dass immer mehr japanische Unternehmer aus eigenem Antrieb in asiatischen Entwicklungsländern tätig werden, deutet darauf hin, dass nicht nur eine unternehmerische, sondern auch eine globale Denkweise in Bezug auf soziale und nachhaltige Aufgaben vorhanden ist [12]. Japanische multinationale Unternehmen haben jedoch vergleichsweise Schwierigkeiten, mit ihren oft sehr erfolgreichen lokalen Unternehmen international tätig zu werden, so dass die Expatriates im Heimatland offensichtlich ihre Globalisierungsfähigkeiten neu bewerten müssen [13]. Japanische Geschäftsleute sind beispielsweise an ein beziehungsorientiertes Marketing gewöhnt [14] und müssten sich beim Verkauf im Ausland auf einen eher bedarfsorientierten Stil einstellen [7]. Vielleicht können hybride Formen von Globalisierungsaktivitäten, die durch eine in Japan durchgeführte Personalschulung entwickelt werden, die Integration kultureller Unterschiede fördern, um den globalen Erfolg zu unterstützen [1]. Die Anti-Globalisierungsstimmung nach dem Atomkraftwerksunglück in Fukushima im Jahr 2011 und die Wahrnehmung unfairer Ausbeutung durch globale Unternehmen erfordern möglicherweise eine alternative Art der Globalisierung, wie sie in der Kunst stattfindet, die z. B. auf alternativen kleineren Zielen aufbaut [15]. Schrittweise schnelle Erfolge könnten das Vertrauen in längerfristige Investitionen in eine globale Mentalität stärken, um die Ergebnisse der Globalisierung zu verbessern [16].
Referenzen
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