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dreifaches Verständnis, das die Psychologie des Lernens umfasst,
Führung bzw. Psychologie der Selbstführung sowie die Entwicklung einer
Wachstums- und Weltanschauung. Wachstum beginnt immer bei Ihnen selbst. Dieses Kurzprogramm
vermittelt Ihnen das Wissen, das, wenn Sie es verinnerlichen und anwenden, Ihr Verhalten
Ihr Verhalten und damit die Ergebnisse, die Sie in Ihrem persönlichen und beruflichen Leben erzielen, radikal
Ihrem persönlichen und beruflichen Leben.
Diese Aufzeichnung enthält fortschrittliche Ansichten und tiefgreifende Hintergrundinformationen in einer zusammengefassten Form. Daher empfehle ich Ihnen, insbesondere wenn Sie an keinem früheren Programm von mir teilgenommen haben, sich die folgenden 99 Möglichkeiten, den Lernenden und die Führungskraft in Ihnen zu fördern, wiederholt anzuhören.
Wie Sie wissen, setze ich mich leidenschaftlich für eine positive Wirkung
durch die Förderung psychologischer Konzepte und Praktiken. In den letzten Jahren habe ich
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Empathische Anteilnahme - EmpathischeAnteilnahme geht über das bloße Verstehen anderer und das Teilen ihrer Gefühle hinaus; sie veranlasst uns tatsächlich, aktiv zu werden und zu helfen, wo immer wir können (https://www.inc.com)
Positive Empathie (und die Vermeidung von Antipathie) kann erlernt werden! -Das wichtigste Hindernis, das es zu beseitigen gilt, ist die Ablenkung von der Aufmerksamkeit. Motivieren Sie sich zu mehr Empathie, indem Sie wissen, wie wichtig Empathie für das persönliche (private und berufliche) und kollektive Wohlbefinden ist!
Emotionale Überempfindlichkeit - Emotionale Überempfindlichkeit bedeutet, dass auch verdeckte negative Emotionen wahrgenommen werden (Rozell, E., & Scroggins, W., 2010); eine Überdosis an negativen Gefühlen und Schmerzen anderer kann für jeden, der ihnen ausgesetzt ist, eine Belastung darstellen (Young, E., 2016)
Missbrauch von Empathie - Empathiekann zum Guten oder zum Schlechten eingesetzt werden, z. B. nicht nur zur Hilfe, sondern auch zur Manipulation, zum Mobbing und zur Ausübung von Grausamkeit, wo sie anderen am meisten schadet (Fairbairn, 2017)
Emotionale Ansteckung - Mitgefühl für das physische und psychische Leiden anderer kann sich in einem Team ausbreiten. Dies ist ein wichtiges Phänomen, mit dem sich Arbeitsplätze auseinandersetzen müssen, da es zu Depressionen und Krankheit führen kann. Einige Organisationen führen daher stressfreie Zonen ein (Young, E., 2016).
Soziale Verstärkung von Risiken - Die Medien spielen eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, Menschen an Bedrohungen, Koalitionsherausforderungen und Unsicherheitsgefühle zu erinnern, was dazu führt, dass die Neigung zu Vorurteilen gegenüber Mitgliedern von Außengruppen steigt.
Empathische Vorstellungskraft - Imaginative Empathie ist eine der großen Gaben, die der Mensch hat, und sie bedeutet, dass wir mehr als ein Leben leben können. Wir können uns vorstellen, wie es aus einer anderen Perspektive aussehen würde. - Dan Chaon
Strategisches Denken beinhaltet SYSTEMDENKEN, Reframing (z. B. positives Denken) und Reflexion (z. B. Bewertung der eigenen Argumentation). Strategisches Denken wird am besten in nicht erzwungenen Führungsgemeinschaften ermöglicht und hat positive Auswirkungen auf das Verhalten bei der Informationssuche (Pisapia, J., 2006)
Ein Systemdenker (im Gegensatz zu einem linearen Denker) ist in der Lage, die Leistung eines Ganzen zu verbessern, indem er nicht nur die einzelnen Teile verbessert, sondern auch die Beziehungen zwischen den wichtigsten Teilen des Systems stärkt.
Oft sind Lösungsansätze eher reaktiv und konzentrieren sich auf die Behandlung der Symptome und nicht auf die zugrunde liegenden Probleme. VERÄNDERUNGEN KOMMEN AUF DER EBENE DER KULTUR, der Mentalität, durch die Erneuerung von MENTALEN MODELLEN auf der Grundlage von (Selbst-)Bewusstsein.
Seien Sie sich der Heuristiken ("Daumenregeln") in den ENTSCHEIDUNGSSTRATEGIEN bewusst. Bei wichtigen Entscheidungen können sich mentale Abkürzungen zu stark auf begrenzte (persönlich verfügbare) und repräsentative (persönliches Bild) Informationen stützen.
Obwohl GLOBAL MOBILITY SURVEYS (BGRS, 2016) auf die strategische Bedeutung der globalen Mobilitätsfunktion für die Wettbewerbsvorteile großer Unternehmen hinweisen, antworteten nur 10 % der Befragten, dass die globale Mobilitätsstrategie ihres Unternehmens mit der breiteren Talentagenda abgestimmt ist.
Das Eintauchen in internationale Entsendungen/Expatriierungen kann ein tieferes LERNEN über das "WIE" und "WARUM " der Funktionsweise fremder Kulturen auf einer ansonsten unsichtbaren Ebene fördern. Dies kann für das individuelle Karrierekapital und die Bindung von Talenten von Vorteil sein.
Unterschiedliche Karriereverläufe (z. B. Doppelkarrieren) erfordern eine strategischere Ausrichtung der Lebens- und Karrierestufen , die in die strategische Ausrichtung des Unternehmens integriert ist.
Kulturelle Engstirnigkeit (unabhängig von Nationalität, Kultur und Gesetzgebung zur Gleichstellung der Geschlechter), in einigen Organisationen in einigen Ländern, behindert die FÖRDERUNG von Frauen in Führungspositionen (Toh, Leonardelli, 2013)
REVERSE/BACKWARD MENTORING kann dazu beitragen, das digitale Talent der jüngeren Generation und die reiche Erfahrung der älteren Kollegen zusammenzubringen und beiden die Möglichkeit zu geben, sich zu engagieren und zu entwickeln (Claire, 2011).
Mehr PROFESSIONELLE FREIHEIT, SINNVOLLES ARBEITEN und WORK-LIFE BALANCE sind tendenziell Arbeitsmerkmale, die in den verschiedenen Kulturen zunehmend als hochrangige Tendenz gelten. Es stellt sich die Frage, inwieweit diese Merkmale in einem Umfeld des harten Wettbewerbs und der Gewinnanforderungen erreicht werden können.
Obwohl sich "Bedeutung" nicht auf einen zustandsähnlichen Einzelfaktor reduzieren lässt [1], hängt die Bedeutung eines Konzepts (z. B. Arbeit) damit zusammen, wie ein Individuum die Bedeutung einer Situation erlebt, die die damit verbundenen Absichten, sich in einer bestimmten Weise zu verhalten, hervorruft [2]. Während für viele Menschen die Hauptbedeutung der Arbeit darin besteht, Geld zu verdienen, um ihren Lebensunterhalt zu bestreiten, bietet Arbeit auch Werte wie Leistung, Ehre und soziale Beziehungen, die bestimmen, wie zentral der Zweck der Arbeit im Vergleich zu anderen Lebensaspekten wie Freizeit, Familie und Gemeinschaft ist [3].
Ökonomischer und psychologischer Ansatz für die Arbeit
Der wirtschaftswissenschaftliche Ansatz zur Arbeit geht von einem transaktionalen Austausch von Zeit und Arbeit gegen Geld aus. Bei der Untersuchung von Arbeitsmotivation und -produktivität haben Ökonomen nicht-finanzielle Werte am Arbeitsplatz nur wenig Beachtung gefunden. Akademiker jedoch, die zum Beispiel höchste Arbeitsplatzsicherheit haben, ohne Leistung erbringen zu müssen, und die ohne finanzielle Anreize über die Arbeitszeit hinaus studieren, sind durch den reinen Beitrag zu einem Thema, die intellektuelle Anregung und die Befriedigung durch einen bewussten Wissensaustausch motiviert. In ähnlicher Weise genießen Unternehmer die Freiheit der autonomen Entscheidungsfindung unabhängig von den "Schmerzen", die sie in Form von Zeit und Mühe auf sich nehmen. Es hat sich gezeigt, dass Top-Talente lieber für soziale Organisationen arbeiten als nur für die bestbezahlte [4].
Auch wenn die finanzialisierte politische Ökonomie [5] viele Aspekte der Arbeit ignoriert, wie z. B. ihren kreativen und zwischenmenschlichen (sozialen) Wert [6], so zeigen die Beispiele doch, dass Arbeit durch psychologische Befriedigung eine Quelle der Bedeutung sein kann, die über die bloße Erzielung eines Einkommens hinausgeht [4].
Kulturelle Merkmale der Bedeutung von Arbeit
Arbeit schafft Kultur, Kultur schafft Arbeit
Die Kultur als Leitfaden für materielle, geistige und spirituelle Werte, die auf den Erfahrungen einer Gruppe im Laufe der Zeit beruhen, schafft eine Bedeutung für das Verhalten und die Arbeit [7], und gleichzeitig wird die Bedeutung selbst durch die Arbeit erzeugt. Folglich sollte die Arbeit als ein sinnstiftendes Konstrukt der und innerhalb der Kultur betrachtet werden, das gleichzeitig Produzent und Produkt der Denkweise der Menschen ist [8]. Eine Kultur kann also nur so reich und bedeutungsvoll sein, wie die Arbeit, die sie hervorbringt, selbst ist.
Identität "Erwachsensein"
In den meisten westlichen Kulturen ist die Grenze zwischen Schule und Berufsleben heute weniger klar. In der japanischen Gesellschaft gibt es jedoch immer noch einen bestimmten Zeitpunkt (in der Regel Anfang April eines jeden Jahres), der das Ende der studentischen Identität durch den Eintritt in die Arbeitswelt auf Vollzeitbasis markiert, was bedeutet, dass man ein "shakaijin", d. h. eine Person der Gesellschaft/Arbeitnehmerschaft, wird [9]. Unternehmen nutzen Einstellungspraktiken und regelmäßige persönliche Beurteilungen während des gesamten Arbeitslebens eines Erwachsenen, um ihn zu sozialisieren [10]. Altersabhängige Belohnungs- und Beförderungssysteme unterstützen ebenfalls diesen fortlaufenden Sozialisierungsprozess [15]. In jüngster Zeit ist der traditionelle Weg zum Erwachsensein und zum "Unternehmertum" vielfältiger geworden, und die zunehmende Zahl von Teilzeitbeschäftigten und Auftragnehmern prägt ein verändertes Verständnis des Übergangs zum Erwachsensein und zum Arbeitsleben, das eher durch Handeln als durch den Erwerb des "Shakaijin"-Status erfolgt [10].
Männliche Ernähreridentität
Die betriebliche bzw. berufsbezogene Sozialisation verfestigt die Geschlechterrollen. Die Ernährerrolle ist eine Priorität der männlichen Identität. Nach dem Erdbeben von 2011 galt die Sorge der Männer in Fukushima weniger der Gesundheit als dem Verlust ihrer wirtschaftlichen Situation [11]. Da in der patriarchalischen Kultur Japans die Vaterrolle immer noch in erster Linie mit der beruflichen Tätigkeit im Unternehmen verbunden ist, werden Kinderbetreuungsaufgaben kulturell ausschließlich der weiblichen Rolle (d. h. der Mutter oder Großmutter) zugewiesen, was ein weit verbreitetes Potenzial für Konflikte zwischen Beruf und Familie darstellt. Gemeinsame familiäre und berufliche Verpflichtungen werden jedoch allmählich als wesentlich für die Verbesserung des Selbstwerts und das Gefühl der Sinnhaftigkeit im Leben angesehen [12]. Männer, die keinen regulären Vollzeitjob haben, heiraten eher spät. Außerdem haben Männer mit Nicht-Standard-Jobs die geringsten Chancen, Kinder zu bekommen, ein Effekt, der beispielsweise in Japan, aber nicht in den USA zu beobachten ist [13].
Angesichts der Bedeutung der Arbeit als Lieferant von Status, Identität und Bedeutung ist es verständlich, dass sich Japaner mit viel Engagement dafür einsetzen [14]. Im Laufe der Zeit gleichen sich die japanischen Werte immer mehr den globalen Trends an, da auch die wirtschaftliche Funktion der Arbeit stark betont wird [15]. Wird das ausreichen, um auch die nächsten Generationen von Arbeitnehmern zu begeistern? Untersuchungen zeigen, dass ein Mangel an Sinn bei der Arbeit die Arbeitsmotivation und das berufsbezogene Wohlbefinden deutlich verringert [16].
Ökonomie der Würde und des Respekts
Eine weitere Frage ist, inwieweit eine kollektivistische Gesellschaft in der Lage sein kann, die Abhängigkeit von anderen und der Gesellschaft insgesamt zu verringern, da eine zu große Abhängigkeit von der Bedeutung der Arbeit die Würde zu beeinträchtigen droht. Die Fähigkeit des Einzelnen, sich als voll anerkannter Teilnehmer an der Gesellschaft zu verstehen und zu positionieren, ist für den Begriff der Würde, die von innen kommt, von entscheidender Bedeutung. Es ist zu hoffen, dass Unternehmen und die Gesellschaft, nicht nur in Japan, zur Schaffung von Würde beitragen, indem sie traditionelle Merkmale der Persönlichkeit wie Beschäftigungsart und Geschlechterrollen entstigmatisieren [17]. Vielleicht erklärt eine solche Verlagerung von der Status- zur Handlungsorientierung auch den Bedeutungswandel von "sonkei" (japanisch für Respekt). Formaler Respekt (z. B. gegenüber dem altersbedingten Status) wird zunehmend als moralische Pflicht und nicht mehr als eine Emotion angesehen, die auf echter Liebe und Bewunderung beruht [18].
Nutzen aus sinnvoller Arbeit
Psychologisches Wohlbefinden
Wenn Mitarbeiter ihre Arbeit als sinnvoll empfinden, erleben sie mehr Glück, Arbeitszufriedenheit, Teamgeist und Engagement ([19]; [20]), wodurch die Fluktuationsrate und die Zahl der langfristigen krankheitsbedingten Fehlzeiten sinken. Dies ist auf die positive emotionale Bindung an den Arbeitsplatz zurückzuführen, die ein Selbstzweck ist; ein Merkmal, das auch als intrinsische Motivation bezeichnet wird [21]. Eine größere Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit kann vor Burnout schützen [22]. Eudaimonia ist ein Begriff, der die Art von Wohlbefinden beschreibt, die sich aus einem engagierten, sinnvollen und erfüllten Leben ergibt [23]. Ein solcher Geist am Arbeitsplatz kann gefördert werden, indem man den Mitarbeitern das Gefühl gibt, dass sie zu etwas Bedeutsamerem in Verbindung mit einer gemeinsamen Verbindung und einem gemeinsamen Ziel beitragen [24].
Leistung und körperliche Gesundheit
Der Sinn der Arbeit steht auch in engem Zusammenhang mit besseren Ergebnissen, wie z. B. höherem Einkommen, besserer Arbeitsqualität und größerer Arbeitszufriedenheit [25]. Schließlich wurde festgestellt, dass ein Sinn und ein Gefühl von sozial eingebettetem Wachstum in und durch die Arbeit (d. h. eudaimonisches, sinnbasiertes Wohlbefinden im Gegensatz zu hedonischer, vergnügungsbasierter Arbeitszufriedenheit [26]) mit positiven Gesundheitsergebnissen verbunden sind, beispielsweise durch die Unterstützung der körperlichen Widerstandskraft gegen Widrigkeiten wie Entzündungen oder Virusinfektionen [27]. Die japanische Form des Stresstods, der so genannte "karoushi" (Tod durch Überarbeitung), kann nicht nur als physiologisches Phänomen betrachtet werden. Vielmehr wird der Tod durch einen Teufelskreis aus depressiven Gefühlen und Zuständen der Hilflosigkeit und unausweichlichen Verzweiflung in Verbindung mit Überarbeitung verursacht [28].
Förderung des Sinns der Arbeit
Eine Kultur des Mentorings und der Nostalgie
Lange Zeit hat sich die Forschung zur Arbeitszufriedenheit auf die organisatorische Perspektive konzentriert, ohne die Rolle des Arbeitsplatzes für die Familie, den Lebensstandard, die persönliche Entwicklung und das Weltbild des Arbeitnehmers ausreichend zu berücksichtigen [26]. Es ist von entscheidender Bedeutung, die situativen Kontexte besser zu verstehen, in denen sich Sinn ergibt. Die Forscher fanden heraus, dass der höchste Grad an Bedeutung während spiritueller Praktiken und während der Arbeitszeit auftritt, insbesondere bei der Ausübung sozialer Aufgaben wie dem Gespräch mit Menschen. Generell gilt, dass Bedeutung vor allem in Phasen erhöhter Aufmerksamkeit auftritt [29]. Ein Klima des Zuhörens in der Organisation kann eine solche Bewusstheit erleichtern [30], und die Tätigkeit als selbstreflektierender Mentor könnte ein nützlicher Weg sein, um bei der Arbeit Sinn zu erfahren [31]. In der Tat bestätigen Studien aus verschiedenen Ländern (z. B. Kanada, Indien, Irland, Japan und Korea), dass Führungspersönlichkeiten und eine Mentorenkultur wichtig sind, um die Bedeutung der Arbeit sowohl für die Mentoren als auch für die Mentees zu fördern [32]. Auch die Induktion von Nostalgie (d. h. das Erinnern an sentimentale Ereignisse aus der Vergangenheit) kann genutzt werden, um die Sehnsucht der Mitarbeiter nach wehmütiger Zuneigung zur Vergangenheit zu stillen, und kann die Wahrnehmung der Sinnhaftigkeit des Lebens in der Organisation und damit die Bindung des Mitarbeiters an diese erhöhen [19].
Die Notwendigkeit der Humanisierung der Wirtschaft
Die Hoffnung, dass sich die unerfüllenden, unbefriedigenden und sogar gesundheits- und lebensbedrohenden psychischen Belastungen am Arbeitsplatz verbessern werden, wird möglicherweise durch die anhaltende zentrale Bedeutung von Gewinnspannen und Effizienz in den Unternehmen überschattet. Die neoliberale Entwicklung in Japan hat die Traditionen einer sicheren, langfristigen Beschäftigung und eines für das Wohlergehen der Bürger verantwortlichen Staates ins Wanken gebracht. Während das Bedürfnis nach Sinngebung am Arbeitsplatz eher eine Humanisierung von Wirtschaft und Gesellschaft impliziert, setzt sich die kapitalistische Vermarktlichung von allem fort. Die Manager der Unternehmen beuten weiterhin deregulierte Arbeit und Kapital aus und sorgen für Unsicherheit und wachsenden Wettbewerb unter den Arbeitnehmern. [33]. Auch wenn die Rhetorik manchmal versucht, vom Gegenteil zu überzeugen, so ist es doch verständlich, dass es im Kapitalismus letztlich um Kapital und nicht um Menschlichkeit geht, wenn die Realität so düster aussieht. Im Konfliktfall haben die Unternehmensziele Vorrang vor allem anderen. Unabhängig davon, wie sinnvoll die Beschäftigten ihre Arbeit empfinden, gilt kein CEO als erfolglos, wenn er innerhalb der gesetzlichen Grenzen Gewinne erzielt, ohne sich besonders um humanistisch sinnvolle Arbeitsplätze zu kümmern. Es ist daher eine nicht überraschende und häufige Beobachtung, dass sich solche Manager erst nach ihrer Pensionierung einer engagierteren anthropologischen Rolle zuwenden und einen Beitrag zur Gesellschaft leisten.
Der Sinn bestimmt moralische und ethische Absichten und Verhaltensweisen
Es scheint, dass die Menschen Antworten aus ihrem Inneren heraus finden müssen, weil die Tretmühle des Strebens nach Konsum, Vergnügen und wirtschaftlichem Erfolg bei der Arbeit in vielen Fällen das Potenzial eines größeren Sinns bei der Arbeit nicht erfüllen wird, unabhängig davon, wie bequem oder schwierig die Umstände sind. Es liegt in der Verantwortung jedes Einzelnen, die Leere des Sinns durch sein heiliges Bewusstsein, seine Philosophie und seine kunstvolle Herangehensweise an die Umsetzung in die Praxis zu füllen. Und es ist von entscheidender Bedeutung, dass wir anderen dabei helfen, dies ebenfalls zu tun. Der Sinn der Arbeit sollte gleichzeitig aus individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Sicht betrachtet werden, unter Berücksichtigung ihrer psychologischen Funktion für alle. Der Sinn ist die Grundlage, auf der Absichten entstehen und entsprechende Handlungen folgen [2]. Folglich ist der Anspruch auf eine friedliche Erfüllung in der Arbeit ein wesentlicher Bestandteil und eine Voraussetzung für moralisches und ethisches Verhalten gegenüber sich selbst und anderen gleichermaßen.
Referenzen
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Fachwissen
Interkulturelle Entwicklungspsychologie
Psychologie des Lernens
Globales Talentmanagement (GTM)
Führungsqualitäten, Betriebswirtschaft und Projektmanagement
Bildung
Diplom in Psychologie (MSc-Programm der Universität Liverpool), 2016 - 2018
-Executive MBA in ICT Management, Universität Fribourg, 2010 - 2014
-Bachelor in Informationsmanagement, IFA, 2005 - 2007
Postgraduierten-Zertifikat für Krisenkommunikation, 2006 - 2006
-Bachelor in Erziehungswissenschaften, Universität Neuenburg, Pädagogisches Hochschulinstitut, Zofingen, 1995 - 1998
Wie Sie aus den vergangenen Jahren wissen, habe ich viele erfolgreiche globale Führungskräfte erforscht, beraten und mit ihnen zusammengearbeitet. Außerdem habe ich mehrere hundert Forschungsarbeiten und Bücher zum Thema Führung aus der Sicht von Managern und Psychologen gelesen.
Ich freue mich sehr, Ihnen mitteilen zu können, dass ich endlich die wichtigsten Erkenntnisse in einen 1,5-stündigen Online-Kurs auf Udemy umgewandelt habe. Ich freue mich, diesen Kurs für weitere 3 Tage kostenlos an meine mit den sozialen Medien verbundenen Freunde weiterzugeben. Diejenigen, die daran interessiert sind, senden Sie mir bitte eine Nachricht und ich freue mich, 150 USD Kurs kostenlos zu teilen. Ich hoffe, Sie mögen dieses kleine Geschenk!
Wie Sie aus meinen Blogging-Aktivitäten wissen, recherchiere, schreibe und projektiere ich viel zum Thema Führung und persönliche Entwicklung.
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Sie finden eine Beschreibung meines Kurses "Entwicklung von Führungsqualitäten: Führungspersönlichkeit, Motivation und Kreativität" sowie in diesem Einführungs-/Werbevideo: https: //youtu.be/TQQWZCn3R_A
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Wenn Sie andere Personen kennen, die an der Entwicklung von Führungsqualitäten interessiert sind, würde ich mich freuen, wenn Sie diese Informationen auch an sie weitergeben würden.
Vielen Dank und alles Gute!
Mathias
Beschreibung des Kurses
Der Kurs 'Developing Leadership Skills' ist eine überzeugende Zusammenfassung neuester Forschungsergebnisse und bewährter Praktiken, die Ihnen helfen kann, neue Wege für einen effektiven Führungsstil, ein höheres Maß an Motivation und ungenutzte Kreativität zu finden.
Dieser logisch aufgebaute Kurs wird Ihnen helfen, persönlich und beruflich effektiver und effizienter zu werden, ganz gleich, ob Sie Personalverantwortlicher, angehende oder bestehende Führungskraft, Executive Coach oder Student sind. Es werden Ihnen praktische Werkzeuge für die Einsicht und das Verständnis Ihrer möglichen
Rollen in Teamsituationen,
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erfolgreiche Verhandlungsstrategien,
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bessere Entscheidungsfindung, sowie
Freisetzung Ihrer Innovationskapazität.
Das Ziel dieses Kurses ist es, sicherzustellen, dass Sie Antworten auf die Fragen finden, die für Ihr persönliches Wachstum und eine erfolgreiche Karriere relevant sind. Kompakt, übersichtlich und mit zahlreichen Verweisen auf weiterführende Informationen werden das interdisziplinäre, innovative und kulturübergreifende Wissen und die Perspektiven, die in den zwölf Kurzvorträgen vorgestellt werden, sowohl Ihrem Wohlbefinden und Ihrem Erfolg als dynamische Führungskraft als auch dem Gemeinwohl zugute kommen.
Zusammenfassung. Angesichts ungewisser, bedrohlicher Zukunftsaussichten werden gegenwärtige mehrdeutige Informationen oft negativer interpretiert als dies in einem sicheren Kontext der Fall wäre. Schwarz-Weiß-Denken behindert die positive Entschlüsselung von mehrdeutigen Informationen. Menschen, die in Offenheit erzogen wurden und gelernt haben, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, können ihre Toleranz auch in Gefahrensituationen besser aufrechterhalten. Die Abhängigkeit des Einzelnen von hierarchischer Macht kann zu geschlossenen psychischen Systemen führen, die zunehmend unfähig sind, Unterschiede, Mehrdeutigkeiten und Ungewissheiten zu tolerieren. Die Förderung der Hoffnung könnte ein nützlicher Ansatz sein, um die Intoleranz gegenüber Ungewissheit zu verringern und mehr Raum für überlegte und einfühlsame Entscheidungen zu schaffen. Es wird entscheidend sein, wie wir unseren Kindern Hoffnung einflößen und sie dabei unterstützen, konstruktiv mit Ungewissheiten zu leben und gleichzeitig eine hohe Toleranz für Mehrdeutigkeiten und Aufgeschlossenheit zu bewahren, die erforderlich sind, um die angestrebten Lösungen zum Wohle aller zu finden. Was haben Sie aus unsicheren/uneindeutigen Situationen gelernt und wie haben Sie gelernt, eine Toleranz dafür zu entwickeln?
Der Unterschied zwischen "Unsicherheit" und "Mehrdeutigkeit
Intoleranz der Ungewissheit und Intoleranz der Mehrdeutigkeit werden oft verwechselt. Obwohl IU und IA sich überschneidende Konzepte sind, können sie wie folgt unterschieden werden: Intoleranz gegenüber Unsicherheit bezieht sich auf zukünftige negative Ereignisse, die Sorgen verursachen, und Intoleranz gegenüber Mehrdeutigkeit bezieht sich auf negative Reize in der Gegenwart [3]. Außerdem beruht die Intoleranz gegenüber Ungewissheit auf der Tatsache, dass Informationen über die Ergebnisse einer Situation fehlen, während die Intoleranz gegenüber Mehrdeutigkeit durch ambivalente oder widersprüchliche Informationen über eine Situation gekennzeichnet ist [5].
Die Auswirkung der Intoleranz gegenüber Unsicherheit auf die Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit
In der Diskussion um den Artikel https://mathias-sager.com/2018/06/12/tolerance-for-ambiguity-as-a-gateway-to-leadership-opportunity/ ist mir klar geworden, dass Ambiguitätstoleranz bzw. Intoleranz für Ambiguität auch stark kontextabhängig sein kann. Vielen Dank an alle Beteiligten für den Anstoß zu dieser weiteren Recherche. Während ich im letzten Artikel von allgemeinen Geschäftssituationen in Zeiten relativen Friedens in demokratischen Ländern ausgegangen bin, muss das Verhalten von Individuen unter hochgradig stressigen (z.B. militärischen) Bedingungen in bedrohlichen Umgebungen spezifisch untersucht werden, einschließlich der Konzepte von Ungewissheit und Mehrdeutigkeit. Ich hoffe, dass dieser Artikel einen Beitrag zu dieser Diskussion leisten kann.
Die Ambiguitätstoleranz eines Individuums kann im Kontext von Bedrohung durch Ungewissheit reduziert werden, insbesondere wenn eine erhöhte Intoleranz gegenüber Ungewissheit besteht. Mit anderen Worten: Angesichts ungewisser zukünftiger bedrohlicher Ergebnisse werden gegenwärtige mehrdeutige Informationen negativer interpretiert als dies in einem sicheren Kontext der Fall wäre [4]. Außerdem könnte nicht nur die Bedrohung selbst, sondern auch die möglicherweise stärkere Verbreitung von Stereotypen (z. B. von Feinden) ein Schwarz-Weiß-Denken fördern , das eine offene Denkweise behindert, wie sie zur positiven Entschlüsselung mehrdeutiger Informationen erforderlich ist. Menschen, die in Offenheit erzogen wurden und gelernt haben, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, können ihre Toleranz auch in Gefahrensituationen besser aufrechterhalten [7].
Im Allgemeinen haben wir die Wahl zwischen Besorgnis und Grausamkeit. Aber wie das obige Beispiel gezeigt hat, beeinflussen manchmal nicht so offensichtliche Faktoren unsere Neigung zu einer der beiden Optionen, denn Intoleranz gegenüber einer unklaren Situation, die durch drohende Ungewissheit hervorgerufen wird, kann Reaktionen der Selbstverteidigung auslösen, die auf unkontrollierten Vorurteilen beruhen. Bei der Befragung von Tätern während des Völkermords in Ruanda zeigte sich, dass die Abhängigkeit des Einzelnen von hierarchischer Macht zu geschlossenen psychischen Systemen führte, die Unterschiede, Mehrdeutigkeiten und Ungewissheiten nicht tolerieren konnten [10].
Hoffnung und Widerstandskraft, um Unsicherheit zu ertragen
In einer Zeit, in der immer mehr Menschen in einem von Krieg und Katastrophen geprägten Umfeld leben, ist Resilienz ein weiteres wichtiges Konzept. Hoffnung im Zusammenhang mit Resilienz ermöglicht es dem Einzelnen, sich eine bessere Zukunft vorzustellen und die Gegenwart trotz der Ungewissheit über das Erreichen einer solchen Zukunft zu ertragen [9]. Auf diese Weise könnte die Förderung der Hoffnung ein nützlicher Ansatz sein, um die Intoleranz gegenüber Ungewissheit zu verringern und folglich die Ambiguitätstoleranz zu erhöhen, um eine offenere Einstellung zu erreichen, die Raum für durchdachte und einfühlsame Entscheidungen lässt.
Wachstums- versus Sicherheitsorientierung
Maslow (1968) wies darauf hin, dass wir in unserem täglichen Leben entweder auf Wachstum oder auf Sicherheit ausgerichtet sind und dass eine Wachstumsorientierung für die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden günstiger ist [1]. Wenn der Selbstschutz (Bedürfnisse) reduziert wird, kann ein Selbstbewusstsein entstehen, das die Wertschätzung vielfältiger Möglichkeiten in Situationen erleichtert. Dies könnte die Phase der persönlichen Entwicklung sein, in der Toleranz für Mehrdeutigkeit als die Fähigkeit, Paradoxe zu akzeptieren, möglich wird [2]. Systeme der Massenkonformität, des Autoritarismus und des Nationalismus/Rassismus werden als Mittel zur Sicherheit angeboten, leider aber auf Kosten der Wachstumsmöglichkeiten durch Autonomie, Kreativität und den Einsatz der Vernunft. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde dies deutlich, und es entstanden starke Bewegungen hin zu einem offenen Geist, der Ambiguität toleriert und sowohl den Bedürfnissen nach Sicherheit als auch nach Wachstum gerecht werden kann [8]. Es ist eine Aufgabe der Gesellschaft, die nächste Generation auf das Leben vorzubereiten, und es wird von entscheidender Bedeutung sein, wie wir unseren Kindern Hoffnung einflößen und sie darin unterstützen, konstruktiv mit Ungewissheiten zu leben und dabei eine hohe Ambiguitätstoleranz und Aufgeschlossenheit zu bewahren, die erforderlich sind, um die angestrebten Lösungen zum Wohle aller zu finden [6].
Was haben Sie aus unsicheren/unklaren Situationen gelernt und wie haben Sie gelernt, eine Toleranz dafür zu entwickeln?
Referenzen
[1] Maslow, A. H. (1968). Auf dem Weg zu einer Psychologie des Seins. New York: Van Nostrand Reinhold.
[2] Hartman, D., & Zimberoff, D. (2008). Höhere Stadien der menschlichen Entwicklung. Zeitschrift für herzzentrierte Therapien, 11(2), 3-95.
[3] Grenier, S., Barrette, A. M., & Ladouceur, R. (2005). Intoleranz der Ungewissheit und Intoleranz der Mehrdeutigkeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede. PERSÖNLICHKEIT UND INDIVIDUELLE UNTERSCHIEDE, (3). 593.
[4] Neta, M., Cantelon, J., Haga, Z., Mahoney, C. R., Taylor, H. A., & Davis, F. C. (2017). Der Einfluss von unsicherer Bedrohung auf affektive Verzerrungen: Individuelle Unterschiede in der Reaktion auf Mehrdeutigkeit. Emotion, 17(8), 1137-1143. doi:10.1037/emo0000349
[5] Kirschner, H., Hilbert, K., Hoyer, J., Lueken, U., & Beesdo-Baum, K. (2016). Psychophysiologische Reaktivität während der Unsicherheits- und Ambiguitätsverarbeitung bei High und Low Worriers. Journal Of Behavior Therapy And Experimental Psychiatry, 5097-105. doi:10.1016/j.jbtep.2015.06.001
[6] Einwanger, J. (2014). Wie riskant ist Sicherheit? (Deutsch). Pädiatrie & Pädologie, 49(4), 33. doi:10.1007/s00608-014-0152-4
[7] Bright, L. K., & Mahdi, G. S. (2012). U.S./Arabische Überlegungen zu unserer Ambiguitätstoleranz. Adult Learning, 23(2), 86-89.
[8] Rohde, J. (2015). Rezension von The open mind: Cold War politics and the sciences of human nature. Journal Of The History Of The Behavioral Sciences, 51(3), 343-345. doi:10.1002/jhbs.21739
[9] Wilson, M. J., & Arvanitakis, J. (2013). Der Resilienz-Komplex. M/C Journal, 16(5), 17.
[10] Böhm, T. (2006). Psychoanalytische Aspekte zu Tätern im Völkermord: Experiences from Rwanda. Scandinavian Psychoanalytic Review, 29(1), 22-32. doi:10.1080/01062301.2006.10592776
Die Fachkräfte von heute müssen in technologieintensiven Umgebungen erfolgreich sein [1]. Organisationen im Informationszeitalter sind durch raschen Wandel und Unsicherheit gekennzeichnet [2]. Die fortschreitende Globalisierung birgt Herausforderungen durch Mehrdeutigkeiten, die durch immer neue, komplexe und sich verändernde sozioökonomische, umweltbezogene, technologische und personelle Faktoren verursacht werden [3]. Die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten zu tolerieren, wird daher für erfolgreiche Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen immer wichtiger [1].
Definition
"Das Konstrukt der Ambiguitätstoleranz (oder Intoleranz gegenüber Ambiguität) bezieht sich auf die Disposition oder Tendenz einer Person im Umgang mit unsicheren Situationen" [4, S.1]. Das Konzept wird im Bereich des Organisationsverhaltens auch als "ein Bewältigungsmechanismus für den Umgang mit organisatorischen Veränderungen" beschrieben [5].
Ambiguitätstoleranz als Leistungsfaktor
Es wurde festgestellt, dass Ambiguitätstoleranz die organisatorischen Leistungsfaktoren unterstützt, wie z. B. [2]:
Achtsamkeit
Aufgeschlossenheit für interkulturelle Arbeit und Zusammenarbeit
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
Fehlertoleranz
Das Eingehen von Risiken
Kreativität und Innovation
Selbstüberwachung
Unternehmertum, unternehmerische Leistung und
Leistung der Führungskräfte
Die Finanz- und Marktleistung eines Unternehmens
Bedeutung für die (globale) Führung
"Der Umgang mit Mehrdeutigkeit wird selten gelehrt, aber leistungsstärkere Führungskräfte neigen dazu zu verstehen, dass Ungewissheit das Tor zu Chancen sein kann" (6, S. 30).
Tatsächlich beeinflusst die Ambiguitätstoleranz (oder -intoleranz) das eigene Verhalten und folglich auch den Führungs- und Entscheidungsstil [4]. Studien haben ergeben, dass Expatriates mit hoher Ambiguitätstoleranz sich besser an globale Arbeitsplätze und interkulturelle Umgebungen anpassen und dort bessere Leistungen erbringen [3].
Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit üben
Die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften sollte an die sich schnell entwickelnde Geschäftswelt angepasst werden, z. B. durch die Bereitstellung innovativer Lernstrategien wie Simulationen [2]. Das Verbesserungspotenzial und der Lernfortschritt in Bezug auf die Ambiguitätstoleranz können mit entsprechenden psychometrischen Beurteilungen gemessen und entsprechend als eine wichtige Führungsfähigkeit überwacht werden [3].
Referenzen
[1] Arlitsch, K. (2016). Tolerating Ambiguity: Leadership Lessons from Off-Road Motorcycling. Journal Of Library Administration, 56(1), 74-82. doi:10.1080/01930826.2015.1113063
[2] Brendel, W. )., Hankerson, S. )., Byun, S. )., & Cunningham, B. ). (2016). Cultivating leadership Dharma: Measuring the impact of regular mindfulness practice on creativity, resilience, tolerance for ambiguity, anxiety and stress. Journal Of Management Development, 35(8), 1056-1078. doi:10.1108/JMD-09-2015-0127
[3] Herman, J. L., Stevens, M. J., Bird, A., Mendenhall, M., & Oddou, G. (2010). Die Skala für Ambiguitätstoleranz: Towards a more refined measure for international management research. International Journal Of Intercultural Relations, 34(1), 58-65. doi:10.1016/j.ijintrel.2009.09.004
[4] Kajs, L. T., & McCollum, D. L. (2009). Untersuchung der Ambiguitätstoleranz im Bereich der pädagogischen Führung. Academy Of Educational Leadership Journal, 13(2), 1-16.
[5] Judge, T.A., Thoresen, C.J., Pucik, V. und Welbourne, T.M. (1999), "Managerial coping with organizational change: a dispositional perspective", Journal of Applied Psychology, Vol. 84 No. 1, pp. 107-122, doi: 10.1037/0021-9010.84.1.107.
[6] Shullman, S. L., & White, R. P. (2012). Build Leadership's Tolerance for Ambiguity. Chief Learning Officer, 11(10), 30-33.
Zusammenfassende Vorteile eines internen Kontrollsystems (internal locus of control)
Glaube an die eigene Kontrolle über das eigene Leben
Verbesserte Informationsbeschaffung
Bessere Entscheidungsprozesse
Selbstwirksamkeit, Arbeitseffektivität und höhere Leistung
Geringeres Burnout-Risiko
Generell erhöhte Zufriedenheit
Steigerung der Anpassungsfähigkeit von Führungskräften
Rasch wechselnde Herausforderungen für Führungskräfte
Die Ausbildung von Führungskräften hat sich stark gewandelt. Das Leben und die Arbeitswelt scheinen komplexer geworden zu sein, mit konkurrierenden Dringlichkeiten und überdynamischen Entwicklungen von Themen, die die erforderlichen Qualitäten der nächsten Generation von Führungskräften herausfordern. Führungskräfte müssen heute in der Lage sein, immer neue Lösungen zu finden und sich an schwierige Situationen anzupassen. Dies lässt sich beispielsweise auf die wachsende Weltbevölkerung und die gestiegenen Wachstumserwartungen in allen Lebens- und Wirtschaftsbereichen zurückführen, die Wachstumsprobleme in den folgenden sechs Bereichen verursachen [1]:
Weltraum
Landwirtschaftlicher Ertrag
Verwaltung der natürlichen Ressourcen
Energieerzeugung und -verbrauch
Klimawandel, und
Globale Gesundheit
Unternehmen streben ständig nach Gewinnsteigerung, ethischem Handeln und der Förderung von Nachhaltigkeit in der Gemeinschaft und der Umwelt. Wie wird es möglich sein, all diese Aspekte zu optimieren, ohne dass dies auf Kosten anderer geschieht [1]? Eine Antwort ist, dass es Führungskräfte braucht, die glauben, dass sie diese Herausforderungen aus eigener Kraft bewältigen können, ein Konzept, das als "locus of control" bezeichnet wird.
Definition von internem vs. externem Locus of Control
Beim Kontrollzentrum geht es um das Vertrauen einer Person, dass sie die Ereignisse in ihrem Leben kontrollieren kann. Personen mit einem internen Kontrollzentrum haben ein starkes Gefühl der Selbstverantwortung und glauben, dass sie die Macht haben, ihr Leben zu ändern. Extern kontrollierte Personen glauben, dass sie keine Kontrolle über ihr Leben haben und dass stattdessen Zufälle, Gelegenheiten und andere Personen und Ereignisse (d. h. die Umstände) ihr Schicksal bestimmen [2].
Forschungsergebnissen zufolge sind die negativen Folgen eines externen Kontrollzentrums ein erhöhtes Maß an Intoleranz und Angst und schließlich eine höhere Burnout-Rate [4].
Der interne Kontrollort hingegen steht in Verbindung mit der Sammlung von mehr Informationen [3], was den Entscheidungsprozess, die Effektivität und die Leistung verbessert. Die Tatsache, dass Personen mit interner Kontrolle von einer erhöhten Selbstwirksamkeit profitieren, steht im Einklang mit diesen Ergebnissen. So wurde beispielsweise festgestellt, dass Teams mit Personen mit einem relativ hohen internen Kontrollzentrum in der Lage sind, auf selbständige Weise bzw. ohne eine Führungsperson höhere Leistungen zu erbringen [5]. Und nicht zuletzt sind Menschen mit einem internen Kontrollzentrum im Allgemeinen glücklicher [4].
Anpassung des Führungsstils
Kontrollüberzeugung ist ein Aspekt der Persönlichkeit. Führungskräfte mit einem internen Kontrollzentrum können ihren Führungsstil nach Bedarf anpassen, um die Führungsziele effektiv und effizient zu erreichen [6].
Was ist Ihr Kontrollzentrum?
Lassen Sie uns mehr über uns selbst herausfinden. Sie können eine Reihe von kostenlosen Online-Tests zum Thema Kontrollüberzeugung finden. Das folgende Beispiel strukturiert das Ergebnis entlang verschiedener Lebensdimensionen, wie Leistung, Karriere, Beziehungen und Gesundheit. Wenn Sie die verschiedenen Tests vergleichen, werden Sie bald sehen, dass die Unterscheidung zwischen internem und externem Kontrollzentrum ziemlich klar ist.
[1] Andenoro, A. C., Sowcik, M. J., & Balser, T. C. (2017). Addressing Complex Problems: Using Authentic Audiences and Challenges to Develop Adaptive Leadership and Socially Responsible Agency in Leadership Learners. Journal Of Leadership Education, 16(4), 1-19.
[2] Schultz, D. P., & Schultz, S. E. (2007). Geschichte der modernen Psychologie. İstanbul: Kaknüs Psikoloji Yayınları.
[3] Boone, C., Van Olffen, W., & Van Witteloostuijn, A. (2005). Team locus-of-control composition, leadership structure, information acquisition, and financial performance: a business simulation study. Academy Of Management Journal, 48(5), 889-909. doi:10.5465/AMJ.2005.18803929
[4] Tas, I., & Iskender, M. (2018). An Examination of Meaning in Life, Satisfaction with Life, Self-Concept and Locus of Control among Teachers. Journal Of Education And Training Studies, 6(1), 21-31.
[5] Akca, F., Ulutas, E., & Yabanci, C. (2018). Investigation of Teachers' Self-Efficacy Beliefs, Locus of Control and Intercultural Sensitivities from the Perspective of Individual Differences. Journal Of Education And Learning, 7(3), 219-232.
[6] Dumitriu, C., Timofti, I. C., Nechita, E., & Dumitriu, G. (2014). Der Einfluss des Locus of Control und der Entscheidungsfähigkeit auf den Führungsstil. Procedia - Social And Behavioral Sciences, 141(4th World Conference on Learning Teaching and Educational Leadership (WCLTA-2013), 494-499. doi:10.1016/j.sbspro.2014.05.086
[7] Cooper, C. (2010). Individuelle Unterschiede und Persönlichkeit (3. Aufl.). London: Hodder Education. Abgerufen am 3. Februar 2015 von http://cw.tandf.co.uk/psychology//individual-differences- and-personality/
[8] Khan, E. (1998). Carl Rogers, heute relevanter als Freud. Abgerufen am 6. Juni 2017, von http://adpca.org/publicfiles/library/Carl%20Rogers%2C%20More%20Relevant%20Today%20than%20Freud_Edwin%20Kahn.pdf.
[9] Saxena, M. K., & Aggarwal, S. (2010). Die Entwicklung der emotionalen Intelligenz bei Kindern - Die Rolle der Eltern. International Journal Of Education & Allied Sciences, 2(2), 45-52.
[10] Banai, B., & Perin, V. (2016). Type of High School Predicts Academic Performance at University Better than Individual Differences. Plos ONE, 11(10), 1-16. doi:10.1371/journal.pone.0163996
[11] Salgado, J. F., Moscoso, S., & Berges, A. (2013). Gewissenhaftigkeit, ihre Facetten und die Vorhersage von Arbeitsleistungsbewertungen: Evidence against the narrow measures. International Journal Of Selection & Assessment, 21(1), 74-84. doi:10.1111/ijsa.12018
[12] Bertram, K., Randazzo, J., Alabi, N., Levenson, J., Doucette, J. T., & Barbosa, P. (2016). Starke Korrelationen zwischen Empathie, emotionaler Intelligenz und Persönlichkeitsmerkmalen bei Medizinstudenten der Podologie: A Cross-sectional Study. Education For Health: Change In Learning & Practice (Medknow Publications & Media Pvt. Ltd.), 29(3), 186-194. doi:10.4103/1357-6283.204224
[13] Boyle, G. J., Stankov, L., & Cattell, R. B. (1995). Measurement and statistical models in the study of personality and intelligence. In D. H. Saklofske & M. Zeidner (Eds.), International Handbook of Personality and Intelligence (pp. 431-433).
Die fortschreitende Globalisierung erfordert neue Arbeitsplatzkompetenzen [1]. Unter Global Talent Managern herrscht die ernüchternde Erkenntnis, dass Menschen, die in einem zunehmend globalen Umfeld arbeiten, vor der Herausforderung stehen, sich die notwendige kulturelle Beweglichkeit anzueignen [2]. In der heutigen Welt gehören globales Talentmanagement, Mobilität und kulturelle Beweglichkeit zusammen [3]. Die "Überbrückung der globalen Qualifikationslücke" durch internationale Entsendungen wurde von mehr als 1.200 weltweit befragten CEOs als Priorität eingestuft ([4]. S. 19).
Der Begriff "kulturelle Agilität" wurde bereits früher verwendet, z. B. von Freedman (2003), der kulturelle Agilität in weltweit arbeitenden Teams für erforderlich hielt [5]. In Caligiuris (2012) Buch wird dieser Begriff genauer definiert als eine "Megakompetenz, die es Fachleuten ermöglicht, in kulturübergreifenden Situationen erfolgreich zu arbeiten. . . [Sie ist] eine Kombination aus natürlichen Fähigkeiten, Motivation zum Erfolg, angeleitetem Training, Coaching und Entwicklung im Laufe der Zeit" ([6] S. 4-5). In Caligiuris Werk findet man eine spätere, schlankere Version, die wie folgt lautet: "Kulturelle Agilität ist die Fähigkeit, schnell, bequem und effektiv in verschiedenen Kulturen und mit Menschen aus verschiedenen Kulturen zu arbeiten" [7]. Andere Forscher akzeptierten, dass kulturelle Agilität in kulturübergreifenden beruflichen Kontexten eine Rolle spielt [8].
Theoretischer Hintergrund
Nach der Analyse von Gibbs und Boyraz (2015) werden kulturelle Intelligenz (CQ), globales Denken und kulturelle Agilität manchmal austauschbar verwendet, und die meisten Wissenschaftler dürften zustimmen, dass diese Konzepte zumindest miteinander verbunden sind [9]. In der Form, in der die Megakompetenz kulturelle Agilität in die vier Kategorien Verhalten, Psychologie, kulturübergreifende Interaktionen und Entscheidungen unterteilt ist und ein Dutzend weiterer spezifischer Komponenten umfasst, scheint kulturelle Agilität alles zu enthalten, was für eine erfolgreiche Leistung in einem kulturübergreifenden Umfeld erforderlich ist [10]. Die sogenannte "jangle fallacy" (Kelley, 1927, zitiert in Brenneman, Klafehn, Burrus, Roberts, & Kochert, 2016) liegt vor, wenn ein Konstrukt anders konzeptualisiert und daher auch anders benannt wird [11]. Dies ist in etwa das, was bei der Analyse von vier Rahmenwerken im Zusammenhang mit dem Bereich der interkulturellen Kompetenz (C3) festgestellt wurde [11]. Eine allgemein anerkannte Definition von C3 ist, dass es sich dabei um "Wissen, Fähigkeiten und Affekte/Motivation handelt, die es dem Einzelnen ermöglichen, sich effektiv in einem interkulturellen Umfeld anzupassen" [12].
Multinationale Unternehmen (MNU) verwenden heute häufig den Begriff "kulturelle Agilität", um ihre Erwartungen an die "Flexibilität" der Mitarbeiter zu beschreiben. Die Fähigkeit, sich kulturell intelligent an lokale Situationen anzupassen, entspricht aus einer solchen Nutzungsperspektive der Notwendigkeit, auf einem globalen Markt reaktionsfähig zu sein [13]. Kognitive Komplexität bezieht sich auf die Fähigkeit, zwischen unterschiedlichen kulturellen Anforderungen zu wechseln [14], und veranschaulicht eindrucksvoll, wie Agilität "Bewegung" als Organisationsprinzip nahelegt [15]. "Kulturelle Anpassungsfähigkeit" in diesem Sinne ist nur eine von drei möglichen "Reaktionsbewegungen", die kulturelle Agilität definieren. Die zweite ist die "kulturelle Minimierung", die von einem Mitarbeiter verlangt wird, wenn er die Anweisung eines Vorgesetzten über eine kulturelle Norm stellt, und die dritte ist die "kulturelle Integration", d. h. die Berücksichtigung konkurrierender Kulturen, wie z. B. in einem multikulturellen Team [16].
Einige Autoren unterscheiden auch kulturelles Lernen und kulturelle Agilität als zwei Aspekte von 3C ([10]; [17]), was der Unterscheidung zwischen "Verstehen über" und "Wissen, um Wissen zu nutzen" entspricht, auf die Hounsell (2016) hinweist [18]. Es ist der Begriff der kulturellen Agilität, der erforderlich sein soll, um kulturelle Inklusion zu integrieren bzw. das Wissen über Inklusion zu nutzen, um es in einem Verhalten zu manifestieren, das zu inklusiven organisatorischen Ergebnissen führt [19]. Daher wird für den weiteren Verlauf dieser systematischen Überprüfung die folgende kurze Definition verwendet: Kulturelle Agilität bezieht sich "auf die Fähigkeit ..., das kulturübergreifende Lernen effektiv zu nutzen" [20]. Training und Entwicklung sind für das internationale Personalmanagement (IHRM) von Bedeutung [9]. Die Frage, die in dieser Studie untersucht werden soll, zielt darauf ab, zu erhellen, inwieweit in der Literatur der Aspekt der "Nutzung" von kulturellem Wissen im Vordergrund steht. Eine systematische Übersichtsarbeit soll die Antwort liefern, indem sie den relativen Schwerpunkt auf Schulung (d. h. den Erwerb spezifischer Kenntnisse/Fähigkeiten) im Vergleich zu Entwicklung (d. h. das längerfristige Sammeln von Erfahrungen und Erkenntnissen, die für eine verbesserte kulturelle Beweglichkeit von Bedeutung sind) analysiert. Darüber hinaus sollen Entwicklungsansätze untersucht und berichtet werden, um GTM-Praktiken in ihrer Herausforderung zu unterstützen, ihr Repertoire an verfügbaren Ansätzen und Maßnahmen zu erweitern.
Einzelheiten zu Methodik und Ergebnissen finden Sie in Anhang A.
Diskussion
Ähnlich wie in dieser systematischen Übersichtsarbeit festgestellt wurde, dass nur 20 % der analysierten Artikel kulturelle Agilität im Zusammenhang mit Schulung und Entwicklung angaben, wurde in anderen Artikeln festgestellt, dass nur eines von vier Unternehmen kulturelle Intelligenz oder Agilität bei ihren Kandidaten für Auslandseinsätze bewertet [22]. Obwohl in der Umfrage von Lundby und Caligiuri (2013) kulturelle Agilität als drittwichtigste Eigenschaft von Führungskräften eingestuft wurde, deuten die Ergebnisse dieser Untersuchung eher auf bestehende Lücken bei der Erreichung von Markenerfolgen im GTM und einen damit verbundenen Bedarf, nicht nur technische Fähigkeiten zu trainieren, sondern kulturelle Agilitätskompetenzen zu entwickeln [19], [23]. Vor-Ort-Programme in fremden Kulturen wie das Cultural Agility Leadership Lab (CALL) [24] können effektive Lösungen sein, um die Lücke zu schließen. Interaktionserfahrungen mit Gleichaltrigen aus anderen Kulturen scheinen ein effektiver Weg zur Entwicklung kultureller Agilität zu sein [25].
Implikationen und zukünftige Forschung
Die Ergebnisse und Diskussionen in diesem Artikel deuten darauf hin, dass GTM-Praktiken nach Möglichkeiten der erfahrungsbasierten Entwicklung suchen sollten, um ein Lernsystem zu ergänzen, das die Effektivität bei der Entwicklung kultureller Flexibilität erhöht [1]. Es sollte eine stärkere Verbindung zwischen der GTM-Funktion von Unternehmen und der Auswahl ihrer internationalen Mitarbeiter hergestellt werden. Psychologische Maßstäbe wie der Cultural Agility Climate Index (CACI) könnten zur Unterstützung der Bewertung der Effektivität von Kandidaten und Entsendungen eingesetzt werden [22]. Die Messung des aktuellen Zustands würde die Grundlage für die Rechtfertigung einer nachhaltigen Investition in kulturelle Agilitätskompetenzen bilden [19]. Watson (2014) stellte fest, dass Schulungen zu Vielfalt und Inklusion gängige Praxis sind, während der langfristige Aufbau kultureller Agilität eine weniger übliche Investition ist [19].
Eine Facette der kulturellen Agilität, auf die diese Studie ebenfalls stieß, ist die motivationale Komponente des Konstrukts. Während "Bereitschaft" bereits in früheren Konzeptualisierungen von kultureller Agilität enthalten war [10], impliziert der Begriff "Agilität" nicht von Natur aus eine solche Komponente. Interessanterweise haben Caligiuri, Baytalskaya und Lazarova (2016) später das Konstrukt der "kulturellen Bescheidenheit" entwickelt und Belege für dessen Wirksamkeit bei der Verbesserung von Führungsfähigkeiten, Leistung und Engagement gefunden [26]. Es wäre interessant zu sehen, wie die Konzepte der kulturellen Agilität und der kulturellen Bescheidenheit integriert werden könnten, da einige Wissenschaftler kulturelle Agilität und den Willen zur kulturellen Anpassung immer noch eher als komplementäre denn als integrative Konzepte betrachten [27].
Beschränkungen
Es hätten mehr Untersuchungen durchgeführt werden müssen, um die Genauigkeit der Verwendung der Begriffe "Ausbildung" und "Entwicklung" in der Analyse dieser systematischen Übersicht zu bewerten. Es kann sein, dass die Einbeziehung von Synonymen oder die eingehendere Untersuchung und Interpretation der analysierten Literatur zu anderen Ergebnissen geführt hätte. Auch die Tatsache, dass wir uns auf die Google Scholar-Suche verlassen und nur etwa 30 % der Ergebnisse verarbeitet haben, stellt keine möglichst vollständige Studie dar. Außerdem kann die Interpretation der Ergebnisse verzerrt sein, da sie nicht mit anderen als den im Artikel genannten Industriestandards verglichen wurden.
Schlussfolgerungen
Diese Studie identifiziert Komponenten und bewertet den Fokus auf Training und Entwicklung in der Literatur zur kulturellen Agilität. In dieser Arbeit wurde einleitend festgestellt, dass kulturelle Agilität potenziell über den Rahmen der kulturübergreifenden Kompetenz (C3) hinausgeht, da sie eine verhaltensbezogene Konsequenz mit sich bringt, die sie für GTM-Überlegungen besonders praktisch macht [11]. Andererseits müssen mögliche motivationale Aspekte von kultureller Agilität weiter geklärt werden.
In jedem Fall könnte die Entwicklung kultureller Agilität durch erfahrungsbasierte Mittel wie Mobilitätsprogramme [8] in verschiedenen Sektoren in einer sich ständig globalisierenden Welt als vielversprechender Erfolgsfaktor für die Suche und Entwicklung von Talenten durch multinationale Unternehmen noch mehr an Bedeutung gewinnen.
Anhang A
Methoden
Forschungsdesign
Diese Studie ging von einem deskriptiven, auf quantitativen Analysen basierenden Ansatz einer systematischen Literaturübersicht aus. Systematische Übersichten helfen bei der Erstellung einer wissenschaftlich abgeleiteten Zusammenfassung der verfügbaren Belege [21]. Es ist dem Autor dieser Übersichtsarbeit nicht bekannt, dass eine andere Studie die Forschungsfrage im Zusammenhang mit der Schulung und Entwicklung zur Förderung der kulturellen Agilität systematisch untersucht hat.
Datenerhebung
Die systematische Überprüfung, wie sie in diesem Artikel entworfen wurde, wählte zunächst aus der Entdeckungsdatenbank der University of Liverpool (UOL) Bücher, elektronische Zeitschriften und Dissertationen mit dem Suchbegriff "kulturelle Agilität" aus. Zweitens wurde das Google Scholar-Such-Widget auf demselben (UOL-)Portal mit demselben Suchbegriff verwendet, um weitere Dokumente zu finden. Bei der Suche in der UOL-Datenbank wurden 13 Dokumente gefunden, die 2012 oder später veröffentlicht wurden. Bei der Überprüfung wurden 2 irrelevante und eine nicht zugängliche (kommerziell geschützte) Datei ausgeschlossen, so dass 11 Dokumente für die Analyse übrig blieben. Die Suche bei Google Scholar ergab 424 Ergebnisse, von denen 130 Bücher, elektronische Artikel oder Dissertationen waren. Von diesen 130 waren 63 Quellen zum Herunterladen zugänglich. Die Überprüfung auf das Einschlusskriterium des Jahres 2012 oder höher reduzierte die Grundgesamtheit weiter auf 47 Dokumente, die dann heruntergeladen und analysiert wurden. Das Veröffentlichungsdatum 2012 als Einschlusskriterium erschien angemessen, da in diesem Jahr das Buch "Cultural Agility" von Paula Caligiuri erschienen ist: Building a Pipeline of Successful Global Professionals".
Datenextraktion und -analyse
Die Analyse der verfügbaren Dokumente umfasste eine dokumenteninterne Suche nach "Agilität" und "agil", um zu dem Abschnitt zu gelangen, in dem eine potenzielle Definition oder Beschreibung von kultureller Agilität zu finden war; die entsprechenden Passagen wurden geprüft und auf Antworten auf die Forschungsfrage hin untersucht. In diesem Prozess wurden weitere 8 Dokumente wegen Irrelevanz ausgeschlossen. Die Gesamtzahl der einbezogenen Texte betrug somit 50 und repräsentiert eine beträchtliche Menge relevanter und aktueller Datenquellen aus einem breiten Spektrum wissenschaftlicher Zeitschriften und anderer wissenschaftlicher Ressourcen. Die Tabelle des Analyseberichts dokumentiert kopierte Textausschnitte aus den relevanten Passagen der analysierten Dateien. Aus Platzgründen wurden diese eher kurz gehalten, ohne viel weiteren Kontext zu liefern.
Ergebnisse
Unter den 50 Dokumenten, die aus den Datenbanken und Google Scholar stammen, wurden neun Dokumente gefunden, die eine Erwähnung oder Ausarbeitung in Bezug auf "Training" enthalten, und sechs Instanzen wurden gefunden, die Entwicklungsaspekte beinhalten. Folglich beziehen sich nur 32 % der analysierten Dokumente in ihrem Abschnitt über kulturelle Agilität prominent auf Schulung und Entwicklung. Ein gleichzeitiges Auftreten von "Training" und "Entwicklung" wurde in fünf Dokumenten festgestellt. In Tabelle 1 sind die 11 berichtspflichtigen Ergebnisse aufgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass in mehr Forschungsartikeln "Schulung" als "Entwicklung" im Zusammenhang mit dem Konzept der kulturellen Agilität erwähnt wird. Es wurden einige interessante Operationalisierungen der Entwicklung kultureller Agilität gefunden, wie im Abschnitt "Diskussion" gezeigt wird.
Tabelle 1. Artikel zum Thema Ausbildung und Entwicklung in kultureller Agilität
#
Text
Ausbildung
Entwicklung
1
Mukerjee (2014). Da die Universitäten in ihrer Reichweite und ihren Aktivitäten immer globaler werden, wird kulturelle Flexibilität wahrscheinlich eine Kompetenz sein, die in den Einstellungs-, Ausbildungs- und Entwicklungsprozessen gesucht wird und sich darin widerspiegelt (8).
x
x
2
Dinwoodie, Quinn und McGuire (2014) Strategic Drivers for Leadership für die Expansion in internationale Märkte: Kulturelle Agilität - Förderung der Bereitschaft, Vielfalt zu schätzen und kulturelle Intelligenz zu entwickeln, um in unbekannten Gebieten erfolgreich zu agieren. [28]
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3
Gibbs und Boyraz (2015) Diese Konzepte - kulturelle Intelligenz, globale Denkweise und kulturelle Agilität - sind jeweils ausführlich im Hinblick auf die Führung untersucht worden, aber sie wurden bisher noch nicht auf Prozesse auf Teamebene angewandt. Caligiuri (2012) beispielsweise betrachtet kulturelle Agilität als eine notwendige Fähigkeit von Fachleuten im globalen Geschäft. Bei diesen Fachleuten handelt es sich in der Regel um CEOs und Topmanager, die für strategischere Unternehmensfunktionen zuständig sind und in der Regel mehr maßgeschneiderte Schulungen, Coachings und Entwicklungsmaßnahmen erhalten als virtuelle Teammitglieder der unteren Ebene. / Die Gewinnung globaler Teamleiter und Teammitglieder mit den wichtigen Fähigkeiten, die für den Umgang mit kultureller Vielfalt erforderlich sind - kulturelle Agilität, globale Denkweise und CQ - ist ein Thema mit erheblichen Auswirkungen auf das IHRM, nicht nur für die Schulung und Entwicklung, sondern auch für die Auswahl der Teammitglieder. [9]
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x
4
Hounsell (2016). Die Entwicklung einer globalen Perspektive oder eines globalen Denkens bei den Schülern konzentriert sich im Allgemeinen auf die Internationalisierung der Lehrplaninhalte innerhalb und zwischen den Disziplinen oder Fachbereichen. Das erworbene Wissen nimmt zwei Hauptformen an. Die erste ist ein umfassenderes Verständnis anderer Nationen und Kulturen oder die Nutzung von Wissen und Perspektiven, die in oder aus anderen Nationen und Kulturen stammen, was zu dem führt, was manchmal als "kulturelle Vielseitigkeit" oder "kulturelle Agilität" bezeichnet wird. In den übergreifenden Zielen der HKU für vierjährige Studiengänge wird dies als interkulturelles Verständnis bezeichnet. [18]
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5
Vega (2012). Die Erstellung eines informativen Leitfadens, der sich mit kultureller Flexibilität in der Notfallmedizin befasst, würde sowohl der EMS- als auch der vietnamesisch-amerikanischen Gemeinschaft zugutekommen. [29]
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6
[30] Honnor (2013). Erläutert, wie die Lern- und Entwicklungsfunktion bei Infosys die globalen Aktivitäten des Unternehmens durch die Entwicklung von Kompetenzen unterstützt, die dem Unternehmen globale und kulturelle Agilität bieten.
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7
Synoground (2013). Cross-Cultural Competency (C3) hat sich als Begriff zur Beschreibung kultureller Fähigkeiten und der Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern etabliert. Kulturelle Agilität, ein von Dr. Paula Caligiuri geprägter Begriff, wird hier verwendet, um einen Grad von Talent zu beschreiben, der über C3 hinausgeht. Auf der Grundlage dieser Konzepte werden in der vorliegenden Analyse Vorschläge zur Verbesserung der Erkennung interkultureller Talente und der Rekrutierungspraktiken gemacht und ein potenzielles Ausbildungsparadigma vorgestellt, das in den traditionellen GPF- und SOF/IW-Rahmen der Streitkräfte passt. [31]
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8
McKinley (2016). Internationalisierung des Curriculums: explizite Einbindung von Prüfungen oder Studienanforderungen, die sich auf kulturelle Agilität beziehen [32]
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9
Jameson und Goshit (2017). Programmteilnehmer (aus dem In- und Ausland) sollen die interkulturellen Fähigkeiten, das Wissen und die Denkweise entwickeln, um effektiv über kulturelle Grenzen hinweg zu kommunizieren. Für das IPDF umfasst dies typischerweise kulturelle Beweglichkeit, Aufgeschlossenheit, Respekt, Geduld, Einfühlungsvermögen, Führungsqualitäten, ein Verständnis für interkulturelle Kommunikationsstile, die Bereitschaft, aus der eigenen Komfortzone herauszutreten, sowie ein grundlegendes Verständnis für die Auswirkungen von Macht und Privilegien. [33]
x
10
Martin und Zhang (2017). Das Hauptziel des Kurses ist es, das Verständnis und das Wissen der Studierenden über die besten Praktiken von Bildungs- und Wirtschaftsführern zu fördern und ihnen zu zeigen, wie sie diese besten Praktiken auf ihre derzeitige Karriere und ihre zukünftige Karriere im Bildungsbereich anwenden können. Die Kursziele sind sowohl für die Inlands- als auch für die Auslandsreise gleich und lauten wie folgt: - Erforschung neuer globaler Paradigmen, bewährter Verfahren und Strukturen in Bildung und Wirtschaft. - Analyse internationaler Bewertungsmaßnahmen - Umsetzung, Verständnis der Antriebskräfte, Verbesserung. - Aufbau von Lernpartnerschaften mit weltweit tätigen Schul- und Wirtschaftsführern. - Steigerung des globalen Bewusstseins, der Perspektiven und der kulturellen Beweglichkeit der Schüler. - Verstehen der Übertragbarkeit globaler Bildungs- und Geschäftssysteme. - Verstehen der externen Umwelteinflüsse auf Bildung und Wirtschaft. [34]
x
11
Pace, A. (2012). Nachdem Caligiuri jede dieser Kompetenzen detailliert beschrieben hat, teilt er mit, wie die Leser kulturell agile Mitarbeiter anwerben, einstellen, beurteilen, auswählen, schulen und entwickeln können. / Was das Lernen und die Entwicklung am Arbeitsplatz angeht, stellt Caligiuri fest: "Ein Lernsystem zur Entwicklung kultureller Agilität muss zwei Teile umfassen: interkulturelles Training und erfahrungsbasierte Entwicklungsmöglichkeiten." [1]
x
x
Insgesamt
11
9
6
Referenzen
[1] Pace, A. (2012). Developing Global Savvy. T+D, 66(11), 74.
[2] Morrow, I. J. (2014). Edward T. Reilly (Hrsg.). AMA Business Boot Camp: Management and Leadership Fundamentals That Will See You Successfully Through Your Career. New York, NY: AMACOM, 2013, 236 Seiten, $25.00 Hardcover. Personalpsychologie, 67(2), 523-526.
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[9] Gibbs, J. L., & Boyraz, M. (2015). Die Rolle des internationalen Personalmanagements beim Management globaler Teams. The Routledge companion to international human resource management, 532-551.
[10] Caligiuri, P., Noe, R., Nolan, R., Ryan, A. M., & Drasgow, F. (2011). Training, Entwicklung und Bewertung interkultureller Kompetenz bei Militärangehörigen. Rutgers-The state univ Piscataway NJ.
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[32] McKinley, J. (2016). Die Integration von einheimischen und internationalen Studierenden im EWI.
[33] Jameson, H. P., & Goshit, S. (2017). Aufbau von Campus-Gemeinschaften, die internationale Studierende einschließen: A Framework for Program Development. New Directions for Student Services, 2017(158), 73-85.
[34] Martin, K. B., & Zhang, G. (2017). Development, Teaching, and Assessing Travel Courses to Prospective K-12 Educational Leaders: Domestic versus International Seminars. International Business Research and Practice (JIRBP) Band 11-2017, 26.
Kooperatives Verhalten entsteht dort, wo es wertgeschätzt wird
Kooperatives Konfliktmanagement
Mittel zur Förderung der Zusammenarbeit
Gleiche Behandlung zur Aufrechterhaltung der Kooperationsbereitschaft
Kooperatives Verhalten entsteht dort, wo es wertgeschätzt wird
Es wird oft angenommen, dass Frauen eher dazu neigen, ihre Kooperationsbereitschaft für einen erfolgreichen internationalen Einsatz zu nutzen, vor allem dann, wenn die indirekte Kommunikation der kulturell angemessene Stil ist, wie es in kontextreichen Kulturen wie Asien tendenziell der Fall ist [1]. Kooperative und kommunikative Qualitäten (im Gegensatz zu eher wettbewerbsorientierten) wurden stereotyp den Frauen zugeschrieben [2]. Untersuchungen zeigen, dass die Kooperationsbereitschaft stark vom Umfeld bzw. der Organisation abhängt, in der sie mehr oder weniger geschätzt wird.
Kooperatives Konfliktmanagement
Kooperative Ansätze im Umgang mit Konflikten wirken sich positiv auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und ausländischer Führungskraft aus, wie eine Studie auch für den chinesischen Kontext bestätigt [3]. Da westliche Methoden in Schwellenländern zu Konfrontationen führen können, müssen widersprüchliche Werte und Praktiken zwischen verschiedenen Partnern gelöst werden [4].
Mittel zur Förderung der Zusammenarbeit
Verschiedene Kulturen sollten als unterschiedlich anerkannt werden. Eine soziale Kategorisierung zwischen Einheimischen und Ausländern kann verdeutlichen, wer Hilfe braucht und wer sie leisten kann [5]. Es gibt auch andere beeinflussbare Mittel zur Förderung der Zusammenarbeit. So helfen beispielsweise kooperative Ziele für Führungskräfte bei der kulturübergreifenden Führung [6]. Die Konzentration auf langfristige Beziehungen und Zusammenarbeit trägt zu vorteilhaften Auslandserfahrungen bei [7]. Auf Soft Skills ausgerichtete Beziehungen (d. h. Guanxi-Beziehungen im Osten) führen zu einem Umfeld, das kooperative und positive Interdependenzen zwischen den Mitarbeitern fördert [8].
Gleiche Behandlung zur Aufrechterhaltung der Kooperationsbereitschaft
Wenn Expatriates begünstigt werden, könnten einheimische Mitarbeiter eine ungerechte Behandlung wahrnehmen, was ihre Motivation, Kooperationsbereitschaft und Arbeitsleistung beeinträchtigen könnte; ein Umstand, dessen sich auch die Personalabteilung und das Global Talent Management (GTM) multinationaler Unternehmen (MNU) bewusst sein müssen [9].
Referenzen
[1] Tung, R. L. (1997). Kanadische Expatriates im asiatisch-pazifischen Raum: Eine Analyse ihrer Einstellung zu und Erfahrung mit internationalen Entsendungen. Vortrag auf der Tagung der Society for Industrial and Organizational Psychology, St. Louis, MO.
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[5] Leonardelli, G. J., & Toh, S. M. (2011). Perceiving expatriate coworkers as foreigners encourages aid: social categorization and procedural justice together improve intergroup cooperation and dual identity. Psychological Science, 22(1), 110-117. doi:10.1177/0956797610391913
[6] Yifeng, N. C., & Tjosvold, D. (2008). Zielinterdependenz und Beziehung zwischen Führungskraft und Mitglied für kulturübergreifende Führung in ausländischen Unternehmen in China. Leadership & Organization Development Journal, 29(2), 144-166. doi:10.1108/01437730810852498
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[8] Yang, F. X., & Lau, V. M. (2015). Does workplace guanxi matter to hotel career success? International Journal Of Hospitality Management, 4743-53.
[9] Soo Min, T., & DeNisi, A. S. (2005). Eine lokale Perspektive für den Erfolg von Expatriates. Academy Of Management Executive, 19(1), 132-146. doi:10.5465/AME.2005.15841966
Der Vorteil des integrierten Lernens von Inhalt und Sprache (CLIL)
Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) und die Verdolmetschung von Sprache
Überwindung von Barrieren jenseits der Sprachbarriere
Sprachbarriere in der Gesundheitsversorgung
In der Literatur wird viel über die Herausforderungen von Sprachbarrieren im Gesundheitssektor geschrieben, z. B. in Studien, die Sprachbarrieren als erhebliche Bedrohung für die Versorgungsqualität in Krankenhäusern identifizieren [1]. Die negativen Auswirkungen stehen im Zusammenhang mit verschiedenen Prozessen im Gesundheitswesen, wie z. B. dem Verständnis, der Qualität und der Zufriedenheit von Patienten und Anbietern [2]. In multinationalen Unternehmen (MNC) wurde festgestellt, dass Nicht-Muttersprachler zum kommunikativen Rückzug neigen, was sich negativ auf Inhalte und Beziehungen auswirkt [3]. Soziale Isolation kann in der Folge zu einer Verstärkung der sprachlichen und kulturellen Grenzen führen [4].
Der Vorteil des integrierten Lernens von Inhalt und Sprache (CLIL)
Die Vorteile der Zweisprachigkeit sind vielfältig; ein Vorteil für die (akademische) Karriere ist einer von ihnen [5]. Mobilität und Beschäftigungsfähigkeit sind weitere Beispiele, die z. B. durch inhalts- und sprachintegriertes Lernen (CLIL) erreicht werden können, um nicht nur die Sprache, sondern auch Kommunikations- und Interaktionsfähigkeiten in Kombination mit interkulturellem Bewusstsein zu fördern [6]. Es scheint in der Tat so zu sein, dass praktische Aktivitäten und kollaborative Kommunikationsrollenspiele [7] oder Patientenzentriertheit, um wieder ein Beispiel aus dem Gesundheitswesen zu verwenden [16], selbst wenn sie durch die Muttersprache unterstützt werden, wirksam zur Überwindung von Sprachbarrieren beitragen [15]. Auch das Zulassen von Stille zur Unterstützung der Kommunikationsverarbeitung sollte nicht vergessen werden [7]. Wichtig ist, dass alles mit der richtigen Identifizierung des Vorhandenseins einer Sprachbarriere überhaupt beginnt [8]. Ein innovatives medizinisches Wörterbuch und eine Tracking-Anwendung erleichtern die unerlässliche sprachbezogene Datenerfassung ausländischer Patienten [9].
Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) und die Verdolmetschung von Sprache
Für die Zukunft wird vorausgesagt, dass so genannte SATS (Synchronous Automated Translation Systems) oder sogar realitätserweiternde Wearables die Mühen der heute noch umständlichen Übersetzungsanwendungen wie Google [10] ersetzen werden. Was den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zur Erleichterung der Übersetzung angeht, so nutzen Frauen diese Technologie seltener als ihre männlichen Kollegen [11]. Damit die Technologie von fremdsprachigen Nutzern angenommen wird, sollten Hilfsmittel und Anleitungen entwickelt [12] und unterschiedliche Lernhintergründe unterstützt werden. Barrieren können auch durch kulturelle Unterschiede im Lern- und Konzeptionsstil entstehen. Außerdem sollte, insbesondere im ländlichen Kontext, geprüft werden, ob die IKT überhaupt dazu beiträgt, das Bewusstsein für die Trennung vom Rest der Welt zu stärken [13]. Das Vorhandensein von Organisationscodes und Handelszonen sind Beispiele für Subkulturen, die die Interpretation der Kommunikation zusätzlich erschweren können [14].
Überwindung von Barrieren jenseits der Sprachbarriere
Der Fortschritt bei der Beseitigung von Sprachbarrieren ist sicherlich eine große Vision. In kommunikationsintensiven Bereichen wie den Sozialwissenschaften (im Vergleich z. B. zu den technischen Ingenieurwissenschaften) [5] wird der Erfolg jedoch mehr Innovation erfordern. Von den Wirtschaftszweigen, die mit Übersetzungs- und Dolmetscherdiensten Geld verdienen, ist eine gewisse Zurückhaltung bei der Einführung neuer Geschäftsmodelle zu erwarten. Schließlich kann die Aufrechterhaltung nationaler Grenzen auch die Sprache zum Schutz von Abgrenzungen nutzen [10].
Referenzen
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[2] Schwei, R. J., Del Pozo, S., Agger-Gupta, N., Alvarado-Little, W., Bagchi, A., Chen, A. H., & ... Jacobs, E. A. (2016). Veränderungen in der Forschung zu Sprachbarrieren in der Gesundheitsversorgung seit 2003: A cross-sectional review study. International Journal Of Nursing Studies, 5436-44. doi:10.1016/j.ijnurstu.2015.03.001
[3] Aichhorn, N., & Puck, J. (2017). "I just don't feel comfortable speaking English": Fremdsprachenangst als Katalysator für Sprachbarrieren in MNCs. International Business Review, 26(4), 749-763.
[4] Herausforderungen beim Unterrichten internationaler Studenten: Gruppentrennung, Sprachbarrieren und kulturelle Unterschiede. (2013).
[5] Lendák-Kabók, K. (2017). Der Einfluss der Sprachbarriere auf den Erfolg von Frauen aus der ungarischen Minderheit im Hochschulsystem Serbiens. Temida, Vol 20, Iss 1, S. 77-93 (2017), (1), 77. doi:10.2298/TEM1701077L
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Anpassung der nationalen und organisatorischen Kulturen
Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene
Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten
Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums
Anpassung an die nationale und organisatorische Kultur
Nach Nahapiet & Ghoshal (1998) ist Sozialkapital "die Summe der tatsächlichen und potenziellen Ressourcen, die in Beziehungen eingebettet, durch sie verfügbar und aus ihnen abgeleitet sind" (zitiert in [1]). Es reicht jedoch nicht aus, globale Programme zur Entwicklung von Führungskräften mit dem Ziel zu konzipieren, Wissen entsprechend den nationalen Kulturen in multinationalen Unternehmen (MNEs) zu teilen, ohne sorgfältig darauf zu achten, dass das Programm auch zu den beteiligten Organisationskulturen passt (Espedal, Gooderham, & Stensaker, 2013).
Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene
Wie das aufgebaute Sozialkapital geschätzt wird, hängt vom Kontext ab. So schätzt die bürokratische und politische Elite Singapurs das soziale und kulturelle Kapital aus den USA, dem Vereinigten Königreich und Westeuropa aufgrund der einzigartigen Geschichte Singapurs sehr hoch ein [3]. Im akademischen Bereich ist bekannt, dass die geschickte Nutzung des sozialen Kapitals von Forschern in Form von internationalen Forschungsnetzwerken wesentlich zur Erreichung von Spitzenleistungen beiträgt [4]. Andererseits können globale Mobilitätserfahrungen, die einen persönlichen Wert haben, wie z. B. neue Perspektiven und Wissen über andere Kulturen und Systeme, vom heimischen Umfeld nicht als soziales oder kulturelles Kapital gewertet werden und werden daher von den jeweiligen Institutionen und Organisationen nicht genutzt [5]. Es kann sogar zu Verzerrungen auf individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Ebene kommen, da starke interpersonelle und gruppenübergreifende Prozesse eine nicht-diskriminierende Wahrnehmung der interkulturellen Aspekte, mit denen sie konfrontiert werden, verhindern [6].
Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten
Das "Paradox der unsozialen Soziabilität" beschreibt das Verhalten von Personen, die danach streben, ihre berufliche globale Vernetzung auszubauen, aber emotional relativ unbeteiligt vor Ort bleiben [3]. Im Falle von Expatriates können sie zwischen Widerstand und Akzeptanz der neuen Kultur als Teil der Übernahme ihrer Möglichkeiten in sich selbst hin- und hergerissen sein [7]. Für Menschen aus kollektivistischen Kulturen wird der Verlust ihrer gesellschaftlichen Einbettung durch den neu gewonnenen Zuwachs an sozialem Kapital aus globaler Sicht möglicherweise nicht so stark kompensiert [7]. Geld kann soziales Kapital in dem Sinne ersetzen, dass Wissenstransaktionen überall gekauft werden können (z. B. Bankgeschäfte, juristische und medizinische Dienstleistungen usw.), unabhängig vom Standort [8].
Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums
Die Netzwerke des sozialen Kapitals verstärken sich selbst [9], und Bildung, finanzielle Mittel und der Zugang zur Informations- und Kommunikationstechnologie bestimmen, inwieweit Talente optimiert werden können [10]. Um Zugang zum globalen Sozialkapital zu erhalten, empfehlen die Vereinten Nationen globalisierte Formen der Bildung zur Förderung der Weltbürgerschaft [11]. Oftmals führen Auslandseinsätze nicht zwangsläufig zu einer Rückkehr in die Heimat, sondern können zu Weiterwanderung und internationalen Karrieren innerhalb einer Gemeinschaft führen, die eine Kultur des globalen Nomadentums [12] teilt, die horizontaler multikultureller Natur ist [13]. Die Angleichung der Lebensphasen eines Einzelnen an die strategische Ausrichtung eines Unternehmens kann durch Mentoring, gegenseitige Hilfe bei der Entwicklung von Geschichten und der Abstimmung von Karriere und Zielen unterstützt werden, die durch ein gut integriertes Talent- und Personalmanagement gesteuert wird [14].
Referenzen
[1] Scullion, H., & Collings, D. G. (Eds.). (2011). Global Talent Management. Abington, UK: Routledge.
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Zusammenfassung. Die steigende Zahl von Expatriates spiegelt die Notwendigkeit für multinationale Unternehmen (MNU) wider, sich in einer globalen Wissenswirtschaft zu behaupten. Trotz des hohen Drucks sind die Verfahren für das Kostenmanagement von Mobilitätsprogrammen oft nur schwach formalisiert. Um die Vorteile internationaler Entsendungen voll ausschöpfen zu können, sollte das erworbene Wissen der Entsandten mit den erforderlichen beruflichen Kompetenzen in Einklang gebracht werden. Der Anteil der Mitarbeiter aus dem Heimatland der Muttergesellschaft in den Tochtergesellschaften beeinflusst die Unternehmensleistung. Neben Defensiv- und Vergeltungsmaßnahmen können auch relationale Maßnahmen eingesetzt werden, um den Zugang zu sozialem Kapital im Falle von Abwerbung im Gastland zu erhalten. Schließlich kann ein interkulturelles Training auf der Grundlage klar definierter Ziele für die Entwicklung von Unternehmen und Führungskräften die Erfolgsquote von Auslandseinsätzen erheblich steigern.
Mehr als 200 Millionen extra-nationale Arbeitnehmer weltweit
Die Zahl der ins Ausland entsandten Mitarbeiter lag 2013 bei 214 Millionen Menschen, Tendenz steigend [1]. Dieser Artikel konzentriert sich teilweise auf multinationale Unternehmen (MNU), die interdisziplinäre digitale Unternehmen aus der Perspektive Japans (mit globaler Reichweite) aufbauen, die sich stark auf Wissen und beziehungsbasierte immaterielle Datenwerte stützen.
Raum für Weiterentwicklung bei der Abstimmung der Rolle der Mobilität mit dem Talentmanagement
Die Informationstechnologiebranche ist nach wie vor ein Wachstumssektor mit starkem Wettbewerb und Kostendruck [2]. Während fast die Hälfte der IT-Unternehmen die Kosten für internationale Entsendungen nicht systematisch misst, reagieren die Unternehmen sensibel auf Kostenfaktoren. Als Reaktion auf die steigenden Aufenthaltskosten für Expatriates entsandten japanische Unternehmen im Jahr 2014 beispielsweise 10.000 Mitarbeiter weniger nach China als noch 2012, als die Zahl bei 57.000 lag [3]. Auch die Fluktuationsrate bei internationalen Mitarbeitern, die für ein Unternehmen problematisch sein könnte, wenn sie zu hoch ist, scheint im IT-Sektor vorhanden zu sein, wobei die Umfrageergebnisse einen Verlust von 25 % bei Mitarbeitern im Ausland im Vergleich zum Gesamtdurchschnitt der Befragten von 14 % ausweisen. Im Allgemeinen dient der steigende Marktwert der Mitarbeiter als Erklärung für deren Wechsel zu besseren Karrieremöglichkeiten außerhalb des Unternehmens. Das japanische Beschäftigungssystem, das auf der Dauer der Betriebszugehörigkeit und nicht auf dem Marktwert basiert [4], könnte dieses Risiko jedoch abschwächen. Andererseits könnten einige japanische Expatriates nicht zurückkehren, weil sie Bedenken haben, dass die japanische Arbeitswelt zu viel Diskriminierung, Strenge und lange Arbeitszeiten erfordert, wie ein populärer japanischer Blog nahelegt [5]. Damit beide Seiten von Mobilitätsprogrammen profitieren, sollten sich sowohl der Arbeitnehmer als auch das Unternehmen darauf verlassen können, dass die Personalabteilung in der Lage ist, das Wissen des Expatriates mit den für die Stelle erforderlichen Kompetenzen abzugleichen [6]. Furuya (2007) schlug den bewussten und proaktiven Einsatz geeigneter HR-Strategien und -Verfahren (z. B. Arbeitsplatzanalyse) vor, um die Vorteile globaler Entsendungen zu nutzen [7]. In der Tat ist die erfolgreiche Mobilität zu einem Hindernis für japanische multinationale Unternehmen geworden; dennoch gibt es nur selten formelle Programme [8].
Jeder fünfte Teilnehmer an der Global Mobility Trends-Umfrage im IT-Sektor gab an, dass er nicht weiß, ob sein Unternehmen Bedarf an international erfahrenen Talenten hat [2]. Zu wenig Muttersprachler (PCNs) in Tochtergesellschaften bremsen die Unternehmensleistung; zu viele PCNs hingegen lassen die Leistung aufgrund des zunehmenden Widerstands gegen den Verlust der lokalen Identität sinken [9]. Die (IT-)Unternehmen der APAC-Region sehen Brasilien und an zweiter Stelle Taiwan als ihre bevorzugten Ziele für Auslandseinsätze nach 2015 [2]. Aus der Perspektive des Gastlandes suchen taiwanesische Unternehmen beispielsweise das Wissen japanischer Mitarbeiter [10] und werben zunehmend japanische Arbeitnehmer ab [11]. Für multinationale Unternehmen könnten relationale Maßnahmen wie Alumni, die den Zugang zu sozialem Humankapital aufrechterhalten, eine zusätzliche Alternative zu übermäßig defensiven oder strafenden Maßnahmen darstellen [12].
Bedarf an interkulturellem Training
20 % der internationalen Mitarbeiter berichteten über Schwierigkeiten bei der Eingewöhnung in die neue Kultur. Außerdem neigen Menschen aus starken Kulturen wie China und Japan dazu, an ihren Landsleuten festzuhalten [13]. Daher sind interkulturelles Training [2] und/oder die rechtzeitige Beendigung (bei Problemen) von Auslandsprojekten entscheidend, um Beziehungsschäden zu vermeiden [6]. Außerdem sollten in den Mobilitätsprogrammen japanischer multinationaler Unternehmen getrennte, aber integrale Ziele und Strategien für die Geschäfts- und Talententwicklung definiert werden [14]. Ausreichende Sprachkenntnisse müssen ebenfalls gefördert werden, um einen effizienten Wissenstransfer zu ermöglichen [15].
Referenzen
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[8] Global & Regional Mobility for Japanese MNCs - Leverage your talent pool in Asia. (n.d.). Mercer. Abrufbar unter https://www.mercer.co.jp/events/2016-jmnc-iap-rap-seminar-singapore-en.html
[9] Ando, N., & Paik, Y. (2014). Effects of two staffing decisions on the performance of MNC subsidiaries. Journal Of Global Mobility, (1), 85. doi:10.1108/JGM-08-2013-0051
[10] Kang, B., Sato, Y., & Ueki, Y. (2018). Mobility of Highly Skilled Retirementes from Japan to Korea and Taiwan. Pacific Focus, 33(1), 58. doi:10.1111/pafo.12108
[11] Tabata, M. (2012). The Absorption of Japanese Engineers into Taiwan's TFT-LCD Industry. Asian Survey, 52(3), 571-594.
[12] Scullion, H., & Collings, D. G. (Eds.). (2011). Global Talent Management. Abington, UK: Routledge.
[13] Holmes, R. (2016, Juni 6). Innovative Mobilitätsdienstleistungen im asiatisch-pazifischen Raum. Relocate global. Abgerufen von https://www.relocatemagazine.com/innovating-mobility-services-in-asia-pacific-rholmes.html.
[14] Jagger, P. (2017, März 23). Brückenschlag zwischen Ost und West - die 3 wichtigsten HR-Prioritäten von Japan Inc. für das kommende Jahr. Abgerufen von https://www.linkedin.com/pulse/bridging-east-west-japan-incs-top-3-hr-priorities-year-pichaya-jagger/
[15] Peltokorpi, V. (2015). Corporate Language Proficiency and Reverse Knowledge Transfer in Multinational Corporations: Interactive Effects of Communication Media Richness and Commitment to Headquarters. Journal Of International Management, 2149-62. doi:10.1016/j.intman.2014.11.003
Ein Plädoyer für die Gleichstellung der Geschlechter
Prestigeökonomien und kulturelle Enge
Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung
Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile
Humanitäre Grundsätze und globales egalitäres Denken
Das Argument für die Gleichstellung der Geschlechter
Obwohl Frauen die Hälfte der Bevölkerung im Bildungswesen und der weltweiten Erwerbsbevölkerung beim Berufseinstieg und im mittleren Management ausmachen, sind Männer in allen Sektoren in Führungspositionen in der Überzahl. Die Rolle weiblicher Talente in künftigen Führungspositionen ist eine entscheidende Herausforderung [1] für das Wachstum der Volkswirtschaften [2]. Eine Studie mit einer großen Stichprobe aus 26 Ländern ergab, dass Work-Life-Balance, Engagement und Fluktuationsgedanken mit der wahrgenommenen Arbeitsplatzautonomie zusammenhängen, die bei Frauen durch die vorhandene Geschlechtergleichstellung vermittelt wird [3].
Prestigeökonomien und kulturelle Enge
Prestige bestimmt die Wirtschaft und führt dazu, dass Länder mit hohen Ausgaben für Forschung und Entwicklung vergleichsweise weniger weibliche Mitglieder haben (z. B. Japan mit 11,6 % weiblichen Forschern und nur 9,7 % Professoren), während Länder mit geringen Ausgaben (z. B. die Philippinen und Thailand) mehr als 45 % weibliche Forscher beschäftigen [4]. Um beim Beispiel Japans zu bleiben: In Ländern mit ähnlichen Herausforderungen im Zusammenhang mit beruflichen Stereotypen, Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen, traditionellen Vorurteilen und einer kollektiven Denkweise gibt es tendenziell weniger Frauen in Führungspositionen von Unternehmen, selbst wenn die Regierung die Beschäftigung von Frauen nicht so stark fördert wie in Japan. Roibu und Roibu (2017) führen dies auf die Strenge zurück, mit der soziale und arbeitsrechtliche Regeln durchgesetzt werden [2]. In der Tat trägt die kulturelle Strenge, d. h. die Schärfe der Normen, dazu bei, zu erklären, warum einige Organisationen in einigen Ländern weniger erfolgreich bei der Förderung von Frauen in Führungspositionen sind als andere [5]. Die Feststellung einer männlichen Dominanz in höheren Führungspositionen scheint jedoch ein allgemeines Phänomen zu sein, das in gewisser Weise unabhängig von Nationalität, Kultur und sogar von der Gesetzgebung zur Gleichstellung der Geschlechter ist [4].
Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung
Der rasche technologische Wandel kann sich bei Arbeitsunterbrechungen, z. B. durch Mutterschaftsurlaub, negativ auf die Qualifikation auswirken [6]. Auch die Bildung muss sorgfältig daraufhin untersucht werden, ob sie geeignet ist, die soziale Eingliederung zu verbessern, oder ob sie im Gegensatz dazu die Ausschließlichkeit im Wettbewerb verschärft [7]. So sollten beispielsweise funktionale Alphabetisierungsprogramme nicht nur als Lese- und Schreibfähigkeiten konzipiert werden, sondern als emanzipatorische Befähiger, die Lesen, Schreiben und sozioökonomisches und politisches Verständnis für demokratische Teilhabe und die selbständige Schaffung von sozialen Netzwerken und Wohlstand integrieren [8].
Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile
Einige Frauen sind vielleicht mehr von machtversprechenden, lohnenden und anerkennenden Karrieren [4] angetan und lernen, wie man das neoliberale Spiel der Unternehmen spielt. Andererseits bewahren sich viele auch eine philanthropische Einstellung, die in einer Wirtschaft, die den Wettbewerb belohnt, nicht unbedingt zum Erfolg führt [9]. Die Führungsstile entwickeln sich jedoch weiter, und der Wert der emotionalen Intelligenz bringt weibliche Führungskräfte, wenn auch langsam, in die Spitzenpositionen [10]. Auf Stärken basierende Ansätze zur Talententwicklung können auch dazu beitragen, die geschlechtsspezifische Aufrichtigkeit während der gesamten persönlichen Laufbahn zu bewahren [11].
Humanitäre Grundsätze und globale "weibliche" Denkweise
Die menschliche Spezies kann ihre Denkweise ändern, und ein weiblicher Führungsstil, der auf humanitären Grundsätzen beruht, könnte genau das Richtige für eine zunehmend globalisierte und kooperierende Welt sein [12]. Es wird erwartet, dass die Frauen der Millennials ein großes Interesse daran haben, eine globale Rolle zu spielen [13]. Bereits bestehende transnationale Frauenbewegungen [10] können zusätzlich dazu beitragen, das Selbstbewusstsein zu stärken, um ein egalitäreres lokales und globales Umfeld zu schaffen.
Referenzen
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