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Triebkräfte und psychologische Merkmale der sozio-temporalen Matrix
Archetypes
Dringlichkeit versus Wichtigkeit
Die zeitlich komprimierte Beziehung der Dringlichkeit zu den zwischenmenschlichen Erwartungen der nahen Zukunft impliziert, dass die Wichtigkeit der Angelegenheit später nur als Funktion der Zeit abnimmt. Dies ist ein Beweis dafür, dass die vorübergehend zugewiesene Bedeutung nicht real ist.
Die Zukunft gehört allen: unseren Kindern, ihren Kindern und den Kindern der Kinder aller anderen Menschen.
Es ist ein weit verbreiteter Irrglaube, dass materielles und geistiges Leben unvereinbar sind. Wir haben mehr Kontrolle über den so genannten spirituellen Bereich, als wir denken.
Im Licht spiegelt sich immer noch der Abglanz unserer Vorfahren, das gleiche Licht, das unsere visuelle und energetische Erscheinung für immer transportieren wird. Ob Gegenwart, Zukunft oder Vergangenheit, alles existiert folglich parallel im Licht.
Hauptarten der Identifikation und Wege der Wertschöpfung
Wenn unser Bewusstsein die ganze Menschheit und eine ewige Vorstellung von Zeit so einbeziehen kann, dass sich unser identitätsbasiertes Ego nicht bedroht fühlt, sondern von einschränkenden Regeln, Vorurteilen und ungesunden Gewohnheiten befreit wird, entwickelt sich die Bewusstseinsintelligenz bereitwillig.
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Drivers and psychological features of the socio-temporal matrix
Archetypes
Urgency versus importance
Die zeitlich komprimierte Beziehung der Dringlichkeit zu den zwischenmenschlichen Erwartungen der nahen Zukunft impliziert, dass die Bedeutung der Angelegenheit später nur als Funktion der Zeit abnimmt. Dies ist ein Beweis dafür, dass die vorübergehend zugewiesene Bedeutung nicht real ist.
Die Zukunft gehört allen: unseren Kindern, ihren Kindern und den Kindern aller anderen Kinder.
It is a common misconception that material and spiritual life are irreconcilable. We have more control over the so-called spiritual realm than we think.
There is still the reflection of our ancestors in the light, the same light that will transport our visual and energetic appearance forever. That’s how, whether present, future, or past, consequently, everything exists in light in parallel.
Main types of identification and ways of creating value
Wenn unser Bewusstsein die ganze Menschheit und eine ewige Vorstellung von Zeit so einbeziehen kann, dass sich unser identitätsbasiertes Ego nicht bedroht fühlt, sondern von einschränkenden Regeln, Vorurteilen und ungesunden Gewohnheiten befreit wird, entwickelt sich die Bewusstseinsintelligenz bereitwillig und willig.
Dieser Artikel ist Teil einer gemeinsamen Anstrengung, das äußerst wichtige Thema der Resilienz zu beleuchten. Drei Perspektiven, die jedoch gemeinsame Muster des Konzepts und Ansätze für mehr Resilienz aufzeigen. Sie können den ursprünglichen gemeinsamen Beitrag auf Pattys Blog lesen, in dem die unten aufgeführten erfahrenen Helfer vorgestellt werden: https://pattywolters.com/blog/2020/12/24/resilience-skilled-helpers-collaborative/
Resilienz lernen durch fließendes Wasser von Rika Cossey, Transformational Coach @ www.rikacossey.com
Vollständiger Artikel von Mathias Sager (Psychologie & Kunst)
RESILIENT WERDEN: Wie man die drei menschlichen Grundbedürfnisse nach Sicherheit, Zufriedenheit und Verbundenheit mental gestaltet
Inspiration und Ganzheitlichkeit in der Natur (Rigi, Schweiz)
"Resilienz ist ein Prozess, der eine positive Anpassung angesichts von Widrigkeiten bewirkt" [1, S. 1]. Was Widrigkeiten für verschiedene Menschen bedeuten, hängt von individuellen, soziokulturellen und kontextuellen Umständen ab.
Es wurde festgestellt, dass das Big-Five- oder Fünf-Faktoren-Persönlichkeitsmodell (FFM) in der Lage ist, das Konzept der Resilienz als Persönlichkeitsaspekt ebenso genau abzubilden wie spezifische Resilienzmessinstrumente [2]. Persönlichkeitsmerkmale, die mit dem Fünf-Faktoren-Modell [3] beschrieben und bewertet werden, bestehen aus fünf weitgehend unabhängigen Dimensionen von Persönlichkeitsmerkmalen, d. h.,
Extraversion,
Gewissenhaftigkeit,
Annehmlichkeit,
Neurotizismus und
Offenheit für Erfahrungen [4].
Eine belastbare Persönlichkeit zeichnet sich durch hohe Werte auf den FFM-Dimensionen Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit und Offenheit für Erfahrungen und niedrige Werte für Neurotizismus aus [5]. Offenheit für Erfahrungen scheint besonders wichtig zu sein; sie sollte auch als "Offenheit für kulturelle Vielfalt" verstanden werden [6], einschließlich der Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu regulieren [7] und eine ausgiebige Sensationssuche zu vermeiden, die z. B. das Risiko des Drogenmissbrauchs birgt [6]. Ausgestattet mit solchen persönlichen Fähigkeiten kann den raschen (globalen) Veränderungen unserer Zeit [8], die durch immer neue, komplexe und sich verändernde sozioökonomische, ökologische, technologische und gesundheitsbezogene Faktoren [9] verursacht werden, mit höherer Resilienz begegnet werden.
Andere psychologische Konzepte, die mit der Bewältigung von Widrigkeiten zusammenhängen, sind die so genannte "Ambiguitätstoleranz" und die "Unsicherheitstoleranz". Diese Fähigkeiten sind eng mit Achtsamkeit verknüpft. So können beispielsweise Menschen, die in Offenheit erzogen wurden und gelernt haben, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, ihre Toleranz auch in Situationen der Unsicherheit und Gefahr besser aufrechterhalten [10]. In diesem Zusammenhang bedeutet Hoffnung im Zusammenhang mit Resilienz, dass Menschen in der Lage sind, sich eine bessere Zukunft vorzustellen und die Gegenwart trotz der Ungewissheit in Bezug auf ein solches Ziel zu ertragen [11]. Mit Hoffnung allein ist es jedoch nicht getan. Ein starker Glaube an und eine Identifikation mit der Möglichkeit, etwas zu erreichen, sind die Triebkräfte für die Arbeitsmoral, die für die Verwirklichung der Hoffnung erforderlich ist. Auf diese Weise könnte die Förderung der Hoffnung in einem ersten Schritt ein nützlicher Ansatz sein, um die Intoleranz gegenüber Ungewissheit zu verringern und folglich die Ambiguitätstoleranz zu erhöhen, um eine größere Offenheit zu erreichen, die Raum für durchdachte und einfühlsame Entscheidungen lässt, die dazu führen, dass auf gewünschte und wünschenswerte Ergebnisse hingearbeitet wird.
Ja, ein wichtiges Ergebnis der Resilienz ist Empathie. Es geht nicht um die Bedrohungen an sich, sondern darum, wie Menschen resilient darauf reagieren können. Wenn die Offenheit fehlt, mehrdeutige, unsichere Informationen zu entschlüsseln, besteht die Gefahr, dass man z. B. zu Stereotypen neigt und ein Schwarz-Weiß-Denken fördert, das eine offene Denkweise weiter behindert. Ein Teufelskreis, in der Tat!
Maslow (1968) wies darauf hin, dass wir in unserem täglichen Leben entweder auf Wachstum oder auf Sicherheit ausgerichtet sind und dass eine Wachstumsorientierung für die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden günstiger ist [12]. Wenn der Selbstschutz (Bedürfnisse) reduziert wird, kann ein Selbstbewusstsein entstehen, das die Wahrnehmung vielfältiger Möglichkeiten in Situationen erleichtert. Dies könnte die Phase der persönlichen Entwicklung sein, in der Toleranz für Mehrdeutigkeit als die Fähigkeit, Paradoxe zu akzeptieren, möglich wird [13]. Systeme der Massenkonformität, des Autoritarismus und des Nationalismus/Rassismus (sowie eine emotionale Bindung an den Materialismus im Allgemeinen) werden als Mittel zur Sicherheit angeboten, leider auf Kosten der Wachstumsmöglichkeiten durch Autonomie, Kreativität und den Einsatz der Vernunft.
Leider wird "der Umgang mit Mehrdeutigkeit bzw. die Fähigkeit, mit Widrigkeiten umzugehen (Resilienz), nur selten gelehrt, aber Menschen, die nach höheren Qualitäten streben, neigen dazu zu verstehen, dass Ungewissheit das Tor zu Chancen ist" [14, S. 30]. Daher sollten die Gesellschaften die nächste Generation auf das Leben vorbereiten, und es wird von entscheidender Bedeutung sein, wie wir unseren Kindern Hoffnung einflößen und sie dabei unterstützen, konstruktiv mit Ungewissheiten zu leben und gleichzeitig eine hohe Toleranz für Mehrdeutigkeit und Aufgeschlossenheit zu bewahren, die erforderlich sind, um wirklich widerstandsfähig zu sein und die gesuchten Lösungen zum Nutzen aller zu finden [15].
Um widerstandsfähiger zu werden, muss man praktisch bereit sein, sein Glaubenssystem anzupassen. Leider bewirkt unser von einer "stabilen Identität" besessenes Ego, dass wir Veränderungen nicht mögen. Solange jedoch Verlustängste bestehen, wird es immer Abwehrmechanismen geben, die die Aufgeschlossenheit und damit auch die Resilienz behindern. Es gibt jedoch eine gute Nachricht: Um ein resilientes Glaubenssystem zu entwickeln, müssen die drei menschlichen Grundbedürfnisse (1) Sicherheit, (2) Befriedigung und (3) Verbundenheit nicht aufgegeben werden, aber es ist wichtig, über ihre sozio-zeitliche "Konfiguration" nachzudenken, die ich Bewusstseinsintelligenz nenne:
Zugang zu Ihrer spirituellen Quelle, Ihrer Intuitionfrei von sozialer Konditionierung und so nah wie möglich an der Quelle des Lebens, die Sie hierher gebracht hat. Sie sind Teil des intelligenten Universums, unabhängig von Ihrer Erziehung; was könnte sonst noch sicherer sein.
Begegnen Sie anderen im Hier und Jetzt, offenohne Urteile über die Vergangenheit und Erwartungen an die Zukunft. Eine solche nichttransaktionale und bedingungslose Liebe bringt die höchste Zufriedenheit.
Vom Getrenntsein zur Ganzheit expandieren. Bei der Zukunft geht es nicht um das physische Überleben so lange wie möglich; es geht um den Sinn und die Verbindung mit der ganzen Menschheit (auch mit künftigen Generationen) und unserer Seele während eines Lebens. Mit einer solchen Verbundenheit lösen sich die Zukunftssorgen auf.
Ressourcen:
[1] Kelly, Y., Fitzgerald, A., & Dooley, B. (2017). Validierung der Resilience Scale for Adolescents (READ) in Irland: eine Multigruppenanalyse. International Journal Of Methods In Psychiatric Research, 26(2).
[2] Waaktaar, T., & Torgersen, S. (2010). Wie belastbar sind Resilienzskalen? Die Big-Five-Skalen übertreffen die Resilienzskalen bei der Vorhersage der Anpassung bei Jugendlichen. Skandinavische Zeitschrift für Psychologie, 51(2), 157-163.
[3] Howell, G. T., & Zelenski, J. M. (2017). Personality self-concept affects processing of trait adjectives in the self-reference memory paradigm. Journal of Research in Personality, 66, 1- 13.
[4] McCrea, R. R., & Costa, P. T. (1987). Validierung des Fünf-Faktoren-Modells der Persönlichkeit über verschiedene Instrumente und Beobachter hinweg. Journal of Personality and Social Psychology, 52, 81-90.
[5] Lazaridou, A., & Beka, A. (2015). Persönlichkeits- und Resilienzmerkmale von griechischen Grundschulleitern. Educational Management Administration & Leadership, 43(5), 772-791.
[6] Morizot, J. (2014). Konstruktvalidität von selbstberichteten Big-Five-Persönlichkeitsmerkmalen von Heranwachsenden: Bedeutung der konzeptionellen Breite und erste Validierung einer Kurzmessung. Assessment, 21(5), 580-606.
[7] Shaw, P. S. (2016). Commentary: Mapping the young, resilient brain - Reflections on Burt et al. (2016). Zeitschrift für Kinderpsychologie und -psychiatrie, 57(12), 1465-1466.
[8] Brendel, W. )., Hankerson, S. )., Byun, S. )., & Cunningham, B. ). (2016). Cultivating leadership Dharma: Measuring the impact of regular mindfulness practice on creativity, resilience, tolerance for ambiguity, anxiety and stress. Journal Of Management Development, 35(8), 1056-1078.
[9] Herman, J. L., Stevens, M. J., Bird, A., Mendenhall, M., & Oddou, G. (2010). Die Skala für Ambiguitätstoleranz: Towards a more refined measure for international management research. Internationale Zeitschrift für interkulturelle Beziehungen, 34(1), 58-65.
[10] Bright, L. K., & Mahdi, G. S. (2012). U.S./Arabische Überlegungen zu unserer Ambiguitätstoleranz. Adult Learning, 23(2), 86-89.
[11] Wilson, M. J., & Arvanitakis, J. (2013). Der Resilienz-Komplex. M/C Journal, 16(5), 17.
[12] Maslow, A. H. (1968). Auf dem Weg zu einer Psychologie des Seins. New York: Van Nostrand Reinhold.
[13] Hartman, D., & Zimberoff, D. (2008). Höhere Stadien der menschlichen Entwicklung. Zeitschrift für herzzentrierte Therapien, 11(2), 3-95.
[14] Shullman, S. L., & White, R. P. (2012). Build Leadership's Tolerance for Ambiguity. Chief Learning Officer, 11(10), 30-33.
[15] Einwanger, J. (2014). Wie riskant ist Sicherheit? Pädiatrie & Pädologie, 49(4), 33.
(1) Inspirierende Führung ist ein wenig erforschtes, aber ganzheitliches Konzept, das sich auf die Anwesenheit eines ganzen Geistes konzentriert, der sich des Seins und des Handelns seiner selbst und anderer bewusst ist.
Als inspirierende Führungspersönlichkeit, die anderen Ideen gibt, ist es wichtig, Zeit und Mühe in die eigene Entwicklung zu investieren. Man kann nur das geben, was in einem selbst steckt.
Die menschliche Seite der Führung ist von grundlegender Bedeutung für eine inspirierende Interaktion zwischen Führenden und Geführten.
Der am meisten geschätzte Führungsaspekt ist die Fähigkeit, zu inspirieren. Die Fähigkeit, zu inspirieren, führt zu einem hohen Engagement der Mitarbeiter.
5) Inspirierende Führungskräfte haben einen positiven Einfluss auf die Eigenschaften der Mitarbeiter, wie z. B. unabhängiges Denken und Eigeninitiative. Diese Eigenschaften fördern nicht nur die Innovationskraft und die Unternehmensleistung, sondern wirken sich auch positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz aus.
Die Suche nach dem "Warum", kritisches Denken, Zielstrebigkeit, Leidenschaft und eine fürsorgliche emotionale Intelligenz kommen alle aus dem eigenen Inneren. Selbsterkenntnis und Autonomie sind die Grundlage für den Zugang zur Quelle der Inspiration. Erlauben Sie Ihrer Seele, frei zu sein.
7 Authentizität ist der Kern einer inspirierenden Führung. Authentisches Verhalten entsteht, wenn das "Wer du bist" und das "Was du tust" übereinstimmen. Eine authentische und ethische Führungspersönlichkeit unterscheidet zwischen den wahren Bedürfnissen ihres inneren Wesens und den vielen und oft widersprüchlichen Anforderungen und Bedingungen der Gesellschaft.
Folien von unserer Veranstaltung "80% ist Psychologie" am 12. Dezember 2018 in Tokio.
1. es ist entscheidend, welchen Vorbildern Kinder ausgesetzt sind. Säuglinge folgen intuitiv dem Blick ihrer Mutter. Kleine Gänse nehmen die erste Person, die sie nach dem Schlüpfen sehen, als ihre Bezugsperson an (so genanntes IMPRINTING). Und inhaftierte Kinder betrachten die Gefängniswärter als ihre Eltern, denen sie folgen.
(2) DieAnhänger eifern in erster Linie anderen Anhängern nach, nicht unbedingt dem Anführer. Eine Bewegung wird von mutigen Anhängern gemacht, die anderen zeigen, wie sie ebenfalls folgen können. Deshalb ist es wichtig, die Anhänger zu fördern.
Um eine positive soziale Identität zu bilden (wie es jeder anstrebt), bedienen sich die Menschen der Selbstkategorisierung. Nach der SOZIALEN IDENTITÄTSTHEORIE besteht die Gefahr, dass dies zu einem voreingenommenen sozialen Vergleich führt , bei dem die Menschen dazu neigen, die positiven Eigenschaften der Individuen der eigenen Gruppe überzubewerten, während sie die Mitglieder der anderen Gruppe, die hauptsächlich negative Eigenschaften haben, stereotypisieren und diskriminieren.
4. PROTOTYPISCHE WAHRNEHMUNGEN führen dazu, dass die Menschen glauben, dass die Anhänger der Gruppe, mit der sie sich identifizieren, durch Informationen überzeugt werden können, während die Anhänger der anderen Gruppe fälschlicherweise glauben, dass sie mit Gewalt gezwungen werden müssen.
Personen, die einer Führungspersönlichkeit entgegen ihren eigenen moralischen Überzeugungen oder ihrem gesunden Menschenverstand folgen , tun dies möglicherweise , weil sie sich sozial mit der Führungspersönlichkeit identifizieren und sich bewusst dafür entscheiden, ihrem MORALISCHEN KOMPASS zu folgen.
6) In einer für beide Seiten vorteilhaften Beziehung zwischen Führer und Gefolgschaft stellen die Führer ihrer Gefolgschaft öffentliche Güter zur Verfügung. Im Gegenzug zahlen die Gefolgsleute freiwillig ihre Kosten in Form von Prestige an die Führungsperson. Wenn die Führungspersönlichkeiten mehr relative Macht erlangen und ihr hoher Status weniger von ihrer Bereitschaft abhängt, die Kosten für den Nutzen der Gefolgschaft zu tragen,sagtdie SERVICE-FOR-PRESTIGE-THEORIE voraus, dass sich die Beziehungen zwischen Führungspersönlichkeiten und Gefolgschaft stärker auf die Fähigkeit der Führungspersönlichkeiten stützen, zu dominieren und auszubeuten.
Bei den Phänomenen der RECIPROCITY sollten wir unterscheiden, ob es sich um unseren aufrichtigen Wunsch handelt, Gefallen bedingungslos zu erwidern, der auf Gefühlen der Dankbarkeit beruht, oder ob wir in die Falle der "Marketingtricks" geraten, die uns nach Gefühlen der Verpflichtung und Schuld handeln lassen.
Ein sichererBindungsstilhilft Menschen, sich auf dauerhafte Beziehungen zu verlassen und selbstbewusst soziale Unterstützung zu suchen und zu leisten, die sie selbst und ihre Kollegen stärkt. Unsicher gebundene Menschen können zu einer stärkeren Ausgrenzung und Ausbeutung anderer führen.
9Effektive Nachfolger , wie sie durch TRANSFORMATIONELLE FÜHRUNG gefördert werden, sind diejenigen, die sich nicht nur aktiv beteiligen, sondern auch kritisch denken, um die Entscheidungsfindung und den Wandel zu beeinflussen. Konformistische Mitläufer, die den Status quo nicht in Frage stellen, tragen weniger zur Innovation und zur Verbesserung der Unternehmensleistung bei.
10. DIVERSITÄT UND INKLUSIVITÄT sind auch aus geschäftlicher Sicht von entscheidender Bedeutung, da besser vernetzte Netze einen stärkeren Wissensaustausch ermöglichen , der sich positiv auf die Innovation aus wirkt und die Unternehmensleistung verbessert, was letztlich zu einer höheren Rentabilität führt.
11. REVERSE MENTORING ermöglicht es jedem Mitarbeiter, eine (informelle) Führungsrolle zu übernehmen. Reverse Mentoring fördert nicht nur den bidirektionalen Wissensaustausch, sondern kann auch isolierten älteren Führungskräften helfen, egalitärere Beziehungen einzugehen.
Der Einsatz von KONSTRUKTIVEM HUMOR kann eine wirksame Führungsstrategie sein , um das Vertrauen und das Engagement der Gefolgschaft zu gewinnen, da er Autoritätsunterschiede überbrückt und den beidseitigen Ausdruck positiver Emotionen fördert, selbst wenn schwierige Angelegenheiten angesprochen werden.
Ob in einer formellen Position, am Arbeitsplatz oder im Privaten - unser Einfluss auf andere ist bedeutender, als wir denken. Es kann sein, dass das mutige Beispiel, das Sie heute geben, andere noch Jahre später dazu inspiriert, ebenfalls das Richtige zu tun.
(2) Eine Führungspersönlichkeit zu sein bedeutet, ständig zu lernen, und Lernende sind Leser.
Während die Führungstheorien als relativ junge Wissenschaft immer "intelligenter" werden, gibt es auch eine uralte und zeitlose Führungsweisheit, die auf "Freundlichkeit" beruht.
4. gegen hartnäckige Mythen: Führungspersönlichkeiten werden nicht geboren, sie werden gemacht.
Lassen Sie sich nicht durch den "Halo-Effekt" zu dem Schlussverleiten , dass Menschen, die in einem Bereich gut oder stark sind, folglich auch in anderen Bereichen erstaunlich sein könnten.
Passen Sie Ihren Führungsstil an die Situation und die Entwicklungsphase der Personen an, die Führung, Coaching, Unterstützung oder Delegation benötigen.
Während transaktionale Führungskräfte das Heute besser machen, indem sie gute Leistungen belohnen, konzentrieren sich transformationale Führungskräfte darauf, auch das Morgen besser zu machen.
8. für persönliches Charisma, entwickeln Sie Ihre emotionale und soziale Intelligenz. Lernen Sie als visionäre Führungspersönlichkeit, wie Sie eine attraktive und ideale Zukunft visualisieren können, die andere dazu inspiriert, ihrem Herzen zu folgen.
9. die Mehrheit der Arbeitnehmer ist unengagiert. Eine stärkere Beteiligung ist erforderlich, um über das Konsumverhalten hinauszugehen. Nur mit emotionalem und wirtschaftlichem Miteigentum werden die Menschen mehr Verantwortung und Rechenschaftspflicht übernehmen.
10. die Verwaltung bestehender Unternehmen lässt oft wenig Raum für Führung, die die Schaffung neuer Bedeutung und Veränderungen beinhaltet. Unterscheiden Sie zwischen einer positionsbasierten Managementkarriere, die kurzfristige Rentabilitätsziele erfordert, und einem selbstgesteuerten Führungswillen, der langfristig jenseits von Marktüberlegungen etwas bewirken will. Sie können immer eine Führungskraft sein!
Überprüfen Sie immer wieder Ihre Überzeugungen in Bezug auf Symbole und Regeln, gehen Sie nicht von Vermutungen aus, urteilen Sie nicht, und hören Sie den Menschen zu, wie sie wirklich sind. So können Sie sich selbst und andere befähigen, freier, verständnisvoller und kreativer zu werden.
1. wissen , dass das Gehirn unterschiedliche chemische Prozesse für süchtig machende Vergnügungserlebnisse (Neurotransmitter Dopamin) und für langfristiges, empathisches und selbstgenügsames Glücksverhalten(Neurotransmitter Serotonin) hat.
2. die Ablenkungenzu reduzieren, insbesondere um eine übermäßige Abhängigkeit (Sucht) von Technologie und sozialen Netzwerken zu vermeiden , die Ihre Aufmerksamkeit und Ihr Lernen unterbrechen.
3. erhöhen, wie lange Sie in der Lage sind, offline und/oder ausschließlich konzentriert zu bleiben , um bessere Lernergebnisse zu erzielen.
4) Trainieren Sie Ihr Gehirn durch Bewegung, Ernährung, Schlaf und alternative Lernstrategien.
5. erkennen Sie, dass Ihr Bewusstsein das Zusammenwirken von Gehirn, Körper und Welt erfordert. Gehirnaktivitäten sind zwar notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzungen für menschliches Verhalten.
6. experimentieren Sie mit der Ausdehnung Ihres Zeitgefühls und denken Sie an zyklische Zeit. Die Seele/der Geist will sich ausdehnen. Da die Erde kein Teller ist, an dessen Rand man herunterfallen kann, ist die Zeit vielleicht keine einfache Linie mit Geburts- und Lebens-"Abgründen".
7. keine Angst vor der Zukunft. Das Gehirn hält selbst weit entfernte Bedrohungen für real und verursacht schon jetzt Leid, Angst und Depression.
8. keine Angst vor Verlust. Wenn wir nur unser physisches Gehirn sind, brauchen wir kein Bedauern oder Schmerzen nach dem Tod zu fürchten. Wenn es etwas Dauerhafteres als unser Gehirn gibt, ist der Tod auch keine existenzielle Bedrohung, die man fürchten müsste.
Nutzen SieIntuition, Vorstellungskraft und Absicht , um zu überprüfen, was bei allem, was Sie lernen, wirklich zählt: Ist es sinnvoll, unbegrenzt und zielgerichtet? Wenn nicht, ist es das nicht wert.
10. lesen Sie, um Ihr Gehirn zu aktivieren, die Kapazität des Arbeitsgedächtnisses zu erhöhen und die Aufmerksamkeitsspanne zu erweitern.
Eindrücke von unserer Veranstaltung am 24. Oktober 2018. Vielen Dank für die Diskussionen. Bitte beachten Sie auch https://www.facebook.com/colorfulgrowth/
Obwohl sich "Bedeutung" nicht auf einen zustandsähnlichen Einzelfaktor reduzieren lässt [1], hängt die Bedeutung eines Konzepts (z. B. Arbeit) damit zusammen, wie ein Individuum die Bedeutung einer Situation erlebt, die die damit verbundenen Absichten, sich in einer bestimmten Weise zu verhalten, hervorruft [2]. Während für viele Menschen die Hauptbedeutung der Arbeit darin besteht, Geld zu verdienen, um ihren Lebensunterhalt zu bestreiten, bietet Arbeit auch Werte wie Leistung, Ehre und soziale Beziehungen, die bestimmen, wie zentral der Zweck der Arbeit im Vergleich zu anderen Lebensaspekten wie Freizeit, Familie und Gemeinschaft ist [3].
Ökonomischer und psychologischer Ansatz für die Arbeit
Der wirtschaftswissenschaftliche Ansatz zur Arbeit geht von einem transaktionalen Austausch von Zeit und Arbeit gegen Geld aus. Bei der Untersuchung von Arbeitsmotivation und -produktivität haben Ökonomen nicht-finanzielle Werte am Arbeitsplatz nur wenig Beachtung gefunden. Akademiker jedoch, die zum Beispiel höchste Arbeitsplatzsicherheit haben, ohne Leistung erbringen zu müssen, und die ohne finanzielle Anreize über die Arbeitszeit hinaus studieren, sind durch den reinen Beitrag zu einem Thema, die intellektuelle Anregung und die Befriedigung durch einen bewussten Wissensaustausch motiviert. In ähnlicher Weise genießen Unternehmer die Freiheit der autonomen Entscheidungsfindung unabhängig von den "Schmerzen", die sie in Form von Zeit und Mühe auf sich nehmen. Es hat sich gezeigt, dass Top-Talente lieber für soziale Organisationen arbeiten als nur für die bestbezahlte [4].
Auch wenn die finanzialisierte politische Ökonomie [5] viele Aspekte der Arbeit ignoriert, wie z. B. ihren kreativen und zwischenmenschlichen (sozialen) Wert [6], so zeigen die Beispiele doch, dass Arbeit durch psychologische Befriedigung eine Quelle der Bedeutung sein kann, die über die bloße Erzielung eines Einkommens hinausgeht [4].
Kulturelle Merkmale der Bedeutung von Arbeit
Arbeit schafft Kultur, Kultur schafft Arbeit
Die Kultur als Leitfaden für materielle, geistige und spirituelle Werte, die auf den Erfahrungen einer Gruppe im Laufe der Zeit beruhen, schafft eine Bedeutung für das Verhalten und die Arbeit [7], und gleichzeitig wird die Bedeutung selbst durch die Arbeit erzeugt. Folglich sollte die Arbeit als ein sinnstiftendes Konstrukt der und innerhalb der Kultur betrachtet werden, das gleichzeitig Produzent und Produkt der Denkweise der Menschen ist [8]. Eine Kultur kann also nur so reich und bedeutungsvoll sein, wie die Arbeit, die sie hervorbringt, selbst ist.
Identität "Erwachsensein"
In den meisten westlichen Kulturen ist die Grenze zwischen Schule und Berufsleben heute weniger klar. In der japanischen Gesellschaft gibt es jedoch immer noch einen bestimmten Zeitpunkt (in der Regel Anfang April eines jeden Jahres), der das Ende der studentischen Identität durch den Eintritt in die Arbeitswelt auf Vollzeitbasis markiert, was bedeutet, dass man ein "shakaijin", d. h. eine Person der Gesellschaft/Arbeitnehmerschaft, wird [9]. Unternehmen nutzen Einstellungspraktiken und regelmäßige persönliche Beurteilungen während des gesamten Arbeitslebens eines Erwachsenen, um ihn zu sozialisieren [10]. Altersabhängige Belohnungs- und Beförderungssysteme unterstützen ebenfalls diesen fortlaufenden Sozialisierungsprozess [15]. In jüngster Zeit ist der traditionelle Weg zum Erwachsensein und zum "Unternehmertum" vielfältiger geworden, und die zunehmende Zahl von Teilzeitbeschäftigten und Auftragnehmern prägt ein verändertes Verständnis des Übergangs zum Erwachsensein und zum Arbeitsleben, das eher durch Handeln als durch den Erwerb des "Shakaijin"-Status erfolgt [10].
Männliche Ernähreridentität
Die betriebliche bzw. berufsbezogene Sozialisation verfestigt die Geschlechterrollen. Die Ernährerrolle ist eine Priorität der männlichen Identität. Nach dem Erdbeben von 2011 galt die Sorge der Männer in Fukushima weniger der Gesundheit als dem Verlust ihrer wirtschaftlichen Situation [11]. Da in der patriarchalischen Kultur Japans die Vaterrolle immer noch in erster Linie mit der beruflichen Tätigkeit im Unternehmen verbunden ist, werden Kinderbetreuungsaufgaben kulturell ausschließlich der weiblichen Rolle (d. h. der Mutter oder Großmutter) zugewiesen, was ein weit verbreitetes Potenzial für Konflikte zwischen Beruf und Familie darstellt. Gemeinsame familiäre und berufliche Verpflichtungen werden jedoch allmählich als wesentlich für die Verbesserung des Selbstwerts und das Gefühl der Sinnhaftigkeit im Leben angesehen [12]. Männer, die keinen regulären Vollzeitjob haben, heiraten eher spät. Außerdem haben Männer mit Nicht-Standard-Jobs die geringsten Chancen, Kinder zu bekommen, ein Effekt, der beispielsweise in Japan, aber nicht in den USA zu beobachten ist [13].
Angesichts der Bedeutung der Arbeit als Lieferant von Status, Identität und Bedeutung ist es verständlich, dass sich Japaner mit viel Engagement dafür einsetzen [14]. Im Laufe der Zeit gleichen sich die japanischen Werte immer mehr den globalen Trends an, da auch die wirtschaftliche Funktion der Arbeit stark betont wird [15]. Wird das ausreichen, um auch die nächsten Generationen von Arbeitnehmern zu begeistern? Untersuchungen zeigen, dass ein Mangel an Sinn bei der Arbeit die Arbeitsmotivation und das berufsbezogene Wohlbefinden deutlich verringert [16].
Ökonomie der Würde und des Respekts
Eine weitere Frage ist, inwieweit eine kollektivistische Gesellschaft in der Lage sein kann, die Abhängigkeit von anderen und der Gesellschaft insgesamt zu verringern, da eine zu große Abhängigkeit von der Bedeutung der Arbeit die Würde zu beeinträchtigen droht. Die Fähigkeit des Einzelnen, sich als voll anerkannter Teilnehmer an der Gesellschaft zu verstehen und zu positionieren, ist für den Begriff der Würde, die von innen kommt, von entscheidender Bedeutung. Es ist zu hoffen, dass Unternehmen und die Gesellschaft, nicht nur in Japan, zur Schaffung von Würde beitragen, indem sie traditionelle Merkmale der Persönlichkeit wie Beschäftigungsart und Geschlechterrollen entstigmatisieren [17]. Vielleicht erklärt eine solche Verlagerung von der Status- zur Handlungsorientierung auch den Bedeutungswandel von "sonkei" (japanisch für Respekt). Formaler Respekt (z. B. gegenüber dem altersbedingten Status) wird zunehmend als moralische Pflicht und nicht mehr als eine Emotion angesehen, die auf echter Liebe und Bewunderung beruht [18].
Nutzen aus sinnvoller Arbeit
Psychologisches Wohlbefinden
Wenn Mitarbeiter ihre Arbeit als sinnvoll empfinden, erleben sie mehr Glück, Arbeitszufriedenheit, Teamgeist und Engagement ([19]; [20]), wodurch die Fluktuationsrate und die Zahl der langfristigen krankheitsbedingten Fehlzeiten sinken. Dies ist auf die positive emotionale Bindung an den Arbeitsplatz zurückzuführen, die ein Selbstzweck ist; ein Merkmal, das auch als intrinsische Motivation bezeichnet wird [21]. Eine größere Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit kann vor Burnout schützen [22]. Eudaimonia ist ein Begriff, der die Art von Wohlbefinden beschreibt, die sich aus einem engagierten, sinnvollen und erfüllten Leben ergibt [23]. Ein solcher Geist am Arbeitsplatz kann gefördert werden, indem man den Mitarbeitern das Gefühl gibt, dass sie zu etwas Bedeutsamerem in Verbindung mit einer gemeinsamen Verbindung und einem gemeinsamen Ziel beitragen [24].
Leistung und körperliche Gesundheit
Der Sinn der Arbeit steht auch in engem Zusammenhang mit besseren Ergebnissen, wie z. B. höherem Einkommen, besserer Arbeitsqualität und größerer Arbeitszufriedenheit [25]. Schließlich wurde festgestellt, dass ein Sinn und ein Gefühl von sozial eingebettetem Wachstum in und durch die Arbeit (d. h. eudaimonisches, sinnbasiertes Wohlbefinden im Gegensatz zu hedonischer, vergnügungsbasierter Arbeitszufriedenheit [26]) mit positiven Gesundheitsergebnissen verbunden sind, beispielsweise durch die Unterstützung der körperlichen Widerstandskraft gegen Widrigkeiten wie Entzündungen oder Virusinfektionen [27]. Die japanische Form des Stresstods, der so genannte "karoushi" (Tod durch Überarbeitung), kann nicht nur als physiologisches Phänomen betrachtet werden. Vielmehr wird der Tod durch einen Teufelskreis aus depressiven Gefühlen und Zuständen der Hilflosigkeit und unausweichlichen Verzweiflung in Verbindung mit Überarbeitung verursacht [28].
Förderung des Sinns der Arbeit
Eine Kultur des Mentorings und der Nostalgie
Lange Zeit hat sich die Forschung zur Arbeitszufriedenheit auf die organisatorische Perspektive konzentriert, ohne die Rolle des Arbeitsplatzes für die Familie, den Lebensstandard, die persönliche Entwicklung und das Weltbild des Arbeitnehmers ausreichend zu berücksichtigen [26]. Es ist von entscheidender Bedeutung, die situativen Kontexte besser zu verstehen, in denen sich Sinn ergibt. Die Forscher fanden heraus, dass der höchste Grad an Bedeutung während spiritueller Praktiken und während der Arbeitszeit auftritt, insbesondere bei der Ausübung sozialer Aufgaben wie dem Gespräch mit Menschen. Generell gilt, dass Bedeutung vor allem in Phasen erhöhter Aufmerksamkeit auftritt [29]. Ein Klima des Zuhörens in der Organisation kann eine solche Bewusstheit erleichtern [30], und die Tätigkeit als selbstreflektierender Mentor könnte ein nützlicher Weg sein, um bei der Arbeit Sinn zu erfahren [31]. In der Tat bestätigen Studien aus verschiedenen Ländern (z. B. Kanada, Indien, Irland, Japan und Korea), dass Führungspersönlichkeiten und eine Mentorenkultur wichtig sind, um die Bedeutung der Arbeit sowohl für die Mentoren als auch für die Mentees zu fördern [32]. Auch die Induktion von Nostalgie (d. h. das Erinnern an sentimentale Ereignisse aus der Vergangenheit) kann genutzt werden, um die Sehnsucht der Mitarbeiter nach wehmütiger Zuneigung zur Vergangenheit zu stillen, und kann die Wahrnehmung der Sinnhaftigkeit des Lebens in der Organisation und damit die Bindung des Mitarbeiters an diese erhöhen [19].
Die Notwendigkeit der Humanisierung der Wirtschaft
Die Hoffnung, dass sich die unerfüllenden, unbefriedigenden und sogar gesundheits- und lebensbedrohenden psychischen Belastungen am Arbeitsplatz verbessern werden, wird möglicherweise durch die anhaltende zentrale Bedeutung von Gewinnspannen und Effizienz in den Unternehmen überschattet. Die neoliberale Entwicklung in Japan hat die Traditionen einer sicheren, langfristigen Beschäftigung und eines für das Wohlergehen der Bürger verantwortlichen Staates ins Wanken gebracht. Während das Bedürfnis nach Sinngebung am Arbeitsplatz eher eine Humanisierung von Wirtschaft und Gesellschaft impliziert, setzt sich die kapitalistische Vermarktlichung von allem fort. Die Manager der Unternehmen beuten weiterhin deregulierte Arbeit und Kapital aus und sorgen für Unsicherheit und wachsenden Wettbewerb unter den Arbeitnehmern. [33]. Auch wenn die Rhetorik manchmal versucht, vom Gegenteil zu überzeugen, so ist es doch verständlich, dass es im Kapitalismus letztlich um Kapital und nicht um Menschlichkeit geht, wenn die Realität so düster aussieht. Im Konfliktfall haben die Unternehmensziele Vorrang vor allem anderen. Unabhängig davon, wie sinnvoll die Beschäftigten ihre Arbeit empfinden, gilt kein CEO als erfolglos, wenn er innerhalb der gesetzlichen Grenzen Gewinne erzielt, ohne sich besonders um humanistisch sinnvolle Arbeitsplätze zu kümmern. Es ist daher eine nicht überraschende und häufige Beobachtung, dass sich solche Manager erst nach ihrer Pensionierung einer engagierteren anthropologischen Rolle zuwenden und einen Beitrag zur Gesellschaft leisten.
Der Sinn bestimmt moralische und ethische Absichten und Verhaltensweisen
Es scheint, dass die Menschen Antworten aus ihrem Inneren heraus finden müssen, weil die Tretmühle des Strebens nach Konsum, Vergnügen und wirtschaftlichem Erfolg bei der Arbeit in vielen Fällen das Potenzial eines größeren Sinns bei der Arbeit nicht erfüllen wird, unabhängig davon, wie bequem oder schwierig die Umstände sind. Es liegt in der Verantwortung jedes Einzelnen, die Leere des Sinns durch sein heiliges Bewusstsein, seine Philosophie und seine kunstvolle Herangehensweise an die Umsetzung in die Praxis zu füllen. Und es ist von entscheidender Bedeutung, dass wir anderen dabei helfen, dies ebenfalls zu tun. Der Sinn der Arbeit sollte gleichzeitig aus individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Sicht betrachtet werden, unter Berücksichtigung ihrer psychologischen Funktion für alle. Der Sinn ist die Grundlage, auf der Absichten entstehen und entsprechende Handlungen folgen [2]. Folglich ist der Anspruch auf eine friedliche Erfüllung in der Arbeit ein wesentlicher Bestandteil und eine Voraussetzung für moralisches und ethisches Verhalten gegenüber sich selbst und anderen gleichermaßen.
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Zusammenfassung. Angesichts ungewisser, bedrohlicher Zukunftsaussichten werden gegenwärtige mehrdeutige Informationen oft negativer interpretiert als dies in einem sicheren Kontext der Fall wäre. Schwarz-Weiß-Denken behindert die positive Entschlüsselung von mehrdeutigen Informationen. Menschen, die in Offenheit erzogen wurden und gelernt haben, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, können ihre Toleranz auch in Gefahrensituationen besser aufrechterhalten. Die Abhängigkeit des Einzelnen von hierarchischer Macht kann zu geschlossenen psychischen Systemen führen, die zunehmend unfähig sind, Unterschiede, Mehrdeutigkeiten und Ungewissheiten zu tolerieren. Die Förderung der Hoffnung könnte ein nützlicher Ansatz sein, um die Intoleranz gegenüber Ungewissheit zu verringern und mehr Raum für überlegte und einfühlsame Entscheidungen zu schaffen. Es wird entscheidend sein, wie wir unseren Kindern Hoffnung einflößen und sie dabei unterstützen, konstruktiv mit Ungewissheiten zu leben und gleichzeitig eine hohe Toleranz für Mehrdeutigkeiten und Aufgeschlossenheit zu bewahren, die erforderlich sind, um die angestrebten Lösungen zum Wohle aller zu finden. Was haben Sie aus unsicheren/uneindeutigen Situationen gelernt und wie haben Sie gelernt, eine Toleranz dafür zu entwickeln?
Der Unterschied zwischen "Unsicherheit" und "Mehrdeutigkeit
Intoleranz der Ungewissheit und Intoleranz der Mehrdeutigkeit werden oft verwechselt. Obwohl IU und IA sich überschneidende Konzepte sind, können sie wie folgt unterschieden werden: Intoleranz gegenüber Unsicherheit bezieht sich auf zukünftige negative Ereignisse, die Sorgen verursachen, und Intoleranz gegenüber Mehrdeutigkeit bezieht sich auf negative Reize in der Gegenwart [3]. Außerdem beruht die Intoleranz gegenüber Ungewissheit auf der Tatsache, dass Informationen über die Ergebnisse einer Situation fehlen, während die Intoleranz gegenüber Mehrdeutigkeit durch ambivalente oder widersprüchliche Informationen über eine Situation gekennzeichnet ist [5].
Die Auswirkung der Intoleranz gegenüber Unsicherheit auf die Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit
In der Diskussion um den Artikel https://mathias-sager.com/2018/06/12/tolerance-for-ambiguity-as-a-gateway-to-leadership-opportunity/ ist mir klar geworden, dass Ambiguitätstoleranz bzw. Intoleranz für Ambiguität auch stark kontextabhängig sein kann. Vielen Dank an alle Beteiligten für den Anstoß zu dieser weiteren Recherche. Während ich im letzten Artikel von allgemeinen Geschäftssituationen in Zeiten relativen Friedens in demokratischen Ländern ausgegangen bin, muss das Verhalten von Individuen unter hochgradig stressigen (z.B. militärischen) Bedingungen in bedrohlichen Umgebungen spezifisch untersucht werden, einschließlich der Konzepte von Ungewissheit und Mehrdeutigkeit. Ich hoffe, dass dieser Artikel einen Beitrag zu dieser Diskussion leisten kann.
Die Ambiguitätstoleranz eines Individuums kann im Kontext von Bedrohung durch Ungewissheit reduziert werden, insbesondere wenn eine erhöhte Intoleranz gegenüber Ungewissheit besteht. Mit anderen Worten: Angesichts ungewisser zukünftiger bedrohlicher Ergebnisse werden gegenwärtige mehrdeutige Informationen negativer interpretiert als dies in einem sicheren Kontext der Fall wäre [4]. Außerdem könnte nicht nur die Bedrohung selbst, sondern auch die möglicherweise stärkere Verbreitung von Stereotypen (z. B. von Feinden) ein Schwarz-Weiß-Denken fördern , das eine offene Denkweise behindert, wie sie zur positiven Entschlüsselung mehrdeutiger Informationen erforderlich ist. Menschen, die in Offenheit erzogen wurden und gelernt haben, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, können ihre Toleranz auch in Gefahrensituationen besser aufrechterhalten [7].
Im Allgemeinen haben wir die Wahl zwischen Besorgnis und Grausamkeit. Aber wie das obige Beispiel gezeigt hat, beeinflussen manchmal nicht so offensichtliche Faktoren unsere Neigung zu einer der beiden Optionen, denn Intoleranz gegenüber einer unklaren Situation, die durch drohende Ungewissheit hervorgerufen wird, kann Reaktionen der Selbstverteidigung auslösen, die auf unkontrollierten Vorurteilen beruhen. Bei der Befragung von Tätern während des Völkermords in Ruanda zeigte sich, dass die Abhängigkeit des Einzelnen von hierarchischer Macht zu geschlossenen psychischen Systemen führte, die Unterschiede, Mehrdeutigkeiten und Ungewissheiten nicht tolerieren konnten [10].
Hoffnung und Widerstandskraft, um Unsicherheit zu ertragen
In einer Zeit, in der immer mehr Menschen in einem von Krieg und Katastrophen geprägten Umfeld leben, ist Resilienz ein weiteres wichtiges Konzept. Hoffnung im Zusammenhang mit Resilienz ermöglicht es dem Einzelnen, sich eine bessere Zukunft vorzustellen und die Gegenwart trotz der Ungewissheit über das Erreichen einer solchen Zukunft zu ertragen [9]. Auf diese Weise könnte die Förderung der Hoffnung ein nützlicher Ansatz sein, um die Intoleranz gegenüber Ungewissheit zu verringern und folglich die Ambiguitätstoleranz zu erhöhen, um eine offenere Einstellung zu erreichen, die Raum für durchdachte und einfühlsame Entscheidungen lässt.
Wachstums- versus Sicherheitsorientierung
Maslow (1968) wies darauf hin, dass wir in unserem täglichen Leben entweder auf Wachstum oder auf Sicherheit ausgerichtet sind und dass eine Wachstumsorientierung für die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden günstiger ist [1]. Wenn der Selbstschutz (Bedürfnisse) reduziert wird, kann ein Selbstbewusstsein entstehen, das die Wertschätzung vielfältiger Möglichkeiten in Situationen erleichtert. Dies könnte die Phase der persönlichen Entwicklung sein, in der Toleranz für Mehrdeutigkeit als die Fähigkeit, Paradoxe zu akzeptieren, möglich wird [2]. Systeme der Massenkonformität, des Autoritarismus und des Nationalismus/Rassismus werden als Mittel zur Sicherheit angeboten, leider aber auf Kosten der Wachstumsmöglichkeiten durch Autonomie, Kreativität und den Einsatz der Vernunft. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde dies deutlich, und es entstanden starke Bewegungen hin zu einem offenen Geist, der Ambiguität toleriert und sowohl den Bedürfnissen nach Sicherheit als auch nach Wachstum gerecht werden kann [8]. Es ist eine Aufgabe der Gesellschaft, die nächste Generation auf das Leben vorzubereiten, und es wird von entscheidender Bedeutung sein, wie wir unseren Kindern Hoffnung einflößen und sie darin unterstützen, konstruktiv mit Ungewissheiten zu leben und dabei eine hohe Ambiguitätstoleranz und Aufgeschlossenheit zu bewahren, die erforderlich sind, um die angestrebten Lösungen zum Wohle aller zu finden [6].
Was haben Sie aus unsicheren/unklaren Situationen gelernt und wie haben Sie gelernt, eine Toleranz dafür zu entwickeln?
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Die Fachkräfte von heute müssen in technologieintensiven Umgebungen erfolgreich sein [1]. Organisationen im Informationszeitalter sind durch raschen Wandel und Unsicherheit gekennzeichnet [2]. Die fortschreitende Globalisierung birgt Herausforderungen durch Mehrdeutigkeiten, die durch immer neue, komplexe und sich verändernde sozioökonomische, umweltbezogene, technologische und personelle Faktoren verursacht werden [3]. Die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten zu tolerieren, wird daher für erfolgreiche Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen immer wichtiger [1].
Definition
"Das Konstrukt der Ambiguitätstoleranz (oder Intoleranz gegenüber Ambiguität) bezieht sich auf die Disposition oder Tendenz einer Person im Umgang mit unsicheren Situationen" [4, S.1]. Das Konzept wird im Bereich des Organisationsverhaltens auch als "ein Bewältigungsmechanismus für den Umgang mit organisatorischen Veränderungen" beschrieben [5].
Ambiguitätstoleranz als Leistungsfaktor
Es wurde festgestellt, dass Ambiguitätstoleranz die organisatorischen Leistungsfaktoren unterstützt, wie z. B. [2]:
Achtsamkeit
Aufgeschlossenheit für interkulturelle Arbeit und Zusammenarbeit
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
Fehlertoleranz
Das Eingehen von Risiken
Kreativität und Innovation
Selbstüberwachung
Unternehmertum, unternehmerische Leistung und
Leistung der Führungskräfte
Die Finanz- und Marktleistung eines Unternehmens
Bedeutung für die (globale) Führung
"Der Umgang mit Mehrdeutigkeit wird selten gelehrt, aber leistungsstärkere Führungskräfte neigen dazu zu verstehen, dass Ungewissheit das Tor zu Chancen sein kann" (6, S. 30).
Tatsächlich beeinflusst die Ambiguitätstoleranz (oder -intoleranz) das eigene Verhalten und folglich auch den Führungs- und Entscheidungsstil [4]. Studien haben ergeben, dass Expatriates mit hoher Ambiguitätstoleranz sich besser an globale Arbeitsplätze und interkulturelle Umgebungen anpassen und dort bessere Leistungen erbringen [3].
Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit üben
Die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften sollte an die sich schnell entwickelnde Geschäftswelt angepasst werden, z. B. durch die Bereitstellung innovativer Lernstrategien wie Simulationen [2]. Das Verbesserungspotenzial und der Lernfortschritt in Bezug auf die Ambiguitätstoleranz können mit entsprechenden psychometrischen Beurteilungen gemessen und entsprechend als eine wichtige Führungsfähigkeit überwacht werden [3].
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Zusammenfassende Vorteile eines internen Kontrollsystems (internal locus of control)
Glaube an die eigene Kontrolle über das eigene Leben
Verbesserte Informationsbeschaffung
Bessere Entscheidungsprozesse
Selbstwirksamkeit, Arbeitseffektivität und höhere Leistung
Geringeres Burnout-Risiko
Generell erhöhte Zufriedenheit
Steigerung der Anpassungsfähigkeit von Führungskräften
Rasch wechselnde Herausforderungen für Führungskräfte
Die Ausbildung von Führungskräften hat sich stark gewandelt. Das Leben und die Arbeitswelt scheinen komplexer geworden zu sein, mit konkurrierenden Dringlichkeiten und überdynamischen Entwicklungen von Themen, die die erforderlichen Qualitäten der nächsten Generation von Führungskräften herausfordern. Führungskräfte müssen heute in der Lage sein, immer neue Lösungen zu finden und sich an schwierige Situationen anzupassen. Dies lässt sich beispielsweise auf die wachsende Weltbevölkerung und die gestiegenen Wachstumserwartungen in allen Lebens- und Wirtschaftsbereichen zurückführen, die Wachstumsprobleme in den folgenden sechs Bereichen verursachen [1]:
Weltraum
Landwirtschaftlicher Ertrag
Verwaltung der natürlichen Ressourcen
Energieerzeugung und -verbrauch
Klimawandel, und
Globale Gesundheit
Unternehmen streben ständig nach Gewinnsteigerung, ethischem Handeln und der Förderung von Nachhaltigkeit in der Gemeinschaft und der Umwelt. Wie wird es möglich sein, all diese Aspekte zu optimieren, ohne dass dies auf Kosten anderer geschieht [1]? Eine Antwort ist, dass es Führungskräfte braucht, die glauben, dass sie diese Herausforderungen aus eigener Kraft bewältigen können, ein Konzept, das als "locus of control" bezeichnet wird.
Definition von internem vs. externem Locus of Control
Beim Kontrollzentrum geht es um das Vertrauen einer Person, dass sie die Ereignisse in ihrem Leben kontrollieren kann. Personen mit einem internen Kontrollzentrum haben ein starkes Gefühl der Selbstverantwortung und glauben, dass sie die Macht haben, ihr Leben zu ändern. Extern kontrollierte Personen glauben, dass sie keine Kontrolle über ihr Leben haben und dass stattdessen Zufälle, Gelegenheiten und andere Personen und Ereignisse (d. h. die Umstände) ihr Schicksal bestimmen [2].
Forschungsergebnissen zufolge sind die negativen Folgen eines externen Kontrollzentrums ein erhöhtes Maß an Intoleranz und Angst und schließlich eine höhere Burnout-Rate [4].
Der interne Kontrollort hingegen steht in Verbindung mit der Sammlung von mehr Informationen [3], was den Entscheidungsprozess, die Effektivität und die Leistung verbessert. Die Tatsache, dass Personen mit interner Kontrolle von einer erhöhten Selbstwirksamkeit profitieren, steht im Einklang mit diesen Ergebnissen. So wurde beispielsweise festgestellt, dass Teams mit Personen mit einem relativ hohen internen Kontrollzentrum in der Lage sind, auf selbständige Weise bzw. ohne eine Führungsperson höhere Leistungen zu erbringen [5]. Und nicht zuletzt sind Menschen mit einem internen Kontrollzentrum im Allgemeinen glücklicher [4].
Anpassung des Führungsstils
Kontrollüberzeugung ist ein Aspekt der Persönlichkeit. Führungskräfte mit einem internen Kontrollzentrum können ihren Führungsstil nach Bedarf anpassen, um die Führungsziele effektiv und effizient zu erreichen [6].
Was ist Ihr Kontrollzentrum?
Lassen Sie uns mehr über uns selbst herausfinden. Sie können eine Reihe von kostenlosen Online-Tests zum Thema Kontrollüberzeugung finden. Das folgende Beispiel strukturiert das Ergebnis entlang verschiedener Lebensdimensionen, wie Leistung, Karriere, Beziehungen und Gesundheit. Wenn Sie die verschiedenen Tests vergleichen, werden Sie bald sehen, dass die Unterscheidung zwischen internem und externem Kontrollzentrum ziemlich klar ist.
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Selbstverbesserung kann einschüchternd sein, und persönliche Interaktionen mit anderen, wie in einer Mentorenbeziehung, können außerordentlich wertvoll sein [1]. In der heutigen, sich schnell verändernden Welt könnte das Potenzial des Mentoring, insbesondere wenn es kreativ eingesetzt wird, eine zunehmend nützliche Art der Beziehung sein [2]. Dennoch nehmen nur relativ wenige Mitarbeiter an einem betrieblichen Mentoring-Programm teil [3]. Traditionelles Mentoring findet in der Regel zwischen einer älteren und einer jüngeren Person in einem ähnlichen Berufsfeld statt [4], eine Beziehung, die hierarchisch und in eine Richtung gerichtet ist, in dem Sinne, dass der Mentor in seiner Expertenposition die Macht hat, während der neue Mentee als Lernender angesehen wird [5].
Umgekehrtes Mentoring für Vielfalt und organisatorischen Erfolg
Reverse Mentoring hingegen kann definiert werden als "Paarung von jüngeren, jüngeren Mitarbeitern als Mentoren mit älteren, älteren Kollegen als Mentees zum Wissensaustausch" ([6], S. 569). Jack Welch machte diesen Ansatz 1999 bei GE populär [7]. Es ist das erste Mal, dass vier oder fünf Generationen mit unterschiedlichen Wertvorstellungen an denselben Arbeitsplätzen arbeiten und die damit verbundenen Spannungen zwischen den Generationen bewältigen müssen ([8]; [9]). Umgekehrtes (bzw. reziprokes) Mentoring kann ein vielversprechender Transferprozess sein, um weibliche, im Ausland tätige Manager zu unterstützen, denn es wurde festgestellt, dass sie weniger überwacht werden als ihre männlichen und einheimischen Kollegen [10]. Das rassenübergreifende Reverse Mentoring ist ein weiteres Beispiel für die Nutzung von Vielfalt zur Steigerung des Unternehmenserfolgs [6].
Vorteile für die Mitarbeiter
Es wurde festgestellt, dass Reverse Mentoring älteren Erwachsenen hilft, ihre soziale Isolation zu verringern, ihre Selbstwirksamkeit zu verbessern und ihr technologisches Verständnis zu steigern, während jüngere Kollegen ihre Lehr- und Kommunikationsfähigkeiten verbessern können [11]. Interessanterweise kann durch die gemeinsame Förderung des Verständnisses für die Qualitäten der anderen Generation eine generationenübergreifende Intelligenz aufgebaut werden [9]. Vitalität, Enthusiasmus und Kreativität werden vor allem von den jüngeren, niedrigeren Ebenen der Organisationen vertreten; das überrascht nicht, wenn man bedenkt, dass Kleinkinder im Allgemeinen kreativ sind, während es bei den 44-Jährigen nur 2 % sind [12]. Reverse Mentoring ist vielversprechend bei der Generierung neuer Ideen [13], was für die Wertschätzung des Humankapitals und dessen Nutzung für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit, wie sie für lernende Organisationen erforderlich ist, von entscheidender Bedeutung ist [14]. Lane (2018) vermutet, dass dieser Effekt umso ausgeprägter sein könnte, je größer und globaler ein Unternehmen ist [7].
HR-gestützte Umsetzung für eine bessere Mitarbeiterbindung
In einer Studie im Bereich der akademischen Medizin wurde festgestellt, dass die Hälfte der Empfänger eines unbefriedigenden Mentorings tatsächlich in Erwägung zog, das Unternehmen zu verlassen, während positive Mentoring-Erfahrungen diese Zahl auf 14 % reduzierten [2]. In einer anderen Studie sagte Reverse Mentoring ein erhöhtes affektives Engagement voraus, das die Fluktuationsrate unter den Mitarbeitern der Jahrtausendwende verringern könnte [15]. Während ein informeller Rahmen den Druck von jüngeren Personen, die ihre Vorgesetzten als Mentoren betreuen, nehmen kann [16], sorgt ein formelleres Mentoring für klare Ziele und Pläne, wie diese erreicht werden können [17]. Es ist wichtig, dass ältere Führungskräfte den Mut haben [13], sich zu öffnen, Demut zu zeigen und egalitäre Beziehungen einzugehen [18]. Im Idealfall wird diese Offenheit und die Diversifizierung der Belegschaft [19] durch Reverse Mentoring auch von der Personalabteilung systematisch unterstützt [20].
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Psychologen haben in der Vergangenheit Talent als eine IQ-ähnliche kognitive Fähigkeit konzeptualisiert [1], und die Praxis konzentrierte sich auf die Ansicht, dass menschliche Leistungen durch angeborene Eigenschaften begrenzt sind [2]. Die menschliche kognitive Verarbeitung ist in der Tat universell von sensorischen Fähigkeiten abhängig, oft voreingenommen und sich ihrer eigenen Mechanismen nicht bewusst, und auf einen relativ begrenzten Bereich der Arbeitsgedächtniskapazität beschränkt [3]. Diese angeborenen Faktoren kodieren jedoch nicht direkt Fähigkeiten, sondern die Entwicklung menschlicher Fachkenntnisse hängt vielmehr davon ab, ob und wie Erfahrung und Training stattfinden [4].
Bewusstes Üben
Ericsson, Prietula und Cokely (2007) [5] beschreiben das "absichtliche Üben" [6], d. h. die Ausrichtung der Bemühungen auf das Erlernen von etwas, das im Vergleich zu einer bereits bekannten Aufgabe noch nicht gut bewältigt werden kann. Bewusstes Denken entwickelt die Konzentration und das Akzeptieren von sogar schmerzhaftem Feedback (Menschen neigen dazu, ihre Fähigkeiten und Leistungen zu überschätzen), um neue Dinge zu üben, die daher eine größere Herausforderung darstellen [5]. Das Lernen außerhalb der eigenen Komfortzone hat sich als günstig erwiesen, um die Vorteile der Plastizität des Gehirns zu nutzen, die eine anhaltende kognitive Gesundheit auch im höheren Alter ermöglicht [7].
Kognitive Fähigkeiten
Die Entwicklung kognitiver Fähigkeiten muss geübt werden, da sie sich beispielsweise auf gespeicherte Kontextinformationen für eine verbesserte Antizipation und Entscheidungsfindung stützt [8]. Die so genannten psychologischen Unterstützungsfähigkeiten sind eher bereichsübergreifend, können bzw. müssen aber auch erlernt werden, verbessern Motivation, Aufmerksamkeit und Ängstlichkeit und umfassen mentale Fähigkeiten wie Bilder, Selbstgespräche, Entspannungsfähigkeiten, Zielsetzung und Organisation [9]. Auch räumliche Fähigkeiten haben sich als förderlich für die Entwicklung von Fachwissen in der naturwissenschaftlichen, technischen und ingenieurwissenschaftlichen Ausbildung erwiesen [10].
Selbstwirksamkeit und Motivation
Leistung erfordert Selbstvertrauen in die eigene Fähigkeit zu lernen. Für jegliches Lernen ist es entscheidend, diese Lebenskompetenz der Selbstwirksamkeit zu entwickeln [11]. Selbstwirksamkeit trägt zur Entwicklung eines stärkeren Gefühls der Hoffnung und des Lebenssinns bei [12]. Die Rückführung von Misserfolgen auf kontrollierbare Faktoren (wie die Entwicklung der eigenen Fähigkeiten) führt dazu, dass der Einzelne positiver denkt, motivierter und ausdauernder ist und erfolgreicher arbeitet [13]. Obwohl sie allen zur Verfügung steht, haben proaktive Persönlichkeiten möglicherweise einen leichteren Zugang zur Selbstwirksamkeit [14]. Die so genannte Deep-Layer-Lernmotivation (d. h. das Interesse an interner Motivation im Gegensatz zu externen Motivatoren) steht in einem positiven Zusammenhang mit Lernleistung und Selbstwirksamkeit [15]. All dies zusammengenommen ergibt die Möglichkeit, durch die sich gegenseitig verstärkenden Effekte von positivem Selbstvertrauen, intrinsischer Motivation und erfolgreichem Lernen eine Aufwärtsspirale für die Entwicklung von Humankapital zu schaffen.
Schaffung eines unterstützenden Umfelds
Wie ein Schüler, auch ein Hochbegabter [16], die Unterstützung durch sein Lernumfeld, z. B. Kollegen, Familie und Lehrer, wahrnimmt, beeinflusst die Motivation für selbstgesteuertes Engagement [17]. Dies verdeutlicht die Bedeutung einer praxisfreundlichen Gestaltung von Lernumgebungen [18]. Das Triarchic Model of Grit wurde als valides und zuverlässiges Instrument zur Messung der Selbstwirksamkeit bei der Talententwicklung bewertet und wurde kürzlich um die Dimension "Anpassungsfähigkeit an Situationen" zu den bereits etablierten Dimensionen "Ausdauer bei den Bemühungen" und "Beständigkeit der Interessen" erweitert [19]. Dies könnte besonders nützlich sein, um ein Konzept von Talent (bzw. Fähigkeit) zu bewerten, das als eine mehrdimensionale Funktion von Mensch-Umwelt-Interaktionen betrachtet wird, um sicherzustellen, dass Bildungspolitik und -programme konsequent als Chancen für alle konzipiert und gefördert werden [20].
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1. Die Rolle der Arbeitsplatzanalyse im globalen Talentmanagement
2. Japanische Tendenzen und die Konzentration auf Menschen statt auf Positionen
3. Hin zu einer systematischen Talentidentifizierung
1. Die Rolle der Arbeitsplatzanalyse im globalen Talentmanagement
Die Identifizierung von Talenten ist ein zentraler Aspekt der Global Talent Management (GTM) Praktiken in multinationalen Unternehmen (MNE's) [1]. Die Arbeitsplatz- bzw. Kompetenzanalyse ist ein notwendiger Input für die Talentidentifikation [2]. Die traditionelle Arbeitsplatzanalyse, die eine grundlegende Notwendigkeit für viele HR-Aktivitäten darstellt, scheint jedoch zunehmend veraltet zu sein [3]. Tatsächlich nimmt die Zahl der aktuellen Artikel zur Arbeitsplatzanalyse ab, während im Gegensatz dazu verwandte Bereiche wie die Kompetenzmodellierung und die Arbeitsanalyse, die umfassendere und sich entwickelnde Organisationsrollen beschreiben, im Trend liegen [4]. Die relative Beliebtheit von Kompetenzmodellen lässt sich durch ihre Ausrichtung an der Unternehmensstrategie und den damit verbundenen Leistungszielen erklären [3].
Die abnehmende Relevanz der Ergebnisse von Arbeitsplatzanalysen, wie z. B. Stellenbeschreibungen, könnte auf die Verlagerung hin zu Rekrutierungsstrategien zurückzuführen sein, die sich nicht an offenen Stellen orientieren, sondern an der Einarbeitung von Talenten, um strategische Rollen besetzen zu können, wenn sie entstehen. Anstatt sich mit den bestehenden Aufgaben zu befassen, können Unternehmen daher strategisch nach visionären Talenten suchen, die gut vernetzt sind, über interkulturelle Kompetenzen verfügen und deren Werte gut zur Unternehmenskultur passen [1].
Eine weitere wesentliche Überlegung bei der Bewertung des Nutzens der Arbeitsplatzanalyse im Talentmanagement ist der Detaillierungsgrad, der zur Beschreibung der Arbeitsplatzanforderungen ausgearbeitet wird. Während ganzheitlichere Ansätze zu allgemeineren und abstrakteren Informationen führen, die durch ihre Kosteneffizienz überzeugen, unterstützt die Erfassung detaillierterer Daten den Beurteilungsprozess darüber, welche Spezifika zu den Gesamtbewertungen der Wichtigkeit beitragen [5]. Forscher argumentieren, dass die psychometrische Qualität von Kompetenzmodellen abnimmt, wenn die Beurteilungen auf breiten Stellenbeschreibungen beruhen [3].
2. Japanische Tendenzen und die Konzentration auf Menschen statt auf Positionen
Die japanischen Praktiken der Talentakquise sind stark von nationalen Ansätzen geprägt [6], was auch die Interviewergebnisse dieser Studie bestätigen. Die Identifizierung von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und anderen Merkmalen (KSAOs) dient der Identifizierung von Talenten. Obwohl Methoden wie z. B. die Arbeitsplatzanalyse [1], die sich auf Arbeitsplätze als Ausgangspunkt für das Talentmanagement konzentriert, eine weit verbreitete Ansicht sind [7], arbeiten japanische (multinationale) Unternehmen eher umgekehrt, d. h. sie beginnen mit den Menschen und überlegen dann, wohin sie mit den Arbeitskräften gehen wollen.
Das Konzept der lebenslangen Beschäftigung ist in Japan immer noch lebendig. Wenn die Mitarbeiterbindung ein übergeordnetes Ziel einer Organisation ist, würden Stellenbeschreibungen bzw. fehlende Stellenbeschreibungen den Handlungsspielraum einschränken. Die Erwartungen der Vorgesetzten und nicht die Anforderungen an die Stelle und die Dokumentation der Talentbewertung bestimmen, wer als Talent für eine bestimmte Position in Frage kommt. Dieser relationale Fokus auf die Arbeit ist jedoch ein wichtiger Aspekt komplexer Jobrollen im Allgemeinen und überall [8]. Als Besonderheit des japanischen Talentmanagements wurde jedoch eine Tendenz zur subjektiven Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens aus der Sicht des Managers gegenüber einem objektiveren Rückgriff auf Stellenbeschreibungen [9] festgestellt.
Während sich moderne Talentansätze von einer input- zu einer stärker outputorientierten Sichtweise verlagern [7], sind frühere Leistungen (z. B. Ausbildung und Art der Universität) sowie das Dienstalter entscheidend für die Bezahlung und Beförderung von Mitarbeitern [10]. Auf der anderen Seite werden HR-Positionen häufig mit Mitarbeitern besetzt, die - auch gegen ihren Willen - rotieren. In der Befragung wurde wiederholt darauf hingewiesen, dass mehr Ausbildung erforderlich ist, um den Mangel an Personal- und Talentmanagementfähigkeiten zu beheben, der gemessen an guten globalen Praktiken und anekdotisch durch besonders junge Talente belegt wird, die anscheinend mehr Rücksicht auf ihre Karrierewünsche erwarten. Was die Arbeitsplatzanalyse anbelangt, so muss Unerfahrenheit im Gegensatz zu Nachlässigkeit nicht zwangsläufig zu minderwertigen Urteilen führen [5].
3. Hin zu einer systematischen Talentidentifizierung
Arbeitsplatzanalysen können Verbesserungsbedarf in der Arbeitsumgebung aufdecken [11] und sich positiv auf das Talentmanagement auswirken, z. B. durch eine zielgerichtete und talentfokussierte Entwicklung. Ungeeignete Stellenbeschreibungen, die die Mitarbeiter im Unklaren über ihre Aufgaben und Kompetenzen lassen, können auch zu rechtlichen Problemen führen [12]. Wie z. B. Hitachi gezeigt hat, kann die Einführung einer systematischen Talentidentifizierung und -bewertung die multinationalen Abläufe verbessern [10]. Auch wenn die Auswahl von Talenten anhand fester Stellenmerkmale zu einer unzureichenden Methode geworden ist [13], wäre die Verwendung bestimmter Arbeitsprofile zur Herstellung einer guten Übereinstimmung zwischen Personen und Stellen sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmen von Vorteil [14]. Ein besseres (psychologisches) Verständnis strategischer Arbeitsplätze aus der Sicht der Personalabteilung eines Unternehmens würde mit Sicherheit dazu beitragen, die Bedeutung des Talentmanagements [15] für das Erreichen der zunehmend komplexen und globalen Unternehmensziele zu unterstreichen.
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Zusammenfassung. Talent kann entweder als etwas betrachtet werden, das Menschen besitzen (Objektansatz) oder als etwas, das Menschen sind (Subjektansatz). Der Begriff "Humankapital" leitet sich von der historischen Bedeutung des lateinischen und griechischen Begriffs "Talent" ab, mit dem das Gewicht einer bedeutenden Menge Gold oder Silber gemessen wird. Talent in Form von intrinsischer Lernmotivation kommt nur dann zum Tragen, wenn es genügend Ermutigung und Unterstützung gibt. Inklusivität ist ein Merkmal des stärkenbasierten TM und steht im Zusammenhang mit egalitären Investitionen in das Potenzial aller Mitarbeiter. Um die Befähigung aller zu fördern, ist eine ganzheitlichere Definition von Talent zu empfehlen, die die Messung von Fähigkeiten ergänzt und als komplexer interaktiver Prozess zwischen angeborenen und entwickelten Fähigkeiten, Interessen und Motivationen funktioniert.
Objekt- und Subjektansatz für Talente
In der Arbeitswelt fehlt eine allgemeine Definition des Begriffs Talent [1], der ein Phänomen zu beschreiben scheint, das in der Wissenschaft und der Unternehmensberatung unterschiedlich verstanden wird [2]. Obwohl viele Forschungsarbeiten zum Talentmanagement (TM) auf Anekdoten beruhen, gibt die Literaturrecherche Aufschluss darüber, wie sich die Bedeutung von Talent im Laufe der Zeit herausgebildet hat und worin die Schwierigkeiten bei einer klaren Konzeptualisierung und Operationalisierung bestehen [3]. Gallardo-Gallard et al. (2013) trugen wesentlich zur Klärung der Ansätze für Talent bei, indem sie Talent entweder als etwas, das Menschen besitzen (Objektansatz) oder als etwas, das Menschen sind (Subjektansatz), definierten.
Humankapital (wörtlich)
Historisch gesehen war ein Talent im Lateinischen und Griechischen ein Gewichtsmaß für eine beträchtliche Menge an Gold und Silber. Dieser Hintergrund könnte erklären, warum der frühere Ansatz für TM von einem objektiven Ansatz ausgeht [3], bei dem Talent als eine angeborene Eigenschaft popularisiert wird, die man besitzt oder nicht [4]. Es könnte auch erklären, warum "Humankapital" synonym mit "Talent" verwendet wird [5].
Talent als kontextabhängige Lernfähigkeit
Im Gegensatz zu dem festen Einfluss der Gene auf die Körpergröße [6] ist die Leistung von Eliten eher das Ergebnis von Unterschieden in Erfahrung, Ausbildung [4], (Elite-)Bildung und Netzwerken [7]. Heutzutage wird die Nachfrage nach Talenten durch wirtschaftliche und soziale Innovationserfordernisse angetrieben. Während Talent an sich immer noch als nicht erlernbare Fähigkeit angesehen werden kann [8], können Spitzenleistungen und Meisterschaft ganz unabhängig von einer solchen Vorstellung von Talent erreicht werden, wenn geeignete Lernstrategien und zugängliches Wissen zur Verfügung stehen [6]. Ähnlich verhält es sich mit Talent in Form von intrinsischer Lernmotivation, die nur dann zum Tragen kommt, wenn ausreichende Ermutigung und Unterstützung vorhanden sind [6]. Dies steht im Einklang mit dem AMO-Rahmen (Fähigkeit-Motivation-Gelegenheit), der die Bedeutung von Gelegenheiten hervorhebt [3].
Integrativer Ansatz zum Thema Talent
Talent, das als Person und nicht als Eigenschaft betrachtet wird [5], umfasst den integrativen Ansatz, der das gesamte Personal einer Organisation in seinen Geltungsbereich einbezieht und verschiedene Mitarbeitergruppen als Beitrag zum Unternehmen wertschätzt [9]. Inklusivität ist ein Merkmal des stärkenbasierten TM und steht im Zusammenhang mit egalitären Investitionen in das Potenzial aller Mitarbeiter. Kritiker des integrativen Ansatzes verweisen auf die zunehmende Überschneidung von TM mit strategischem Personalmanagement (SHRM). TM wird tendenziell als exklusiver als SHRM definiert, da es auf Top-Talente abzielt und die Konzentration von Belohnungen auf so genannte A-Spieler durch deren hohes Potenzial legitimiert [3]. Subjektive Beurteilungen, die bestimmte individuelle Leistungen gegenüber den Interessen von Kunden und Aktionären bevorzugen, stellen jedoch eine weitere Herausforderung für diesen Ansatz des TM dar [10].
Eine ganzheitlichere Definition von Talent
Talente unterscheiden sich je nach Anwendungsbereich und der Kombination kognitiver Ressourcen. Die traditionelle IQ-Messung sagt nicht viel über Talent aus, weshalb komplexere Profile vorgeschlagen werden, die analytisches, praktisches und kreatives Talent miteinander verbinden [11]. Während sich die Wissenschaft auf theoretische Deskriptoren von Talent konzentriert, ist die breitere Gesellschaft an der praktischen Funktion von Talent interessiert [12]. Eine Definition von Talent in Ergänzung zu Fähigkeitsmessungen als komplexer interaktiver Prozess zwischen angeborenen und entwickelten Fähigkeiten, Interessen und Motivationen würde für ein ganzheitlicheres Konzept von Talent sorgen, das unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht wird und die Befähigung aller ermöglicht [13].
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[8] Die Wenigen, die Stolzen und die Tapferen: Das Finden, Einstellen und Managen von begabten Mitarbeitern in einer Zeit der Talentkriege. (2017).
[9] Stahl, G., Björkman, I., Farndale, E., Morris, S., Paauwe, J., & Stiles, P. (2012). Sechs Grundsätze für ein effektives globales Talentmanagement. MIT Sloan Management Review, 53(2), 25-32.
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[11] Ferrando, M., Ferrándiz, C., Llor, L., & Sainz, M. (2016). Erfolgreiche Intelligenz und Hochbegabung: eine empirische Studie. Anales De Psicología, 32(3), 672-682. doi:10.6018/analesps.32.3.259431
[12] Wer entscheidet, was Hochbegabung ist? Über das Dilemma der Begabungsforschung und -erziehung im Lichte von Kultur, politischem Ehrgeiz und wissenschaftlichem Dogma. (2013).
[13] Nijs, S., Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & Sels, L. (2014). A Multidisciplinary Review into the Definition, Operationalization, and Measurement of Talent. Journal Of World Business, 49(2), 180-191. doi:http://dx.doi.org.liverpool.idm.oclc.org/10.1016/j.jwb.2013.11.002
Die Menschen haben Millionen von Gesetzen gemacht, um Verbrechen zu bestrafen, und sie haben nicht ein einziges erlassen, um Tugend zu belohnen. Da Tugend nicht auf den Befehl des Gesetzes, sondern auf unseren eigenen freien Willen zurückzuführen ist, hat die Gesellschaft keinerlei Recht auf sie. Die Tugend geht keinesfalls in den Gesellschaftsvertrag ein; und wenn sie ohne Belohnung bleibt, begeht die Gesellschaft ein ähnliches Unrecht wie derjenige, der einen anderen um seine Arbeit betrügt.
Dragonetti (1766)
Momente der Instabilität bergen die Chance für Veränderungen, und die Führung entscheidet, ob es sich um einen Zusammenbruch oder einen Durchbruch handelt [1]. Viele institutionelle Umgebungen erleben Wendepunkte durch "kritische Akteure" und nicht durch "kritische Massen" [2]. Um Akzeptanz für den Wandel zu gewinnen, setzen Führungskräfte verschiedene Arten von Macht ein, z. B. Zwang, Bestrafung, Belohnung, Legitimation und Experteninformationen [3]; [4]. Im Gegensatz zu Anreizen für Veränderungen durch Furcht, Unzufriedenheit oder Schuldgefühle [5] bietet die Belohnungsmacht eine positive Motivation für den Fall der Einhaltung der Vorschriften, z. B. eine Gehaltserhöhung, eine Beförderung oder andere Privilegien [4]. Bei der Untersuchung von Trainer-Sportler-Beziehungen haben sich Belohnungen und nicht Bestrafungsmethoden positiv auf das Verhalten der Sportler ausgewirkt [6].
Dragonetti, ein alter neapolitanischer Ökonom, stellte vor mehr als 250 Jahren fest: "Die Menschen haben Millionen von Gesetzen gemacht, um Verbrechen zu bestrafen, und sie haben nicht ein einziges geschaffen, um Tugend zu belohnen [7]". [8]. In der Tat würde ein System, das stärker auf Anreizen beruht, z. B. in Form von intrinsischen gesellschaftlichen Belohnungen, eine stärkere Zusammenarbeit mit wirtschaftlichen und staatsbürgerlichen Vorteilen fördern [8]. Dies könnte heute mehr denn je erforderlich sein. Längsschnittuntersuchungen ergaben, dass Mütter in San Vicente, Mexiko, als Folge der Modernisierung und Verwestlichung ein stärkeres Selbstförderungsverhalten entwickelten, während sie noch vor vierzig Jahren eine eher gebende und belohnende (z. B. auch Misserfolge fördernde) Einstellung hatten [9].
Monetäre Entschädigung, sozialer Status oder ideologische Werte können für eine Belohnung sorgen [10]. Wenn man die Zufriedenheit mit der Wahrnehmung abzüglich der Erwartungen gleichsetzt, können unerwartete Belohnungen die Zufriedenheit des Einzelnen überproportional beeinflussen und somit zu Veränderungen motivieren [11]. Kontingente Belohnungen haben sich als wirksames Führungsinstrument für Veränderungen erwiesen. Es wurde jedoch auch festgestellt, dass die Belohnungen je nach Situation bzw. Interessengebiet spezifiziert werden müssen [12]. Die strategische Ausrichtung von Veränderungen und den damit verbundenen Belohnungen ist von wesentlicher Bedeutung, um klare psychologische Verträge zu schaffen, in denen genau festgelegt ist, welchen Beitrag zur Unternehmensleistung die Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber schulden und was sie im Gegenzug erwarten können [13]. Natürlich ist es töricht, Anreize für etwas zu schaffen und im Gegenzug etwas anderes zu erwarten [14].
Da nicht jede Veränderung für alle gleich einfach ist, sollten Veränderungsbemühungen und nicht Veränderungsexpertise/Effektivität belohnt werden [15]. Nicht nur die Höhe der Belohnung, sondern auch die Abfolge und Häufigkeit der Anreize beeinflussen in Theorien zum sozialen Wandel die Erwartung weiterer Belohnungen [16]. Auch das Alter kann ein Faktor für die Belohnungssensitivität sein, da z. B. Jugendliche mit typischerweise geringerer hemmender Kontrollfähigkeit Belohnungen einen höheren Wert beimessen [17]. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Konzentration auf die Belohnung von erwünschtem Verhalten anstelle der Bestrafung von unerwünschtem Verhalten mehrere Vorteile haben könnte, wie z. B. die Schaffung positiver Gefühle, die Erhöhung der Akzeptanz positiver Veränderungen und die Ermöglichung einer höheren Sympathie für die einflussreichen Akteure der Veränderung [4].
Referenzen
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[7] Dragonetti, G. (1766) Delle virtu' e dei premi, Napoli.
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[9] Garcia, C., Greenfield, P. M., Montiel-Acevedo, D., Vidaña-Rivera, T., & Colorado, J. (2017). Implications of 43 Years of Sociodemographic Change in Mexico for the Socialization of Achievement Behavior: Two Quasi-Experiments. Journal Of Cross-Cultural Psychology, 48(4), 611-619. doi:10.1177/0022022117698573
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[13] McDermott, A. M., Conway, E., Rousseau, D. M., & Flood, P. C. (2013). Die Förderung wirksamer psychologischer Verträge durch Führung: The Missing Link Between HR Strategy and Performance. Human Resource Management, 52(2), 289. doi:10.1002/hrm.21529
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