1. es ist entscheidend, welchen Vorbildern Kinder ausgesetzt sind. Säuglinge folgen intuitiv dem Blick ihrer Mutter. Kleine Gänse nehmen die erste Person, die sie nach dem Schlüpfen sehen, als ihre Bezugsperson an (so genanntes IMPRINTING). Und inhaftierte Kinder betrachten die Gefängniswärter als ihre Eltern, denen sie folgen.
(2) DieAnhänger eifern in erster Linie anderen Anhängern nach, nicht unbedingt dem Anführer. Eine Bewegung wird von mutigen Anhängern gemacht, die anderen zeigen, wie sie ebenfalls folgen können. Deshalb ist es wichtig, die Anhänger zu fördern.
Um eine positive soziale Identität zu bilden (wie es jeder anstrebt), bedienen sich die Menschen der Selbstkategorisierung. Nach der SOZIALEN IDENTITÄTSTHEORIE besteht die Gefahr, dass dies zu einem voreingenommenen sozialen Vergleich führt , bei dem die Menschen dazu neigen, die positiven Eigenschaften der Individuen der eigenen Gruppe überzubewerten, während sie die Mitglieder der anderen Gruppe, die hauptsächlich negative Eigenschaften haben, stereotypisieren und diskriminieren.
4. PROTOTYPISCHE WAHRNEHMUNGEN führen dazu, dass die Menschen glauben, dass die Anhänger der Gruppe, mit der sie sich identifizieren, durch Informationen überzeugt werden können, während die Anhänger der anderen Gruppe fälschlicherweise glauben, dass sie mit Gewalt gezwungen werden müssen.
Personen, die einer Führungspersönlichkeit entgegen ihren eigenen moralischen Überzeugungen oder ihrem gesunden Menschenverstand folgen , tun dies möglicherweise , weil sie sich sozial mit der Führungspersönlichkeit identifizieren und sich bewusst dafür entscheiden, ihrem MORALISCHEN KOMPASS zu folgen.
6) In einer für beide Seiten vorteilhaften Beziehung zwischen Führer und Gefolgschaft stellen die Führer ihrer Gefolgschaft öffentliche Güter zur Verfügung. Im Gegenzug zahlen die Gefolgsleute freiwillig ihre Kosten in Form von Prestige an die Führungsperson. Wenn die Führungspersönlichkeiten mehr relative Macht erlangen und ihr hoher Status weniger von ihrer Bereitschaft abhängt, die Kosten für den Nutzen der Gefolgschaft zu tragen,sagtdie SERVICE-FOR-PRESTIGE-THEORIE voraus, dass sich die Beziehungen zwischen Führungspersönlichkeiten und Gefolgschaft stärker auf die Fähigkeit der Führungspersönlichkeiten stützen, zu dominieren und auszubeuten.
Bei den Phänomenen der RECIPROCITY sollten wir unterscheiden, ob es sich um unseren aufrichtigen Wunsch handelt, Gefallen bedingungslos zu erwidern, der auf Gefühlen der Dankbarkeit beruht, oder ob wir in die Falle der "Marketingtricks" geraten, die uns nach Gefühlen der Verpflichtung und Schuld handeln lassen.
Ein sichererBindungsstilhilft Menschen, sich auf dauerhafte Beziehungen zu verlassen und selbstbewusst soziale Unterstützung zu suchen und zu leisten, die sie selbst und ihre Kollegen stärkt. Unsicher gebundene Menschen können zu einer stärkeren Ausgrenzung und Ausbeutung anderer führen.
9Effektive Nachfolger , wie sie durch TRANSFORMATIONELLE FÜHRUNG gefördert werden, sind diejenigen, die sich nicht nur aktiv beteiligen, sondern auch kritisch denken, um die Entscheidungsfindung und den Wandel zu beeinflussen. Konformistische Mitläufer, die den Status quo nicht in Frage stellen, tragen weniger zur Innovation und zur Verbesserung der Unternehmensleistung bei.
10. DIVERSITÄT UND INKLUSIVITÄT sind auch aus geschäftlicher Sicht von entscheidender Bedeutung, da besser vernetzte Netze einen stärkeren Wissensaustausch ermöglichen , der sich positiv auf die Innovation aus wirkt und die Unternehmensleistung verbessert, was letztlich zu einer höheren Rentabilität führt.
11. REVERSE MENTORING ermöglicht es jedem Mitarbeiter, eine (informelle) Führungsrolle zu übernehmen. Reverse Mentoring fördert nicht nur den bidirektionalen Wissensaustausch, sondern kann auch isolierten älteren Führungskräften helfen, egalitärere Beziehungen einzugehen.
Der Einsatz von KONSTRUKTIVEM HUMOR kann eine wirksame Führungsstrategie sein , um das Vertrauen und das Engagement der Gefolgschaft zu gewinnen, da er Autoritätsunterschiede überbrückt und den beidseitigen Ausdruck positiver Emotionen fördert, selbst wenn schwierige Angelegenheiten angesprochen werden.
Transformatorische Führungskräfte, die Humor einsetzen, sind effektiver darin, das Vertrauen und das affektive Engagement ihrer Gefolgschaft zu gewinnen. Allerdings ist nicht jeder Führungsstil in gleicher Weise geeignet, Humor als koexistierendes Führungsmerkmal einzusetzen. Es müssen verschiedene Arten von Humor unterschieden werden, wie z. B. konstruktiver und aggressiver Humor. Gemeinsames Lachen vermeidet Konflikte, schafft Teams und regt zu Innovationen an. Trotz kultureller Besonderheiten in Bezug auf die Wertschätzung des Humors von Führungskräften durch die Gefolgschaft können effektive Führungskräfte weltweit Humor als wirksames Mittel einsetzen, um emotionale und diplomatische Effekte zu nutzen, die den Aufbau eines positiven Austauschs zwischen Führungskraft und Gefolgschaft und die Führung von Veränderungen ermöglichen.
Humor und Führungsqualitäten: Eine bidirektionale Beziehung
Die Forschung hat es noch nicht geschafft, eine ganzheitliche Theorie des Humors aufzustellen, und untersucht weiterhin die Einflüsse des Humors auf die Beziehungen zwischen Führungskraft und Gefolgschaft [1]. Der Ausdruck von positivem, z. B. affiliativem [2], konstruktivem [3] und selbstironischem Humor als Angebot einer Führungskraft zur Überbrückung von Autoritätsunterschieden zwischen ihr und ihren Gefolgsleuten [4] könnte die Akzeptanz der Führung erhöhen. Der Effekt ist zweiseitig, d.h. der Humor einer Führungskraft kann die Beziehung zwischen Führungskraft und Gefolgschaft verbessern und schafft folglich auch eine Atmosphäre, die den weiteren Einsatz von Humor durch die Untergebenen unterstützt, was wiederum die positiven Emotionen auf beiden Seiten verstärkt [5]. Transformatorische Führungskräfte, die Humor einsetzen, sind effektiver im Gewinnen von Vertrauen und affektivem Engagement bei ihren Anhängern [6].
Übereinstimmende Arten von Humor und Leadership
Bei Führungskräften, die klare Erwartungen in Bezug auf Ziele und Belohnungen stellen, erhöht Humor ihre Wirksamkeit. Interessanterweise werden diese Führungskräfte noch überzeugender wahrgenommen, wenn sie aggressiven Humor verwenden, der auf eine gemeinsame Bedrohung hinweist [3]. Aggressiver Humor führt jedoch zu Diffamierung, Verunglimpfung, Respektlosigkeit, Beschämung und Lächerlichmachung von Gruppen und Einzelpersonen [7]. Ein aggressiver und beleidigender Humorstil kann das Gefühl der Ausgrenzung hervorrufen [8], allerdings nur bei denjenigen Anhängern, die dem Anführer nicht wohlgesonnen sind [9]. Für die Zielpersonen des aggressiven Humors ergeben sich daraus oft negative Auswirkungen auf das Privat- und Berufsleben, z. B. in Bezug auf Leistung, Anwesenheit, Sicherheit und Gesundheit [7]. Führungskräfte mit einem eher laissez-fairen Stil können sich Humor nicht leisten, da er als Taktik der Selbstaufwertung und als Beweis dafür angesehen werden kann, dass sie die Situation nicht ernst genug nehmen [3]. Solche Abhängigkeiten hängen auch vom Bedürfnis der Gefolgschaft nach Sicherheit und Orientierung ab; Unbeschwertheit in Form von Humor kommt bei Gefolgsleuten, die weniger Struktur brauchen, möglicherweise besser an [10].
Die Nützlichkeit eines organisatorischen "Narren"
Der Einsatz von Humor als spezifischer Aspekt von Führungsprozessen kann genutzt werden, um gemeinsames Lachen zu erzeugen, das es ermöglicht, kritische Themen in einer Gruppe auf konfliktentschärfende Weise anzusprechen [11]; [12]; [13]. Wissenschaftliche Experimente haben gezeigt, dass die Stimulierung des Lachens die spätere Kreativität der Studienteilnehmer dank der besseren Stimmung und des Gefühls einer sicheren Umgebung erhöht [14]. Die Hallmark Card Company in Kansas City führte eine organisatorische Rolle mit der inoffiziellen Bezeichnung "Narr" ein, die in Führungsworkshops humorvolles Geschichtenerzählen, z. B. in Form von Karikaturen, einsetzte, um festgefahrene hierarchische Strukturen im Unternehmen durcheinander zu bringen und Innovationen zu fördern [15]. Das Erzählen von Geschichten ist zwar hilfreich, um unnötige direkte Kritik abzumildern, kann aber auch missbraucht werden, um Anhänger zu desinformieren [1].
Die Wertschätzung von Humor hängt vom kulturellen Kontext ab
Das Ausmaß, in dem verschiedene Kulturen Humor als ein damit verbundenes Führungsmerkmal schätzen, kann erheblich variieren. So legen chinesische Arbeitnehmer im Vergleich zu US-amerikanischen Arbeitnehmern in einem "ernsten" Arbeitsumfeld mehr Wert auf Ernsthaftigkeit als auf Humor, um eine Beziehung zwischen Führungskraft und Gefolgschaft aufzubauen [16]. Zusammenfassend lässt sich jedoch sagen, dass effektive Führungskräfte weltweit Humor einsetzen können, um emotionale und diplomatische Effekte zu erzielen, die die Durchführung von Veränderungen ermöglichen [17].
Referenzen
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[3] Tremblay, M. ), & Gibson, M. ). (2016). The Role of Humor in the Relationship Between Transactional Leadership Behavior, Perceived Supervisor Support, and Citizenship Behavior. Journal Of Leadership And Organizational Studies, 23(1), 39-54. doi:10.1177/1548051815613018
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[8] Tremblay, M. (2017). Humor in Teams: Multilevel Relationships Between Humor Climate, Inclusion, Trust, and Citizenship Behaviors. Journal Of Business & Psychology, 32(4), 363-378. doi:10.1007/s10869-016-9445-x
[9] Robert, C. )., Dunne, T. )., & Iun, J. ). (2015). The Impact of Leader Humor on Subordinate Job Satisfaction: The Crucial Role of Leader-Subordinate Relationship Quality. Group And Organization Management, 41(3), 375-406. doi:10.1177/1059601115598719
[10] Pundt, A., & Venz, L. (2017). Persönliches Strukturbedürfnis als Randbedingung für Humor in der Führung. Journal Of Organizational Behavior, 38(1), 87-107. doi:10.1002/job.2112
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[17] Vetter, L., & Gockel, C. (2016). Can't buy me laughter - Humor im organisatorischen Wandel. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie, 47(4), 313-320. doi:10.1007/s11612-016-0341-7
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