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Die Entwicklung von kultureller Agilität (Ein Literaturüberblick)

19. Mai 2018 mathias sager

Einführung

Die fortschreitende Globalisierung erfordert neue Arbeitsplatzkompetenzen [1]. Unter Global Talent Managern herrscht die ernüchternde Erkenntnis, dass Menschen, die in einem zunehmend globalen Umfeld arbeiten, vor der Herausforderung stehen, sich die notwendige kulturelle Beweglichkeit anzueignen [2]. In der heutigen Welt gehören globales Talentmanagement, Mobilität und kulturelle Beweglichkeit zusammen [3]. Die "Überbrückung der globalen Qualifikationslücke" durch internationale Entsendungen wurde von mehr als 1.200 weltweit befragten CEOs als Priorität eingestuft ([4]. S. 19).

Der Begriff "kulturelle Agilität" wurde bereits früher verwendet, z. B. von Freedman (2003), der kulturelle Agilität in weltweit arbeitenden Teams für erforderlich hielt [5]. In Caligiuris (2012) Buch wird dieser Begriff genauer definiert als eine "Megakompetenz, die es Fachleuten ermöglicht, in kulturübergreifenden Situationen erfolgreich zu arbeiten. . . [Sie ist] eine Kombination aus natürlichen Fähigkeiten, Motivation zum Erfolg, angeleitetem Training, Coaching und Entwicklung im Laufe der Zeit" ([6] S. 4-5). In Caligiuris Werk findet man eine spätere, schlankere Version, die wie folgt lautet: "Kulturelle Agilität ist die Fähigkeit, schnell, bequem und effektiv in verschiedenen Kulturen und mit Menschen aus verschiedenen Kulturen zu arbeiten" [7]. Andere Forscher akzeptierten, dass kulturelle Agilität in kulturübergreifenden beruflichen Kontexten eine Rolle spielt [8].

Theoretischer Hintergrund

Nach der Analyse von Gibbs und Boyraz (2015) werden kulturelle Intelligenz (CQ), globales Denken und kulturelle Agilität manchmal austauschbar verwendet, und die meisten Wissenschaftler dürften zustimmen, dass diese Konzepte zumindest miteinander verbunden sind [9]. In der Form, in der die Megakompetenz kulturelle Agilität in die vier Kategorien Verhalten, Psychologie, kulturübergreifende Interaktionen und Entscheidungen unterteilt ist und ein Dutzend weiterer spezifischer Komponenten umfasst, scheint kulturelle Agilität alles zu enthalten, was für eine erfolgreiche Leistung in einem kulturübergreifenden Umfeld erforderlich ist [10]. Die sogenannte "jangle fallacy" (Kelley, 1927, zitiert in Brenneman, Klafehn, Burrus, Roberts, & Kochert, 2016) liegt vor, wenn ein Konstrukt anders konzeptualisiert und daher auch anders benannt wird [11]. Dies ist in etwa das, was bei der Analyse von vier Rahmenwerken im Zusammenhang mit dem Bereich der interkulturellen Kompetenz (C3) festgestellt wurde [11]. Eine allgemein anerkannte Definition von C3 ist, dass es sich dabei um "Wissen, Fähigkeiten und Affekte/Motivation handelt, die es dem Einzelnen ermöglichen, sich effektiv in einem interkulturellen Umfeld anzupassen" [12].

Multinationale Unternehmen (MNU) verwenden heute häufig den Begriff "kulturelle Agilität", um ihre Erwartungen an die "Flexibilität" der Mitarbeiter zu beschreiben. Die Fähigkeit, sich kulturell intelligent an lokale Situationen anzupassen, entspricht aus einer solchen Nutzungsperspektive der Notwendigkeit, auf einem globalen Markt reaktionsfähig zu sein [13]. Kognitive Komplexität bezieht sich auf die Fähigkeit, zwischen unterschiedlichen kulturellen Anforderungen zu wechseln [14], und veranschaulicht eindrucksvoll, wie Agilität "Bewegung" als Organisationsprinzip nahelegt [15]. "Kulturelle Anpassungsfähigkeit" in diesem Sinne ist nur eine von drei möglichen "Reaktionsbewegungen", die kulturelle Agilität definieren. Die zweite ist die "kulturelle Minimierung", die von einem Mitarbeiter verlangt wird, wenn er die Anweisung eines Vorgesetzten über eine kulturelle Norm stellt, und die dritte ist die "kulturelle Integration", d. h. die Berücksichtigung konkurrierender Kulturen, wie z. B. in einem multikulturellen Team [16].

Einige Autoren unterscheiden auch kulturelles Lernen und kulturelle Agilität als zwei Aspekte von 3C ([10]; [17]), was der Unterscheidung zwischen "Verstehen über" und "Wissen, um Wissen zu nutzen" entspricht, auf die Hounsell (2016) hinweist [18]. Es ist der Begriff der kulturellen Agilität, der erforderlich sein soll, um kulturelle Inklusion zu integrieren bzw. das Wissen über Inklusion zu nutzen, um es in einem Verhalten zu manifestieren, das zu inklusiven organisatorischen Ergebnissen führt [19]. Daher wird für den weiteren Verlauf dieser systematischen Überprüfung die folgende kurze Definition verwendet: Kulturelle Agilität bezieht sich "auf die Fähigkeit ..., das kulturübergreifende Lernen effektiv zu nutzen" [20]. Training und Entwicklung sind für das internationale Personalmanagement (IHRM) von Bedeutung [9]. Die Frage, die in dieser Studie untersucht werden soll, zielt darauf ab, zu erhellen, inwieweit in der Literatur der Aspekt der "Nutzung" von kulturellem Wissen im Vordergrund steht. Eine systematische Übersichtsarbeit soll die Antwort liefern, indem sie den relativen Schwerpunkt auf Schulung (d. h. den Erwerb spezifischer Kenntnisse/Fähigkeiten) im Vergleich zu Entwicklung (d. h. das längerfristige Sammeln von Erfahrungen und Erkenntnissen, die für eine verbesserte kulturelle Beweglichkeit von Bedeutung sind) analysiert. Darüber hinaus sollen Entwicklungsansätze untersucht und berichtet werden, um GTM-Praktiken in ihrer Herausforderung zu unterstützen, ihr Repertoire an verfügbaren Ansätzen und Maßnahmen zu erweitern.

Einzelheiten zu Methodik und Ergebnissen finden Sie in Anhang A.

Diskussion

Ähnlich wie in dieser systematischen Übersichtsarbeit festgestellt wurde, dass nur 20 % der analysierten Artikel kulturelle Agilität im Zusammenhang mit Schulung und Entwicklung angaben, wurde in anderen Artikeln festgestellt, dass nur eines von vier Unternehmen kulturelle Intelligenz oder Agilität bei ihren Kandidaten für Auslandseinsätze bewertet [22]. Obwohl in der Umfrage von Lundby und Caligiuri (2013) kulturelle Agilität als drittwichtigste Eigenschaft von Führungskräften eingestuft wurde, deuten die Ergebnisse dieser Untersuchung eher auf bestehende Lücken bei der Erreichung von Markenerfolgen im GTM und einen damit verbundenen Bedarf, nicht nur technische Fähigkeiten zu trainieren, sondern kulturelle Agilitätskompetenzen zu entwickeln [19], [23]. Vor-Ort-Programme in fremden Kulturen wie das Cultural Agility Leadership Lab (CALL) [24] können effektive Lösungen sein, um die Lücke zu schließen. Interaktionserfahrungen mit Gleichaltrigen aus anderen Kulturen scheinen ein effektiver Weg zur Entwicklung kultureller Agilität zu sein [25].

Implikationen und zukünftige Forschung

Die Ergebnisse und Diskussionen in diesem Artikel deuten darauf hin, dass GTM-Praktiken nach Möglichkeiten der erfahrungsbasierten Entwicklung suchen sollten, um ein Lernsystem zu ergänzen, das die Effektivität bei der Entwicklung kultureller Flexibilität erhöht [1]. Es sollte eine stärkere Verbindung zwischen der GTM-Funktion von Unternehmen und der Auswahl ihrer internationalen Mitarbeiter hergestellt werden. Psychologische Maßstäbe wie der Cultural Agility Climate Index (CACI) könnten zur Unterstützung der Bewertung der Effektivität von Kandidaten und Entsendungen eingesetzt werden [22]. Die Messung des aktuellen Zustands würde die Grundlage für die Rechtfertigung einer nachhaltigen Investition in kulturelle Agilitätskompetenzen bilden [19]. Watson (2014) stellte fest, dass Schulungen zu Vielfalt und Inklusion gängige Praxis sind, während der langfristige Aufbau kultureller Agilität eine weniger übliche Investition ist [19].

Eine Facette der kulturellen Agilität, auf die diese Studie ebenfalls stieß, ist die motivationale Komponente des Konstrukts. Während "Bereitschaft" bereits in früheren Konzeptualisierungen von kultureller Agilität enthalten war [10], impliziert der Begriff "Agilität" nicht von Natur aus eine solche Komponente. Interessanterweise haben Caligiuri, Baytalskaya und Lazarova (2016) später das Konstrukt der "kulturellen Bescheidenheit" entwickelt und Belege für dessen Wirksamkeit bei der Verbesserung von Führungsfähigkeiten, Leistung und Engagement gefunden [26]. Es wäre interessant zu sehen, wie die Konzepte der kulturellen Agilität und der kulturellen Bescheidenheit integriert werden könnten, da einige Wissenschaftler kulturelle Agilität und den Willen zur kulturellen Anpassung immer noch eher als komplementäre denn als integrative Konzepte betrachten [27].

Beschränkungen

Es hätten mehr Untersuchungen durchgeführt werden müssen, um die Genauigkeit der Verwendung der Begriffe "Ausbildung" und "Entwicklung" in der Analyse dieser systematischen Übersicht zu bewerten. Es kann sein, dass die Einbeziehung von Synonymen oder die eingehendere Untersuchung und Interpretation der analysierten Literatur zu anderen Ergebnissen geführt hätte. Auch die Tatsache, dass wir uns auf die Google Scholar-Suche verlassen und nur etwa 30 % der Ergebnisse verarbeitet haben, stellt keine möglichst vollständige Studie dar. Außerdem kann die Interpretation der Ergebnisse verzerrt sein, da sie nicht mit anderen als den im Artikel genannten Industriestandards verglichen wurden.

Schlussfolgerungen

Diese Studie identifiziert Komponenten und bewertet den Fokus auf Training und Entwicklung in der Literatur zur kulturellen Agilität. In dieser Arbeit wurde einleitend festgestellt, dass kulturelle Agilität potenziell über den Rahmen der kulturübergreifenden Kompetenz (C3) hinausgeht, da sie eine verhaltensbezogene Konsequenz mit sich bringt, die sie für GTM-Überlegungen besonders praktisch macht [11]. Andererseits müssen mögliche motivationale Aspekte von kultureller Agilität weiter geklärt werden.

In jedem Fall könnte die Entwicklung kultureller Agilität durch erfahrungsbasierte Mittel wie Mobilitätsprogramme [8] in verschiedenen Sektoren in einer sich ständig globalisierenden Welt als vielversprechender Erfolgsfaktor für die Suche und Entwicklung von Talenten durch multinationale Unternehmen noch mehr an Bedeutung gewinnen.

Anhang A

Methoden

Forschungsdesign

Diese Studie ging von einem deskriptiven, auf quantitativen Analysen basierenden Ansatz einer systematischen Literaturübersicht aus. Systematische Übersichten helfen bei der Erstellung einer wissenschaftlich abgeleiteten Zusammenfassung der verfügbaren Belege [21]. Es ist dem Autor dieser Übersichtsarbeit nicht bekannt, dass eine andere Studie die Forschungsfrage im Zusammenhang mit der Schulung und Entwicklung zur Förderung der kulturellen Agilität systematisch untersucht hat.

Datenerhebung

Die systematische Überprüfung, wie sie in diesem Artikel entworfen wurde, wählte zunächst aus der Entdeckungsdatenbank der University of Liverpool (UOL) Bücher, elektronische Zeitschriften und Dissertationen mit dem Suchbegriff "kulturelle Agilität" aus. Zweitens wurde das Google Scholar-Such-Widget auf demselben (UOL-)Portal mit demselben Suchbegriff verwendet, um weitere Dokumente zu finden. Bei der Suche in der UOL-Datenbank wurden 13 Dokumente gefunden, die 2012 oder später veröffentlicht wurden. Bei der Überprüfung wurden 2 irrelevante und eine nicht zugängliche (kommerziell geschützte) Datei ausgeschlossen, so dass 11 Dokumente für die Analyse übrig blieben. Die Suche bei Google Scholar ergab 424 Ergebnisse, von denen 130 Bücher, elektronische Artikel oder Dissertationen waren. Von diesen 130 waren 63 Quellen zum Herunterladen zugänglich. Die Überprüfung auf das Einschlusskriterium des Jahres 2012 oder höher reduzierte die Grundgesamtheit weiter auf 47 Dokumente, die dann heruntergeladen und analysiert wurden. Das Veröffentlichungsdatum 2012 als Einschlusskriterium erschien angemessen, da in diesem Jahr das Buch "Cultural Agility" von Paula Caligiuri erschienen ist: Building a Pipeline of Successful Global Professionals".

Datenextraktion und -analyse

Die Analyse der verfügbaren Dokumente umfasste eine dokumenteninterne Suche nach "Agilität" und "agil", um zu dem Abschnitt zu gelangen, in dem eine potenzielle Definition oder Beschreibung von kultureller Agilität zu finden war; die entsprechenden Passagen wurden geprüft und auf Antworten auf die Forschungsfrage hin untersucht. In diesem Prozess wurden weitere 8 Dokumente wegen Irrelevanz ausgeschlossen. Die Gesamtzahl der einbezogenen Texte betrug somit 50 und repräsentiert eine beträchtliche Menge relevanter und aktueller Datenquellen aus einem breiten Spektrum wissenschaftlicher Zeitschriften und anderer wissenschaftlicher Ressourcen. Die Tabelle des Analyseberichts dokumentiert kopierte Textausschnitte aus den relevanten Passagen der analysierten Dateien. Aus Platzgründen wurden diese eher kurz gehalten, ohne viel weiteren Kontext zu liefern.

Ergebnisse

Unter den 50 Dokumenten, die aus den Datenbanken und Google Scholar stammen, wurden neun Dokumente gefunden, die eine Erwähnung oder Ausarbeitung in Bezug auf "Training" enthalten, und sechs Instanzen wurden gefunden, die Entwicklungsaspekte beinhalten. Folglich beziehen sich nur 32 % der analysierten Dokumente in ihrem Abschnitt über kulturelle Agilität prominent auf Schulung und Entwicklung. Ein gleichzeitiges Auftreten von "Training" und "Entwicklung" wurde in fünf Dokumenten festgestellt. In Tabelle 1 sind die 11 berichtspflichtigen Ergebnisse aufgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass in mehr Forschungsartikeln "Schulung" als "Entwicklung" im Zusammenhang mit dem Konzept der kulturellen Agilität erwähnt wird. Es wurden einige interessante Operationalisierungen der Entwicklung kultureller Agilität gefunden, wie im Abschnitt "Diskussion" gezeigt wird.

Tabelle 1. Artikel zum Thema Ausbildung und Entwicklung in kultureller Agilität

#	Text	Ausbildung	Entwicklung
1	Mukerjee (2014). Da die Universitäten in ihrer Reichweite und ihren Aktivitäten immer globaler werden, wird kulturelle Flexibilität wahrscheinlich eine Kompetenz sein, die in den Einstellungs-, Ausbildungs- und Entwicklungsprozessen gesucht wird und sich darin widerspiegelt (8).	x	x
2	Dinwoodie, Quinn und McGuire (2014) Strategic Drivers for Leadership für die Expansion in internationale Märkte: Kulturelle Agilität - Förderung der Bereitschaft, Vielfalt zu schätzen und kulturelle Intelligenz zu entwickeln, um in unbekannten Gebieten erfolgreich zu agieren. [28]		x
3	Gibbs und Boyraz (2015) Diese Konzepte - kulturelle Intelligenz, globale Denkweise und kulturelle Agilität - sind jeweils ausführlich im Hinblick auf die Führung untersucht worden, aber sie wurden bisher noch nicht auf Prozesse auf Teamebene angewandt. Caligiuri (2012) beispielsweise betrachtet kulturelle Agilität als eine notwendige Fähigkeit von Fachleuten im globalen Geschäft. Bei diesen Fachleuten handelt es sich in der Regel um CEOs und Topmanager, die für strategischere Unternehmensfunktionen zuständig sind und in der Regel mehr maßgeschneiderte Schulungen, Coachings und Entwicklungsmaßnahmen erhalten als virtuelle Teammitglieder der unteren Ebene. / Die Gewinnung globaler Teamleiter und Teammitglieder mit den wichtigen Fähigkeiten, die für den Umgang mit kultureller Vielfalt erforderlich sind - kulturelle Agilität, globale Denkweise und CQ - ist ein Thema mit erheblichen Auswirkungen auf das IHRM, nicht nur für die Schulung und Entwicklung, sondern auch für die Auswahl der Teammitglieder. [9]	x	x
4	Hounsell (2016). Die Entwicklung einer globalen Perspektive oder eines globalen Denkens bei den Schülern konzentriert sich im Allgemeinen auf die Internationalisierung der Lehrplaninhalte innerhalb und zwischen den Disziplinen oder Fachbereichen. Das erworbene Wissen nimmt zwei Hauptformen an. Die erste ist ein umfassenderes Verständnis anderer Nationen und Kulturen oder die Nutzung von Wissen und Perspektiven, die in oder aus anderen Nationen und Kulturen stammen, was zu dem führt, was manchmal als "kulturelle Vielseitigkeit" oder "kulturelle Agilität" bezeichnet wird. In den übergreifenden Zielen der HKU für vierjährige Studiengänge wird dies als interkulturelles Verständnis bezeichnet. [18]		x
5	Vega (2012). Die Erstellung eines informativen Leitfadens, der sich mit kultureller Flexibilität in der Notfallmedizin befasst, würde sowohl der EMS- als auch der vietnamesisch-amerikanischen Gemeinschaft zugutekommen. [29]	x
6	[30] Honnor (2013). Erläutert, wie die Lern- und Entwicklungsfunktion bei Infosys die globalen Aktivitäten des Unternehmens durch die Entwicklung von Kompetenzen unterstützt, die dem Unternehmen globale und kulturelle Agilität bieten.		x
7	Synoground (2013). Cross-Cultural Competency (C3) hat sich als Begriff zur Beschreibung kultureller Fähigkeiten und der Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern etabliert. Kulturelle Agilität, ein von Dr. Paula Caligiuri geprägter Begriff, wird hier verwendet, um einen Grad von Talent zu beschreiben, der über C3 hinausgeht. Auf der Grundlage dieser Konzepte werden in der vorliegenden Analyse Vorschläge zur Verbesserung der Erkennung interkultureller Talente und der Rekrutierungspraktiken gemacht und ein potenzielles Ausbildungsparadigma vorgestellt, das in den traditionellen GPF- und SOF/IW-Rahmen der Streitkräfte passt. [31]	x
8	McKinley (2016). Internationalisierung des Curriculums: explizite Einbindung von Prüfungen oder Studienanforderungen, die sich auf kulturelle Agilität beziehen [32]	x
9	Jameson und Goshit (2017). Programmteilnehmer (aus dem In- und Ausland) sollen die interkulturellen Fähigkeiten, das Wissen und die Denkweise entwickeln, um effektiv über kulturelle Grenzen hinweg zu kommunizieren. Für das IPDF umfasst dies typischerweise kulturelle Beweglichkeit, Aufgeschlossenheit, Respekt, Geduld, Einfühlungsvermögen, Führungsqualitäten, ein Verständnis für interkulturelle Kommunikationsstile, die Bereitschaft, aus der eigenen Komfortzone herauszutreten, sowie ein grundlegendes Verständnis für die Auswirkungen von Macht und Privilegien. [33]	x
10	Martin und Zhang (2017). Das Hauptziel des Kurses ist es, das Verständnis und das Wissen der Studierenden über die besten Praktiken von Bildungs- und Wirtschaftsführern zu fördern und ihnen zu zeigen, wie sie diese besten Praktiken auf ihre derzeitige Karriere und ihre zukünftige Karriere im Bildungsbereich anwenden können. Die Kursziele sind sowohl für die Inlands- als auch für die Auslandsreise gleich und lauten wie folgt: - Erforschung neuer globaler Paradigmen, bewährter Verfahren und Strukturen in Bildung und Wirtschaft. - Analyse internationaler Bewertungsmaßnahmen - Umsetzung, Verständnis der Antriebskräfte, Verbesserung. - Aufbau von Lernpartnerschaften mit weltweit tätigen Schul- und Wirtschaftsführern. - Steigerung des globalen Bewusstseins, der Perspektiven und der kulturellen Beweglichkeit der Schüler. - Verstehen der Übertragbarkeit globaler Bildungs- und Geschäftssysteme. - Verstehen der externen Umwelteinflüsse auf Bildung und Wirtschaft. [34]	x
11	Pace, A. (2012). Nachdem Caligiuri jede dieser Kompetenzen detailliert beschrieben hat, teilt er mit, wie die Leser kulturell agile Mitarbeiter anwerben, einstellen, beurteilen, auswählen, schulen und entwickeln können. / Was das Lernen und die Entwicklung am Arbeitsplatz angeht, stellt Caligiuri fest: "Ein Lernsystem zur Entwicklung kultureller Agilität muss zwei Teile umfassen: interkulturelles Training und erfahrungsbasierte Entwicklungsmöglichkeiten." [1]	x	x
Insgesamt	11	9	6

Referenzen

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[2] Morrow, I. J. (2014). Edward T. Reilly (Hrsg.). AMA Business Boot Camp: Management and Leadership Fundamentals That Will See You Successfully Through Your Career. New York, NY: AMACOM, 2013, 236 Seiten, $25.00 Hardcover. Personalpsychologie, 67(2), 523-526.

[3] Uma, S. N. (2013) Global HR Issues and Challenges for Managers.

[4] PriceWaterhouseCoopers' 14th Annual Global CEO Survey (2011), "Growth reimagined: prospects in emerging markets drive CEO confidence", PriceWaterhouseCoopers.

[5] Freedman, R. (2003). Creating Global Leaders │ Verfügen Ihre Top-Manager über die kulturübergreifende Flexibilität, um das Vertrauen der wichtigsten Zielgruppen im Ausland zu gewinnen? CHIEF EXECUTIVE -NEW YORK-, (189 ). 20.

[6] Caligiuri, P. (2012). Kulturelle Beweglichkeit. [elektronisches Buch] : Aufbau einer Pipeline erfolgreicher globaler Fachkräfte. San Francisco : Jossey-Bass, c2012.

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[8] Mukerjee, S. (2014). Agilität: eine entscheidende Fähigkeit für Universitäten in Zeiten von disruptivem Wandel und Innovation. Australian Universities' Review, The, 56(1), 56.

[9] Gibbs, J. L., & Boyraz, M. (2015). Die Rolle des internationalen Personalmanagements beim Management globaler Teams. The Routledge companion to international human resource management, 532-551.

[10] Caligiuri, P., Noe, R., Nolan, R., Ryan, A. M., & Drasgow, F. (2011). Training, Entwicklung und Bewertung interkultureller Kompetenz bei Militärangehörigen. Rutgers-The state univ Piscataway NJ.

[11] Brenneman, M. W., Klafehn, J., Burrus, J., Roberts, R. D., & Kochert, J. (2016). Assessing Cross-Cultural Competence: A Working Framework and Prototype Measures for Use in Military Contexts. In Critical Issues in Cross Cultural Management (S. 103-131). Springer, Cham.

[12] Abbe, A., Gulick, L. M. V., & Herman, J. L. (2008). Interkulturelle Kompetenz bei Führungskräften der Armee: Eine konzeptionelle und empirische Grundlage (Studienbericht 2008-01). Arlington, VA: U.S. Army

[13] Drews, R., & Lamson, M. (2016). Determining the Organization's Cultural Fit in the US. In Market Entry into the USA (pp. 55-67). Springer, Cham.

[14] Stirling, D. (2016). Assessing the Dialectic in the Academic Literature between Culturally-Dependent and Universal Leadership Attributes. Journal of Global Leadership, 79.

[15] Garvey, D. C. (2015). A causal layered analysis of movement, paralysis and liminality in the contested arena of indigenous mental health (Dissertation, Curtin University).

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[18] Hounsell, D. (2016). Was können Studierende an der internationalisierten Universität lernen?

[19] Watson, C. A. (2014). A cultural confluence: Ansätze zur Einbettung kultureller Erkenntnisse und Einbeziehung in den gesamten Marketingprozess. Pepperdine University.

[20] Draghici, A. (2015) Die Bedeutung interkultureller Kompetenzen im neuen Kontext des Personalmanagements. Human Resources Management Challenges: Learning & Development, 63.

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[22] Dickmann, M., & Hughes, H. (2017). Die Zutaten für den Unternehmenserfolg?.

[23] Lundby, K., & Caligiuri, P. (2013). Leveraging Organizational Climate to Understand Cultural Agility and Foster Effective Global Leadership. Menschen & Strategie, 36(3), 26-30.

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[26] Caligiuri, P., Baytalskaya, N., & Lazarova, M. B. (2016). Kulturelle Bescheidenheit und geringer Ethnozentrismus als Förderer der Leistung von Expatriates. Journal of Global Mobility, 4(1), 4-17.

[27] Crawford, M. H., & Campbell, B. C. (Eds.). (2012). Ursachen und Folgen der menschlichen Migration: An evolutionary perspective. Cambridge University Press.

[28] Dinwoodie, D. L., Quinn, L., & McGuire, J. B. (2014). Überbrückung der Strategie-/Leistungslücke: Wie die Führungsstrategie die Geschäftsergebnisse vorantreibt. White Paper Center for Creative Leadership.

[29] Vega, J. (2012). Entwicklung kultureller Agilität zwischen medizinischen Notfallhelfern und vietnamesischen Amerikanern in Santa Clara County (Dissertation, San José State University).

[30] Honnor, B. (2013). Aligning L&D to global business (Lernen und Entwicklung). Development and Learning in Organizations: An International Journal, 27(3).

[31] Synoground Jr., D. E. (2013). Cross-Cultural Competency in the General Purpose Force: Training Strategies and Implications for Future Operations. Marine corps command and staff coll quantico va.

[32] McKinley, J. (2016). Die Integration von einheimischen und internationalen Studierenden im EWI.

[33] Jameson, H. P., & Goshit, S. (2017). Aufbau von Campus-Gemeinschaften, die internationale Studierende einschließen: A Framework for Program Development. New Directions for Student Services, 2017(158), 73-85.

[34] Martin, K. B., & Zhang, G. (2017). Development, Teaching, and Assessing Travel Courses to Prospective K-12 Educational Leaders: Domestic versus International Seminars. International Business Research and Practice (JIRBP) Band 11-2017, 26.

Alle Beiträge, Essays & Artikel, HAPPY WRITING, Lernen, Psychologie

Überwindung von Sprachbarrieren

19. Mai 2018 mathias sager 8 Kommentare

Inhalt

Sprachbarriere in der Gesundheitsversorgung
Der Vorteil des integrierten Lernens von Inhalt und Sprache (CLIL)
Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) und die Verdolmetschung von Sprache
Überwindung von Barrieren jenseits der Sprachbarriere

Sprachbarriere in der Gesundheitsversorgung

In der Literatur wird viel über die Herausforderungen von Sprachbarrieren im Gesundheitssektor geschrieben, z. B. in Studien, die Sprachbarrieren als erhebliche Bedrohung für die Versorgungsqualität in Krankenhäusern identifizieren [1]. Die negativen Auswirkungen stehen im Zusammenhang mit verschiedenen Prozessen im Gesundheitswesen, wie z. B. dem Verständnis, der Qualität und der Zufriedenheit von Patienten und Anbietern [2]. In multinationalen Unternehmen (MNC) wurde festgestellt, dass Nicht-Muttersprachler zum kommunikativen Rückzug neigen, was sich negativ auf Inhalte und Beziehungen auswirkt [3]. Soziale Isolation kann in der Folge zu einer Verstärkung der sprachlichen und kulturellen Grenzen führen [4].

Der Vorteil des integrierten Lernens von Inhalt und Sprache (CLIL)

Die Vorteile der Zweisprachigkeit sind vielfältig; ein Vorteil für die (akademische) Karriere ist einer von ihnen [5]. Mobilität und Beschäftigungsfähigkeit sind weitere Beispiele, die z. B. durch inhalts- und sprachintegriertes Lernen (CLIL) erreicht werden können, um nicht nur die Sprache, sondern auch Kommunikations- und Interaktionsfähigkeiten in Kombination mit interkulturellem Bewusstsein zu fördern [6]. Es scheint in der Tat so zu sein, dass praktische Aktivitäten und kollaborative Kommunikationsrollenspiele [7] oder Patientenzentriertheit, um wieder ein Beispiel aus dem Gesundheitswesen zu verwenden [16], selbst wenn sie durch die Muttersprache unterstützt werden, wirksam zur Überwindung von Sprachbarrieren beitragen [15]. Auch das Zulassen von Stille zur Unterstützung der Kommunikationsverarbeitung sollte nicht vergessen werden [7]. Wichtig ist, dass alles mit der richtigen Identifizierung des Vorhandenseins einer Sprachbarriere überhaupt beginnt [8]. Ein innovatives medizinisches Wörterbuch und eine Tracking-Anwendung erleichtern die unerlässliche sprachbezogene Datenerfassung ausländischer Patienten [9].

Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) und die Verdolmetschung von Sprache

Für die Zukunft wird vorausgesagt, dass so genannte SATS (Synchronous Automated Translation Systems) oder sogar realitätserweiternde Wearables die Mühen der heute noch umständlichen Übersetzungsanwendungen wie Google [10] ersetzen werden. Was den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zur Erleichterung der Übersetzung angeht, so nutzen Frauen diese Technologie seltener als ihre männlichen Kollegen [11]. Damit die Technologie von fremdsprachigen Nutzern angenommen wird, sollten Hilfsmittel und Anleitungen entwickelt [12] und unterschiedliche Lernhintergründe unterstützt werden. Barrieren können auch durch kulturelle Unterschiede im Lern- und Konzeptionsstil entstehen. Außerdem sollte, insbesondere im ländlichen Kontext, geprüft werden, ob die IKT überhaupt dazu beiträgt, das Bewusstsein für die Trennung vom Rest der Welt zu stärken [13]. Das Vorhandensein von Organisationscodes und Handelszonen sind Beispiele für Subkulturen, die die Interpretation der Kommunikation zusätzlich erschweren können [14].

Überwindung von Barrieren jenseits der Sprachbarriere

Der Fortschritt bei der Beseitigung von Sprachbarrieren ist sicherlich eine große Vision. In kommunikationsintensiven Bereichen wie den Sozialwissenschaften (im Vergleich z. B. zu den technischen Ingenieurwissenschaften) [5] wird der Erfolg jedoch mehr Innovation erfordern. Von den Wirtschaftszweigen, die mit Übersetzungs- und Dolmetscherdiensten Geld verdienen, ist eine gewisse Zurückhaltung bei der Einführung neuer Geschäftsmodelle zu erwarten. Schließlich kann die Aufrechterhaltung nationaler Grenzen auch die Sprache zum Schutz von Abgrenzungen nutzen [10].

Referenzen

[1] Van Rosse, F., de Bruijne, M., Suurmond, J., Essink-Bot, M., & Wagner, C. (2016). Sprachbarrieren und Patientensicherheitsrisiken in der Krankenhausversorgung. A mixed methods study. International Journal Of Nursing Studies, 5445-53. doi:10.1016/j.ijnurstu.2015.03.012

[2] Schwei, R. J., Del Pozo, S., Agger-Gupta, N., Alvarado-Little, W., Bagchi, A., Chen, A. H., & ... Jacobs, E. A. (2016). Veränderungen in der Forschung zu Sprachbarrieren in der Gesundheitsversorgung seit 2003: A cross-sectional review study. International Journal Of Nursing Studies, 5436-44. doi:10.1016/j.ijnurstu.2015.03.001

[3] Aichhorn, N., & Puck, J. (2017). "I just don't feel comfortable speaking English": Fremdsprachenangst als Katalysator für Sprachbarrieren in MNCs. International Business Review, 26(4), 749-763.

[4] Herausforderungen beim Unterrichten internationaler Studenten: Gruppentrennung, Sprachbarrieren und kulturelle Unterschiede. (2013).

[5] Lendák-Kabók, K. (2017). Der Einfluss der Sprachbarriere auf den Erfolg von Frauen aus der ungarischen Minderheit im Hochschulsystem Serbiens. Temida, Vol 20, Iss 1, S. 77-93 (2017), (1), 77. doi:10.2298/TEM1701077L

[6] Yang, W. (2017). Tuning von Hochschulabsolventen für hohe Mobilität und Beschäftigungsfähigkeit unter dem Ansatz des integrierten Lernens von Inhalt und Sprache. International Journal Of Bilingual Education And Bilingualism, 20(6), 607-624. doi:10.1080/13670050.2015.1061474

[7] Doyle-Moss, A. M., Sor, S., Krupka, S. D., & Potts, A. (2018). Crossing the Language Barrier: A Role-Playing Activity. Nurse Educator, 43(1), 7-8. doi:10.1097/NNE.0000000000000456

[8] Okrainec, K., Booth, G., Hollands, S., & Bell, C. (2017). Language Barriers Among the Foreign-Born in Canada: Agreement of Self-Reported Measures and Persistence Over Time. Journal Of Immigrant & Minority Health, 19(1), 50-56. doi:10.1007/s10903-015-0279-9

[9] Tahir, D. (2015). App überwindet Sprachbarrieren. Modern Healthcare, 45(4), 27.

[10] Tomáš, S. (2017). No linguistic borders ahead? Ein Blick über die niedergerissene Sprachbarriere hinaus. Transcultural, Vol 9, Iss 2, S. 86-108 (2017), (2), 86. doi:10.21992/T93Q0F

[11] Elega, A. A., & Özad, B. E. (2017). Technologien und Zweitsprache: Nigerian Students' Adaptive Strategies to Cope with Language Barrier in Northern Cyprus. Journal Of International Students, 7(3), 486-498.

[12] Dunham, E., & Xaviera, F. (2014). Breaking the Language Barrier: Describing Chicano Archives with Bilingual Finding Aids. The American Archivist, (2), 499.

[13] Stärkung der Lese- und Schreibfähigkeiten von Landfrauen in Kenia mithilfe des Web 2.0: Erfahrungen mit Sprach- und Kommunikationsbarrieren beim Lernen. (2010). ICIA 2010 Proceedings, 100.

[14] Andreas, B., & Oliver, B. (2013). SPRACHBARRIEREN. Econometrica, (2), 781.

[15] Cyparsade, M., Auckloo, P., Belath, I., Dookhee, H., & Hurreeram, N. (2013). Beating the Language Barrier in Science Education: In-Service Educators' Coping with Slow Learners in Mauritius. Science Education International, 24(4), 402-415.

[16] Landmark, A. D., Svennevig, J., Gerwing, J., & Gulbrandsen, P. (2017). Research Paper: Patientenbeteiligung und Sprachbarrieren: Probleme bei der Vereinbarung oder beim Verstehen? Patient Education And Counseling, 1001092-1102. doi:10.1016/j.pec.2016.12.006

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Global Talent Gender Gap

8. Mai 2018 mathias sager 10 Kommentare

Inhalt

Ein Plädoyer für die Gleichstellung der Geschlechter
Prestigeökonomien und kulturelle Enge
Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung
Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile
Humanitäre Grundsätze und globales egalitäres Denken

Das Argument für die Gleichstellung der Geschlechter

Obwohl Frauen die Hälfte der Bevölkerung im Bildungswesen und der weltweiten Erwerbsbevölkerung beim Berufseinstieg und im mittleren Management ausmachen, sind Männer in allen Sektoren in Führungspositionen in der Überzahl. Die Rolle weiblicher Talente in künftigen Führungspositionen ist eine entscheidende Herausforderung [1] für das Wachstum der Volkswirtschaften [2]. Eine Studie mit einer großen Stichprobe aus 26 Ländern ergab, dass Work-Life-Balance, Engagement und Fluktuationsgedanken mit der wahrgenommenen Arbeitsplatzautonomie zusammenhängen, die bei Frauen durch die vorhandene Geschlechtergleichstellung vermittelt wird [3].

Prestigeökonomien und kulturelle Enge

Prestige bestimmt die Wirtschaft und führt dazu, dass Länder mit hohen Ausgaben für Forschung und Entwicklung vergleichsweise weniger weibliche Mitglieder haben (z. B. Japan mit 11,6 % weiblichen Forschern und nur 9,7 % Professoren), während Länder mit geringen Ausgaben (z. B. die Philippinen und Thailand) mehr als 45 % weibliche Forscher beschäftigen [4]. Um beim Beispiel Japans zu bleiben: In Ländern mit ähnlichen Herausforderungen im Zusammenhang mit beruflichen Stereotypen, Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen, traditionellen Vorurteilen und einer kollektiven Denkweise gibt es tendenziell weniger Frauen in Führungspositionen von Unternehmen, selbst wenn die Regierung die Beschäftigung von Frauen nicht so stark fördert wie in Japan. Roibu und Roibu (2017) führen dies auf die Strenge zurück, mit der soziale und arbeitsrechtliche Regeln durchgesetzt werden [2]. In der Tat trägt die kulturelle Strenge, d. h. die Schärfe der Normen, dazu bei, zu erklären, warum einige Organisationen in einigen Ländern weniger erfolgreich bei der Förderung von Frauen in Führungspositionen sind als andere [5]. Die Feststellung einer männlichen Dominanz in höheren Führungspositionen scheint jedoch ein allgemeines Phänomen zu sein, das in gewisser Weise unabhängig von Nationalität, Kultur und sogar von der Gesetzgebung zur Gleichstellung der Geschlechter ist [4].

Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung

Der rasche technologische Wandel kann sich bei Arbeitsunterbrechungen, z. B. durch Mutterschaftsurlaub, negativ auf die Qualifikation auswirken [6]. Auch die Bildung muss sorgfältig daraufhin untersucht werden, ob sie geeignet ist, die soziale Eingliederung zu verbessern, oder ob sie im Gegensatz dazu die Ausschließlichkeit im Wettbewerb verschärft [7]. So sollten beispielsweise funktionale Alphabetisierungsprogramme nicht nur als Lese- und Schreibfähigkeiten konzipiert werden, sondern als emanzipatorische Befähiger, die Lesen, Schreiben und sozioökonomisches und politisches Verständnis für demokratische Teilhabe und die selbständige Schaffung von sozialen Netzwerken und Wohlstand integrieren [8].

Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile

Einige Frauen sind vielleicht mehr von machtversprechenden, lohnenden und anerkennenden Karrieren [4] angetan und lernen, wie man das neoliberale Spiel der Unternehmen spielt. Andererseits bewahren sich viele auch eine philanthropische Einstellung, die in einer Wirtschaft, die den Wettbewerb belohnt, nicht unbedingt zum Erfolg führt [9]. Die Führungsstile entwickeln sich jedoch weiter, und der Wert der emotionalen Intelligenz bringt weibliche Führungskräfte, wenn auch langsam, in die Spitzenpositionen [10]. Auf Stärken basierende Ansätze zur Talententwicklung können auch dazu beitragen, die geschlechtsspezifische Aufrichtigkeit während der gesamten persönlichen Laufbahn zu bewahren [11].

Humanitäre Grundsätze und globale "weibliche" Denkweise

Die menschliche Spezies kann ihre Denkweise ändern, und ein weiblicher Führungsstil, der auf humanitären Grundsätzen beruht, könnte genau das Richtige für eine zunehmend globalisierte und kooperierende Welt sein [12]. Es wird erwartet, dass die Frauen der Millennials ein großes Interesse daran haben, eine globale Rolle zu spielen [13]. Bereits bestehende transnationale Frauenbewegungen [10] können zusätzlich dazu beitragen, das Selbstbewusstsein zu stärken, um ein egalitäreres lokales und globales Umfeld zu schaffen.

Referenzen

[1] Andrews, S. (2017). Führung, EQ und Geschlecht: Global Strategies for Talent Development. TD: Talent Development, 71(2), 7.

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[4] Morley, L. (2014). Lost Leaders: Women in the Global Academy. Higher Education Research And Development, 33(1), 114-128.

[5] Toh, S. M., & Leonardelli, G. J. (2013). Kulturelle Einschränkungen bei der Entstehung von weiblichen Führungskräften: Wie globale Führungskräfte Frauen in verschiedenen Kulturen fördern können. Organizational Dynamics, 42(3), 191-197. doi:10.1016/j.orgdyn.2013.06.004

[6] Jung, J. H., & Choi, K. (2009). Technologischer Wandel und Erträge aus Bildung: The Implications for the S&E Labor Market. Global Economic Review, 38(2), 161-184. doi:10.1080/12265080902891461

[7] Appleby, Y., & Bathmaker, A. M. (2006). Die neue Qualifikationsagenda: Mehr lebenslanges Lernen oder neue Orte der Ungleichheit? British Educational Research Journal, 32(5), 703-717.

[8] Kagitcibasi, C., Goksen, F., & Gulgoz, S. (2005). Funktionale Alphabetisierung von Erwachsenen und Empowerment von Frauen: Auswirkungen eines funktionalen Alphabetisierungsprogramms in der Türkei. Journal Of Adolescent & Adult Literacy, 48(6), 472-489.

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[12] Werhane, P. H. (2007). Frauen in Führungspositionen in einer globalisierten Welt. Journal Of Business Ethics, (4), 425. doi:10.1007/s10551-007-9516-z

[13] Stefanco, C. J. (2017). Beyond Boundaries: Millennial Women and the Opportunities for Global Leadership. Journal Of Leadership Studies, 10(4), 57-62. doi:10.1002/jls.21505

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Umgekehrtes Mentoring und seine Vorteile

6. Mai 2018 mathias sager

Traditionelles Mentoring

Selbstverbesserung kann einschüchternd sein, und persönliche Interaktionen mit anderen, wie in einer Mentorenbeziehung, können außerordentlich wertvoll sein [1]. In der heutigen, sich schnell verändernden Welt könnte das Potenzial des Mentoring, insbesondere wenn es kreativ eingesetzt wird, eine zunehmend nützliche Art der Beziehung sein [2]. Dennoch nehmen nur relativ wenige Mitarbeiter an einem betrieblichen Mentoring-Programm teil [3]. Traditionelles Mentoring findet in der Regel zwischen einer älteren und einer jüngeren Person in einem ähnlichen Berufsfeld statt [4], eine Beziehung, die hierarchisch und in eine Richtung gerichtet ist, in dem Sinne, dass der Mentor in seiner Expertenposition die Macht hat, während der neue Mentee als Lernender angesehen wird [5].

Umgekehrtes Mentoring für Vielfalt und organisatorischen Erfolg

Reverse Mentoring hingegen kann definiert werden als "Paarung von jüngeren, jüngeren Mitarbeitern als Mentoren mit älteren, älteren Kollegen als Mentees zum Wissensaustausch" ([6], S. 569). Jack Welch machte diesen Ansatz 1999 bei GE populär [7]. Es ist das erste Mal, dass vier oder fünf Generationen mit unterschiedlichen Wertvorstellungen an denselben Arbeitsplätzen arbeiten und die damit verbundenen Spannungen zwischen den Generationen bewältigen müssen ([8]; [9]). Umgekehrtes (bzw. reziprokes) Mentoring kann ein vielversprechender Transferprozess sein, um weibliche, im Ausland tätige Manager zu unterstützen, denn es wurde festgestellt, dass sie weniger überwacht werden als ihre männlichen und einheimischen Kollegen [10]. Das rassenübergreifende Reverse Mentoring ist ein weiteres Beispiel für die Nutzung von Vielfalt zur Steigerung des Unternehmenserfolgs [6].

Vorteile für die Mitarbeiter

Es wurde festgestellt, dass Reverse Mentoring älteren Erwachsenen hilft, ihre soziale Isolation zu verringern, ihre Selbstwirksamkeit zu verbessern und ihr technologisches Verständnis zu steigern, während jüngere Kollegen ihre Lehr- und Kommunikationsfähigkeiten verbessern können [11]. Interessanterweise kann durch die gemeinsame Förderung des Verständnisses für die Qualitäten der anderen Generation eine generationenübergreifende Intelligenz aufgebaut werden [9]. Vitalität, Enthusiasmus und Kreativität werden vor allem von den jüngeren, niedrigeren Ebenen der Organisationen vertreten; das überrascht nicht, wenn man bedenkt, dass Kleinkinder im Allgemeinen kreativ sind, während es bei den 44-Jährigen nur 2 % sind [12]. Reverse Mentoring ist vielversprechend bei der Generierung neuer Ideen [13], was für die Wertschätzung des Humankapitals und dessen Nutzung für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit, wie sie für lernende Organisationen erforderlich ist, von entscheidender Bedeutung ist [14]. Lane (2018) vermutet, dass dieser Effekt umso ausgeprägter sein könnte, je größer und globaler ein Unternehmen ist [7].

HR-gestützte Umsetzung für eine bessere Mitarbeiterbindung

In einer Studie im Bereich der akademischen Medizin wurde festgestellt, dass die Hälfte der Empfänger eines unbefriedigenden Mentorings tatsächlich in Erwägung zog, das Unternehmen zu verlassen, während positive Mentoring-Erfahrungen diese Zahl auf 14 % reduzierten [2]. In einer anderen Studie sagte Reverse Mentoring ein erhöhtes affektives Engagement voraus, das die Fluktuationsrate unter den Mitarbeitern der Jahrtausendwende verringern könnte [15]. Während ein informeller Rahmen den Druck von jüngeren Personen, die ihre Vorgesetzten als Mentoren betreuen, nehmen kann [16], sorgt ein formelleres Mentoring für klare Ziele und Pläne, wie diese erreicht werden können [17]. Es ist wichtig, dass ältere Führungskräfte den Mut haben [13], sich zu öffnen, Demut zu zeigen und egalitäre Beziehungen einzugehen [18]. Im Idealfall wird diese Offenheit und die Diversifizierung der Belegschaft [19] durch Reverse Mentoring auch von der Personalabteilung systematisch unterstützt [20].

Referenzen

[1] Bollig, J. (2016). What Company Do You Keep?. Superintendent, 32.

[2] Disch, J. (2018). Rethinking Mentoring. Critical Care Medicine, 46(3), 437-441. doi:10.1097/CCM.0000000000002914

[3] Bergelson, M. (2014). Developing Tomorrow's Leaders: Innovative Approaches to Mentorship. People & Strategy, 37(2), 18-22.

[4] Ellis, R. (2013). Umgekehrtes Mentoring: Letting millennials lead the way. T And D, 67(9), 13.

[5] Morris, L. V. (2017). Reverse Mentoring: Untapped Resource in the Academy?. INNOVATIVE HIGHER EDUCATION -NEW YORK-, (4). 285.

[6] Marcinkus, Murphy W. (2012). Umgekehrtes Mentoring am Arbeitsplatz: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-573. doi:10.1002/hrm.21489

[7] Lane, G. (2018). REVERSE MENTORING. Professional Manager, 7-8.

[8] Stephenson, G. (2014). Mit Traditionen brechen mit reziprokem Mentoring. Nursing Management, 45(6), 10-12. doi:10.1097/01.NUMA.0000449766.91747.77

[9] Meister, J. C. (2017). 4 Wege, wie Unternehmen Millennials für die neue Arbeitswelt fit machen. Communication World, 1-3.

[10] Harvey, M., McIntyre, N., Thompson, H. J., & Moeller, M. (2009). Mentoring für weibliche Führungskräfte auf dem globalen Markt: traditionelles, umgekehrtes und reziprokes Mentoring. International Journal Of Human Resource Management, 20(6), 1344-1361. doi:10.1080/09585190902909863

[11] Breck, B., Dennis, C., & Leedahl, S. (2018). Implementierung von Reverse Mentoring gegen soziale Isolation bei älteren Erwachsenen. Journal Of Gerontological Social Work, 1-13. doi:10.1080/01634372.2018.1448030

[12] Walton, C. (2018). Den Deckel auf die Kreativität heben. Training Journal, 24-26.

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[15] Catrin, H. (2017). Affective Commitment to Organizations: A Comparison Study of Reverse Mentoring Versus Traditional Mentoring Among Millennials. Binus Business Review, Vol 8, Iss 2, S. 157-165 (2017), (2), 157. doi:10.21512/bbr.v8i2.3666

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Was wollen die jungen Talente?

5. Mai 2018 mathias sager 2 Kommentare

Zusammenfassung. Jüngere Arbeitnehmer auf der ganzen Welt bevorzugen in der Regel mehr berufliche Freiheit, sinnvolle Arbeit und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben bei ihrer Arbeit. Wenn man nur ältere Personalleiter befragt, erhält man jedoch möglicherweise keinen ausreichenden Einblick in die Denkweise der Generation Y. Um die Arbeitszufriedenheit, das Engagement und die Arbeitsleistung insgesamt positiv zu beeinflussen, ist es wichtig, den jüngeren Mitarbeitern direkt zuzuhören. Der Einfallsreichtum der jungen Leute, z. B. im Bereich der digitalen Medien, könnte für ein umgekehrtes Mentoring genutzt werden, um das Senior Management stärker einzubinden. Wenn Millennials mehr kurzfristige Arbeits- und Praktikumsmöglichkeiten angeboten werden, kann dies eine Win-Win-Situation darstellen, in der sie sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch der jungen Talente Erfahrungen sammeln können. Es werden einige Beispiele aus chinesischer Sicht vorgestellt.

Arbeitsethik und Werte der Lebensqualität

Viele der so genannten Goldkragen-Arbeiter (GCW), die Qualitäten wie hohe Problemlösungsfähigkeiten in herausfordernden Umgebungen aufweisen, aber auch an außergewöhnliche finanzielle Entschädigungen gewöhnt sind, haben begonnen, ihre Positionen in prominenten chinesischen Städten zu kündigen, um eine bessere Work-Life-Balance anzustreben, einschließlich z. B. besserer Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten [1]. Die heutigen jüngeren Generationen in China können, während sie sich in der kollektivistischen Gesellschaft zurechtfinden, auch von den Behörden mehr radikale Offenheit und Ehrlichkeit verlangen, vor allem im Falle von empfundener Ungerechtigkeit [2]. Forscher haben herausgefunden, dass mehr berufliche Freiheit, sinnvolle Arbeit und die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben Merkmale des Arbeitsplatzes sind, die in den verschiedenen Kulturen zunehmend an Bedeutung gewinnen [3]. Selbst zwischen den verschiedenen Ländern Ostasiens muss noch zwischen unterschiedlichen Arbeitswerten unterschieden werden. So sind die Chinesen eher individualistisch, die Japaner eher risikoscheu, und die Koreaner liegen oft in der Mitte [4].

Einsichtsgesteuertes globales Talentmanagement (GTM) und Rückwärts-/Rückwärts-Mentoring

Ein optimales globales Talentmanagement (GTM) in Asien lässt sich am besten durch Einblicke in den wirtschaftlichen und kulturellen Kontext [2], einschließlich des spezifischen Verständnisses der Jugend, erreichen. Bei der Neubewertung von HR-Praktiken kann die Befragung von älteren Führungskräften keinen ausreichenden und genauen Einblick in die Denkweise der Mitarbeiter der Generation Y bieten [5]. Auch in China findet ein demografischer Wandel statt, bei dem der Anteil der über 65-Jährigen wächst, was zu einer schrumpfenden Erwerbsbevölkerung führt, was wiederum Auswirkungen darauf hat, wie der Pool jüngerer Talente zu verwalten ist [6]. Eine kooperative Neuaushandlung der Mitarbeiterstrukturen und -rollen innerhalb der Unternehmen könnte erforderlich sein. Die Gallup-Datenbank zum globalen Mitarbeiterengagement zeigt, dass zwei Drittel der asiatischen CEOs nicht engagiert sind und sich oft unterentwickelt fühlen [7]. Die Zusammenführung des digitalen Talents der jüngeren Generation und der reichen Erfahrung der älteren Kollegen in einer Art Rückwärts-Mentoring wäre ein spannender Ansatz [2].

Kurz- und langfristige Perspektive für Win-Win-Situationen

Millennials planen oft anders für ihre Zukunft, was bedeutet, dass sie mehr kurzfristige Beschäftigungsverhältnisse (d. h. von ein bis zwei Jahren Dauer) suchen, um zu Beginn ihrer Karriere Erfahrungen zu sammeln [8]. Infolgedessen müssen sich die Praktiken des Talentmanagements mit einer höheren Mitarbeiterfluktuation auseinandersetzen. Insbesondere dann, wenn die Talentakquise aufgrund mangelnder Übereinstimmung zwischen dem Bedarf des Unternehmens und den Qualifikationen der Absolventen problematisch ist, können kurzfristige Einsätze insgesamt eine Win-Win-Situation darstellen. Dies ist der Grund, warum sowohl Unternehmen als auch Bewerber Praktika als idealen Weg für den Berufseinstieg sehen [9].

Ermächtigung der Jugend

Damit die Jugendlichen ihr Potenzial einbringen können, sehen die Führungskräfte ihre zentrale Aufgabe darin, ihre Talente zu fördern, indem sie das Selbstwertgefühl und die Fähigkeit zur Selbstdarstellung stärken [10]. Für GTM ist es entscheidend, der jungen Generation zuzuhören und ihre Erwartungen zu berücksichtigen, um die Arbeitszufriedenheit, das Engagement und die Arbeitsleistung insgesamt positiv zu beeinflussen [3].

Referenzen

[1] Roongrerngsuke, S., & Liefooghe, A. (2013). Attracting Gold-Collar Workers: Comparing Organizational Attractiveness and Work-Related Values across Generations in China, India and Thailand. Asia Pacific Business Review, 19(3), 337-355.

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[3] Walk, M., Handy, F., & Schinnenburg, H. (2013). What do talents want? Arbeitserwartungen in Indien, China und Deutschland. Zeitschrift für Personalforschung, 27(3), 251-278.

[4] Froese, F. J. (2013). Arbeitswerte der nächsten Generation von Führungskräften in Shanghai, Tokio und Seoul. Asia Pacific Journal Of Management, 30(1), 297-315. doi:10.1007/s10490-011-9271-7

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[6] Jackson, K. (2017). Demografischer Wandel: Auswirkungen auf die Entwicklung der Beschäftigungspolitik im asiatisch-pazifischen Raum. Asia Pacific Business Review, 23(5), 738-742. doi:10.1080/13602381.2017.1295558

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[8] Groden, C. (2016). Five Things You Can Do to Attract Millennial Talent. Fortune International (Asien), 173(4), 182.

[9] Rose, P. (2013). Praktika: Tapping into China's next generation of talent. Asia-Pacific Journal Of Cooperative Education, 14(2), 89-98.

[10] Middleton, J. (2012). secrets to tapping the talent in young Pacific people. Human Resources Magazine, 17(1), 34-35.

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Globales Talentmanagement (GTM) in China: Zwischen Globalisierung und Tradition

3. Mai 2018 mathias sager 5 Kommentare

Zusammenfassung. Obwohl multinationale Unternehmen (MNEs) in China nach Talenten suchen, die in der Lage sind, nationale und internationale Herausforderungen unter einen Hut zu bringen, haben die sich entwickelnden Bildungs- und Global Talent Management (GTM)-Systeme Probleme mit der rechtzeitigen Identifizierung, Entwicklung und Bindung von Arbeitskräften, die dem erforderlichen Bedarf an neuen und zukünftigen Fähigkeiten entsprechen. Der Respekt vor der chinesischen Kultur und der Zugang zu so genannten Guanxi-Geschäftsnetzwerken, die von kollektivistischen kulturellen Werten geprägt sind, sind erforderlich, um Geschäftsmöglichkeiten zu nutzen. Auf der anderen Seite könnten die Öffnung geheimer Kreise und die Befähigung von Studenten und Arbeitnehmern zu mehr selbstbestimmtem und problemorientiertem Lernen Wege eröffnen, um die Lücke zwischen Theorie und Praxis zu schließen und mehr Gleichheit bei der Talententwicklung zu schaffen, was hoffentlich zu mehr Unternehmertum und Innovation führt.

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Globale Denkweise in Japan: Eine kritische Bewertung

April 25, 2018 mathias sager 2 Kommentare

Zusammenfassung. Dieser Artikel beleuchtet kritisch die aktuellen sozioökonomischen Herausforderungen Japans und die Notwendigkeit der Entwicklung einer globalen Denkweise für Unternehmen in einer globalisierten Welt. Da die Chancen auf eine Führungsposition vor dem 40. Lebensjahr gering sind und die Nachfrage nach einsprachigen männlichen Arbeitskräften im Inland dominiert, wird Japans Jugend für ihre "Insellage" verantwortlich gemacht und für das Fehlen einer globalen Denkweise verantwortlich gemacht. Um den globalen Erfolg zu verbessern, müssen die globalen Talentmanagementprogramme der japanischen Personalabteilungen den Bedarf an hochqualifizierten und global denkenden Talenten in Japan und ihren ausländischen Mitarbeitern decken. Um dies zu erreichen, sind möglicherweise japanspezifische, schrittweise und kreative Alternativlösungen erforderlich.

Japans derzeitige unklare Entwicklung seiner Rolle in der Weltwirtschaft rührt von verschiedenen Herausforderungen her, wie der zwei Jahrzehnte andauernden wirtschaftlichen Stagnation [1] und der zunehmenden Konkurrenz aus China und Indien [2]. Gehaltsempfänger schwitzen hingebungsvoll für die großen Unternehmen und Regierungsbehörden, um eine stabile Karriere zu machen, während ihre Frauen sich um die Erziehung der nächsten Generation kümmern, um den Fortbestand des Systems zu gewährleisten, das den rasanten globalen Veränderungen zuwiderläuft [2]. Viele japanische Unternehmen brauchen eine globale Denkweise, und es gibt Forderungen nach einem entsprechenden Wandel in der Ausbildung ([3]; [4]). Die meisten japanischen Unternehmen bevorzugen jedoch einheimische, einsprachige männliche Arbeitskräfte [5], was sich in der Hochschulbildung dahingehend niederschlägt, dass immer weniger Studenten in Japan im Ausland studieren wollen [6]. Die kollektivistische japanische Kultur könnte diesen Trend noch verstärken, da die Einheit der Familie die Erwartung weckt, dass Kinder sich nicht von ihrer Familie fernhalten und sich um ihre Eltern kümmern [7].

Japaner sehen die Entwicklung einer globalen Denkweise eher als eine individuelle denn als eine organisatorische Belastung an. Aufgrund von Beförderungssystemen, die auf dem Dienstalter beruhen, sind nur 9 % der japanischen Manager unter 40 Jahre alt, verglichen mit 62 % in Indien und 76 % in China [1]. Ironischerweise wird der Mangel an global denkenden Talenten nicht mit strengen Einstellungspraktiken, bigotter Einwanderungspolitik oder konservativen Unternehmenskulturen in Verbindung gebracht, sondern die "insulare" Jugend, die so genannten "uchimuki", wird dafür verantwortlich gemacht, dass sich die Insel nach innen zurückgezogen hat [8].

Es wurde berichtet, dass die japanischen HRM-Initiativen für globales Talentmanagement nicht geeignet sind, um genügend Talente mit einer globalen Denkweise für multinationale Unternehmen zu gewinnen [9]. Englisch wird in Japan immer noch als eine Sprache der USA oder des Vereinigten Königreichs betrachtet und nicht als eine globale Sprache [8]. Personalvermittler haben sich bis heute hauptsächlich auf die kurzfristige Einwanderung von gering qualifizierten Arbeitskräften konzentriert [10]. Es überrascht daher nicht, dass Japan bei der Beschäftigung ausländischer Akademiker und Ingenieure hinter allen großen Industrienationen an letzter Stelle steht [11].

Der Trend, dass immer mehr japanische Unternehmer aus eigenem Antrieb in asiatischen Entwicklungsländern tätig werden, deutet darauf hin, dass nicht nur eine unternehmerische, sondern auch eine globale Denkweise in Bezug auf soziale und nachhaltige Aufgaben vorhanden ist [12]. Japanische multinationale Unternehmen haben jedoch vergleichsweise Schwierigkeiten, mit ihren oft sehr erfolgreichen lokalen Unternehmen international tätig zu werden, so dass die Expatriates im Heimatland offensichtlich ihre Globalisierungsfähigkeiten neu bewerten müssen [13]. Japanische Geschäftsleute sind beispielsweise an ein beziehungsorientiertes Marketing gewöhnt [14] und müssten sich beim Verkauf im Ausland auf einen eher bedarfsorientierten Stil einstellen [7]. Vielleicht können hybride Formen von Globalisierungsaktivitäten, die durch eine in Japan durchgeführte Personalschulung entwickelt werden, die Integration kultureller Unterschiede fördern, um den globalen Erfolg zu unterstützen [1]. Die Anti-Globalisierungsstimmung nach dem Atomkraftwerksunglück in Fukushima im Jahr 2011 und die Wahrnehmung unfairer Ausbeutung durch globale Unternehmen erfordern möglicherweise eine alternative Art der Globalisierung, wie sie in der Kunst stattfindet, die z. B. auf alternativen kleineren Zielen aufbaut [15]. Schrittweise schnelle Erfolge könnten das Vertrauen in längerfristige Investitionen in eine globale Mentalität stärken, um die Ergebnisse der Globalisierung zu verbessern [16].

Referenzen

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[14] Yang, L., & Peter R.J., T. (2008). Die Verbindung zwischen kulturellen Wertesystemen und strategischem Marketing: Die Denkweise japanischer und südkoreanischer Manager erschließen. Kulturübergreifendes Management: An International Journal, (1), 62. doi:10.1108/13527600810848836

[15] Mōri, Y. (2015). Neuer Kollektivismus, Partizipation und Politik nach dem großen Erdbeben in Ostjapan. World Art, 5(1), 167.

[16] Yamada, K. (2016). Finanzierung nachhaltiger Entwicklung durch verstärkte Mobilisierung inländischer Ressourcen: Transitional Role of International Cooperation. Asia-Pacific Development Journal, 23(2), 61-80.

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Wie die Kultur verschiedene Arten von Empathie prägt

April 23, 2018 mathias sager 6 Kommentare

Es ist sinnvoll, zwischen Sympathie und Empathie zu unterscheiden, um besser zu verstehen, wie die Kultur selbst (neben anderen Faktoren) die kulturelle Empathie prägt. Dies ist auch wichtig, um subtilere Aspekte der Empathie zu definieren und zu bewerten, da sie in der Bildung und in Disziplinen wie dem globalen Talentmanagement zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Empathie (wie Sympathie und Mitgefühl) bezieht sich auf menschliche Emotionen als Reaktion auf die Notlage anderer Personen [1]. Empathie wird als entscheidend für die Motivation prosozialer Einstellungen und Handlungen sowie für die moralische Entwicklung angesehen und umfasst Forschungen aus verschiedenen, voneinander abhängigen Bereichen wie Biologie, Psychologie, Anthropologie und Philosophie (Mason & Bartal, 2010). Die Wissenschaft unterscheidet zwischen affektiver Empathie, d. h. dem Erleben des emotionalen Zustands anderer, und kognitiver Empathie, d. h. dem Erfassen der Emotionen anderer [3].

Das Konzept der Empathie ist mit ähnlichen Begriffen wie "Sympathie" [4] vermengt. Ein beiläufiger Vergleich beschreibt Sympathie als "mitfühlen", während Empathie bedeutet, "für" andere zu fühlen. Genauer gesagt ist es für eine Person, die Sympathie empfindet, nicht erforderlich, den Geisteszustand des anderen zu simulieren, wie es für die Ausübung von Empathie erforderlich wäre [5]. Batson (1991) definierte Empathie als eine Kategorie von Reaktionen auf einen anderen, "die mehr auf den anderen als auf sich selbst ausgerichtet sind, einschließlich Gefühle der Sympathie, des Mitgefühls, der Zärtlichkeit und dergleichen" ([6] S. 86).

Da die Emotion der Empathie neben dem Verstand die Art und Weise bestimmt, wie ethische Entscheidungen getroffen werden, ist es von entscheidender Bedeutung, ihre Schlüsselrolle in der menschlichen Entwicklung und in Berufen wie z. B. dem Journalismus anzuerkennen, der die Beziehung der Menschen zur Empathie stark beeinflusst [7]. Trotz der zunehmenden Globalisierung und der allgegenwärtigen Informationen über die Notlage anderer stellt eine Tendenz zum "Mitgefühl ohne Empathie" die Realität des globalisierten Individualismus dar [8]. Auch die Art und Weise, wie die Fähigkeit zur Empathie individuell eingesetzt wird, sollte bewertet werden, da Empathie sowohl zum Guten als auch zum Schlechten eingesetzt werden kann, z. B. nicht nur zur Hilfe, sondern auch zur Manipulation, zum Mobbing und zur Ausübung von Grausamkeit, wo sie anderen am meisten schadet [9].

Die Kultur prägt die Art und Weise, wie Empathie erlebt und kommuniziert wird, wie dies für alle Emotionen gilt, die immer von den besonderen sozialen Feinheiten einer Kultur beeinflusst werden. Daher erfordert der Ausdruck von Sympathie und Empathie eine Sprache, die sensibel ist, um sowohl die Identität des Senders als auch die des Empfängers respektvoll zu wahren [10]. So ist es beispielsweise wichtig zu verstehen, wie der kulturelle Hintergrund die Empathie beeinflusst. So zeigen Menschen in ostasiatischen kollektivistischen Gesellschaften, in denen die zwischenmenschliche Harmonie im Vordergrund steht, tendenziell eine höhere empathische Genauigkeit (während der Grad der empathischen Anteilnahme tendenziell geringer ist) im Vergleich zu eher individualistischen Kulturen wie dem Vereinigten Königreich [11]. Sowohl die Kommunikation von Leid als auch die Reaktionen auf Mitgefühl sind stärker, wenn somatische Erfahrungen (z. B. Müdigkeit) im Vergleich zu kognitiven Symptomen (z. B. negative Gedanken) geschildert werden, allerdings nur bei koreanischen und nicht bei amerikanischen Studienteilnehmern [12]. In einer anderen Studie wurde festgestellt, dass Amerikaner sich weniger auf negative Aspekte konzentrieren bzw. im Vergleich zu Deutschen mehr negativen Affekt vermeiden, wenn sie Mitgefühl für die negativen Erfahrungen und das Leiden anderer entwickeln [13]. Russische Menschen haben, als Folge der Art und Weise, wie die Kultur Empathie formt, eine offensichtliche Vorliebe dafür, Empathie ausschließlich für Menschen zu empfinden, die sie persönlich kennen [1].

Die Erziehung zu kulturübergreifendem Einfühlungsvermögen ist für ein globales Talentmanagement unerlässlich. Aber auch innerhalb einer Nation könnten soziokulturelle Unterschiede die Notwendigkeit einer kosmopolitischen Bildung nahelegen, um Empathie zwischen allen Mitbürgern zu entwickeln [14]. Das Gleiche könnte natürlich auch für die Mitarbeiter eines Landes gelten.

Referenzen

[1] Gladkova, A. (2010). Sympathie, Mitgefühl und Empathie auf Englisch und Russisch: Eine linguistische und kulturelle Analyse. Kultur und Psychologie, 16(2), 267-285. doi:10.1177/1354067X10361396

[2] Mason, P., & Bartal, I. B. (2010). Wie das soziale Gehirn Empathie erlebt: Zusammenfassung einer Tagung. Social Neuroscience, 5(2), 252-256. doi:10.1080/17470911003589085

[3] Wang, Y., Wen, Z., Fu, Y., & Zheng, L. (2017). Psychometrische Eigenschaften einer chinesischen Version des Measure of Empathy and Sympathy. Personality & Individual Differences, 119168-174. doi:10.1016/j.paid.2017.07.019

[4] Haase, F. (2012). Empathie vs. Evidenz in der rhetorischen Rede: Kontrastive Kulturwissenschaften zur 'Empathie' als Rahmen der sprachlichen Kommunikation und ihrer kulturgeschichtlichen Tradition. Ethos: Felsefe Ve Toplumsal Bilimlerde Diyaloglar (Dialoge in Philosophie und Sozialwissenschaften), 5(2), 16-35.

[5] Halpern, F. (2018). Closeness Through Unreliability: Sympathie, Empathie und Ethik in der narrativen Kommunikation. Narrative, 26(2), 125-145.

[6] Batson, C. D. (1991). The altruism question: Towards a social social-psychological answer. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

[7] König, C. (2017). 'Gays Are the New Jews': Homophobic Representations in African Media versus Twitterverse Empathy. At The Interface / Probing The Boundaries, (92), 193-216. doi:10.1163/9789004360846_010

[8] James, P., & Scerri, A. (2012). Globalisierender Konsum und die Aufschiebung einer Politik der Konsequenz. Globalizations, 9(2), 225-240. doi:10.1080/14747731.2012.658249

[9] Fairbairn, G. J. (2017). Reflecting On Empathy. At The Interface / Probing The Boundaries, (92), 61-83. doi:10.1163/9789004360846_005

[10] Sheikhan, S. A. (2017). Rapport Management zum Ausdruck von Sympathie auf Persisch. Linguistik Online, 83(4), 101-114. doi:10.13092/lo.83.378

[11] Atkins, D., Uskul, A. K., & Cooper, N. R. (2016). Kultur prägt empathische Reaktionen auf körperlichen und sozialen Schmerz. Emotion, 16(5), 587-601. doi:10.1037/emo0000162

[12] Choi, E. )., Chentsova-Dutton, Y. )., & Parrott, W. ). (2016). The effectiveness of somatization in communicating distress in Korean and American cultural contexts. Frontiers In Psychology, 7(MAR), doi:10.3389/fpsyg.2016.00383

[13] Koopmann-Holm, B., & Tsai, J. L. (2014). Focusing on the negative: Cultural differences in expressions of sympathy. Journal Of Personality And Social Psychology, 107(6), 1092-1115. doi:10.1037/a0037684

[14] Culp, J. (2018). Internationalisierung von Nussbaums Modell einer kosmopolitischen demokratischen Bildung. Ethics & Education, 13(2), 172-190. doi:10.1080/17449642.2018.1439308

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Kulturelle Intelligenz (CQ)

22. April 2018 mathias sager 2 Kommentare

In diesem Artikel werden die Beziehungen zwischen kultureller Intelligenz (CQ) und anderen Arten von Intelligenz, Motivation und Führungsverhalten beschrieben. Achtsamkeit ermöglicht eine Konzeptualisierung der interkulturellen Kompetenz. CQ ist eine nützliche Kompetenz für Akkulturationsherausforderungen, wie sie für Expatriate-Talente in multinationalen Unternehmen erforderlich sind. Menschen, die an den Status einer Minderheit gewöhnt sind, Menschen aus einem vielfältigeren Umfeld und Menschen mit höherer CQ erleben eine positivere Akkulturation und psychisches Wohlbefinden. Für das globale Talentmanagement ist der CQ als Prädiktor für Leistung und Kreativität von wesentlicher Bedeutung und wird daher zunehmend als Bewertungsinstrument auch für transformationale Führungsstile eingesetzt.

Emotionale und soziale Intelligenz, Motivation und Führungsverhalten

Humankapital ist der wichtigste Unterfaktor des intellektuellen Kapitals, der die Messung des "Teilens und Mitteilens von Wissen" [1] beinhaltet, was darauf hindeutet, dass soziale Kompetenzen auf der Grundlage emotionaler Intelligenz erworben werden [2]. Kulturelle Intelligenz (CQ) könnte für den Austausch über Kulturen hinweg von entscheidender Bedeutung sein, da sie die Fähigkeit bedeutet, sich durch Aufgeschlossenheit und urteilsfreien Respekt gegenüber anderen an eine neue Kultur anzupassen [3]. CQ moderiert die emotionale Intelligenz und das Führungsverhalten [4]. Um emotionale Intelligenz zu verstehen, muss man auch die kulturübergreifenden Unterschiede verstehen [5]. Wie in der Theorie der emotionalen und sozialen Intelligenzkompetenzen (ESC) hervorgehoben wird, ist auch die Motivation, die Kompetenzen zu nutzen, von entscheidender Bedeutung [2].

Achtsamkeit, Akkulturation und psychisches Wohlbefinden

Achtsamkeit könnte für eine umfassende Konzeptualisierung von interkultureller Kompetenz als kulturelle Sensibilität sorgen, die als Ergebnis von Reflexion in die Tat umgesetzt wird [6]. Interkulturelle Intelligenz kann durch verschiedene bzw. eine Kombination von Methoden wie Vorlesungen, Literatur, Austauschveranstaltungen und vor allem Exkursionen vermittelt werden [7]. CQ trägt auch wesentlich zum Karrierekapital bei [8], und zwar potenziell nicht nur über geografische Grenzen hinweg, sondern auch bei der Navigation durch Unternehmenskulturen [9]. Der direkte interkulturelle Kontakt wirkt sich auf beide beteiligten Kulturen aus, ein Prozess, der als Akkulturation bezeichnet wird [10]. Die Herausforderungen, die mit solchen fremdkulturellen Einflüssen einhergehen, könnten ein Grund dafür sein, dass es oft schwierig ist, Talente zu finden, die bereit sind, im Ausland zu leben. Menschen, die an einen Minderheitenstatus gewöhnt sind, Menschen aus einem vielfältigeren Umfeld und Menschen mit einem höheren CQ erleben eine positivere Akkulturation und ein höheres psychisches Wohlbefinden [11].

Leistungsverbesserung und transformationale Führung

Die Bewertung der CQ ist für das globale Talentmanagement von großem Nutzen, da eine positive Korrelation mit der Arbeitsleistung nachgewiesen ist [12]. Dank eines qualitativ besseren kulturübergreifenden sozialen Austauschs kann einerseits das Verstecken von Wissen verringert und andererseits die Kreativität verbessert werden [13]. Es ist daher nicht verwunderlich, dass kulturell intelligente globale Führungskräfte sehr gefragt sind [3]. Ein beeindruckender Prozentsatz von 92 % (von 100) der Unternehmen, die in die Verbesserung des CQ investierten, steigerten ihren Umsatz innerhalb von eineinhalb Jahren [14]. Das Talentmanagement multinationaler Unternehmen schneidet bei der Verwendung von CQ als Auswahlinstrument gut ab [15]. Soziale Intelligenz und CQ sagen auch wirksame transformationale Führungsstile voraus [16], da sie die angemessene Anpassung des Verhaltens an kulturelle Unterschiede ermöglichen [3].

Referenzen

[1] Wang, C. (2007). Priorisierung von Indikatoren zur Messung des Humankapitals mittels Fuzzy AHP. Expert Systems With Applications, 32(4), 1100-1112.

[2] Emmerling, R. J., & Boyatzis, R. E. (2012). Emotionale und soziale Intelligenzkompetenzen: kulturübergreifende Implikationen. Cross Cultural Management-An International Journal, 19(1), 4-18.

[3] Ramsey, J. R., Rutti, R. M., Lorenz, M. P., Barakat, L. L., & Sant'anna, A. S. (2017). Developing Global Transformational Leaders. Journal Of World Business, 52(4), 461-473. doi:http://dx.doi.org.liverpool.idm.oclc.org/10.1016/j.jwb.2016.06.002

[4] Alon, I., & Higgins, J. M. (2005). Globaler Führungserfolg durch emotionale und kulturelle Intelligenz. Business Horizons, 48(6), 501-512. doi:10.1016/j.bushor.2005.04.003

[5] Bangun, Y. R., & Iswari, K. R. (2015). Searching for Emotional Intelligence Measurement in Indonesia Context with Innovative Approach. Procedia - Social And Behavioral Sciences, 169(The 6th Indonesia International Conference on Innovation, Entrepreneurship, and Small Business (IICIES 2014), 337-345. doi:10.1016/j.sbspro.2015.01.318

[6] Tuleja, E. A. (2014). Entwicklung von kultureller Intelligenz für globale Führung durch Achtsamkeit. Journal Of Teaching In International Business, 25(1), 5-24.

[7] Putranto, N. R., Gustomo, A., & Ghazali, A. (2015). Analysis of Cross Cultural Management Course Pedagogy Methods in Developing Students' Cultural Intelligence. Procedia - Social And Behavioral Sciences, 169(The 6th Indonesia International Conference on Innovation, Entrepreneurship, and Small Business (IICIES 2014), 354-362. doi:10.1016/j.sbspro.2015.01.320

[8] Cao, L., Hirschi, A., & Deller, J. (2012). Self-initiated expatriates and their career success. Journal Of Management Development, 31(2), 159. doi:10.1108/02621711211199494

[9] Earley, P. C., & Mosakowski, E. (2004). Kulturelle Intelligenz. Harvard Business Review, 82(10), 139.

[10] de Figueiredo, J. M. (2013). Prävention von Demoralisierung bei längeren bikulturellen Konflikten und Interaktionen: die Rolle der kulturellen Rezeptoren I - Beschreibung eines natürlichen Experiments. The International Journal Of Social Psychiatry, 59(5), 419-430. doi:10.1177/0020764012462660

[11] Volpone, S. D., Marquardt, D. J., Casper, W. J., & Avery, D. R. (2018). Minimizing Cross-Cultural Maladaptation: How Minority Status Facilitates Change in International Acculturation. Journal Of Applied Psychology, 103(3), 249-269. doi:10.1037/ap10000273

[12] Daher, N. (2015). EMOTIONALE UND KULTURELLE INTELLIGENZEN ALS BEURTEILUNGSINSTRUMENT FÜR DIE REKRUTIERUNG, AUSWAHL UND SCHULUNG EINZELNER KANDIDATEN. International Journal Of Business & Public Administration, 12(1), 167.

[13] Bogilović, S., Černe, M., & Škerlavaj, M. (2017). Hiding behind a mask? Kulturelle Intelligenz, verstecktes Wissen und individuelle und Teamkreativität. European Journal Of Work And Organizational Psychology, 26(5), 710-723. doi:10.1080/1359432X.2017.1337747

[14] Roberts, L. G. (2010). Der Blick unter die Spitze des Eisbergs: kulturelle Intelligenz in der internationalen Bildung. Zeitschrift für internationale Schulen, 30(1), 38.

[15] Jyoti, J., & Kour, S. (2017). Faktoren, die sich auf die kulturelle Intelligenz und ihre Auswirkungen auf die Arbeitsleistung auswirken - Rolle der interkulturellen Anpassung, Erfahrung und wahrgenommene soziale Unterstützung. Personnel Review, 46(4), 767-791.

[16] Robert, E., & Radha, S. (2012). Die Messung sozialer und emotionaler Intelligenzkompetenzen im indischen Kontext. Cross Cultural Management: An International Journal, (1), 30. doi:10.1108/13527601211195619

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Kulturelle Empathie entwickeln: Perspektivübernahme

April 16, 2018 mathias sager 13 Kommentare

Dieser Artikel befasst sich mit Beispielen für Vorurteile, die sich auf das eigene interkulturelle Verhalten und die Entscheidungsfindung auswirken können, sowie mit der Frage, wie die Rolle der Medien die Vorstellungen über Kulturen prägt. Schließlich werden die Besonderheiten der europäischen Kultur analysiert, die für Fragen des globalen Talentmanagements relevant sind.

Kultur ist eine unbewusst erlernte Denk- und Lebensweise einer bestimmten Gruppe von Menschen, die diese Weltanschauung durch ihre gruppeninterne Ähnlichkeit stärkt [1]. Die Veränderung der "kulturellen DNA" erfordert Zeit, obwohl sich der Begriff auf einen psychologischen Instinkt bezieht, der durch die Anpassung an gesellschaftliche Normen und nicht durch eine genetische Konstitution entsteht. Unterschiedliche Umwelteinflüsse haben intellektuelle Orientierungen hervorgebracht, die nicht beurteilt werden können; sie sind einfach unterschiedlich. Während man davon ausgeht, dass Empathie das Verständnis zwischen Menschen ermöglicht, können die Brücken, die zwischen den einen gebaut werden, die Grenzen für die anderen darstellen. Dies birgt die Gefahr, Hierarchien innerhalb und außerhalb der Gruppe zu zementieren [2]. Neben der Empathie ist eine verbesserte Fähigkeit zum kritischen Denken notwendig, um die moralische Subjektivität aufzudecken und zu einem besseren kulturübergreifenden Verständnis beizutragen [3].

Die Menschen haben überall die gleichen Wünsche, Ängste und Beweggründe [4]. Kulturelle Unterschiede sollten nicht bewertet, sondern als relativ [5] und daher nicht als Vorwurf betrachtet werden [1]. Urteile können unvermeidlich durch unbewusste Voreingenommenheit entstehen, die stereotype Übertreibungen oder kontextlose Vereinfachungen auslösen, die zu Vorurteilen führen. Diese sind jedoch nicht unabänderlich in dem Sinne, dass zwischen Voreingenommenheit und Handlung kein kritisches Denken möglich wäre [6]. Menschen haben die psychologische Tendenz, sich selbst mehr Menschlichkeit zuzuschreiben als anderen [7]. Der Grad der Empathie ist ein Indikator für die Stärke dieser Voreingenommenheit gegenüber einer Gruppe [8]. Untersuchungen haben ergeben, dass kollektivistischere Kulturen eine stärkere Empathie für Mitglieder der eigenen Gruppe zeigen [9]. Wenn jedoch in einer individualistischen Kultur eine individualistische Denkweise aktiviert wird, können alle außer dem eigenen Ich als Mitglieder der Out-Group betrachtet werden [10]. Der Kontakt mit anderen Kulturen ist das beste Mittel, um solchen Vorurteilen vorzubeugen [11], und Beziehungen zu Außengruppen können Vorurteile verringern [12].

Ob es um den Frieden zwischen Ländern oder das Funktionieren multinationaler Organisationen geht, Empathie zwischen den Gruppen ist zu einer zunehmend wichtigen globalen Herausforderung geworden [4]. Die Art und Weise, wie ausgewogen die Medien ihre Nachrichten auswählen und präsentieren, spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung des kulturübergreifenden Verständnisses von individuellen, gruppenspezifischen und gesellschaftlichen Identitäten. Medienkompetenz ist daher eine Schlüsselstrategie zur Entwicklung kultureller Perspektivenübernahme [13].

Trotz der vielfältigen Zusammensetzung der Nationen in Europa ist die genetische Basis des Kontinents viel weniger variabel als die vieler anderer globaler Regionen. Europa zeichnet sich (um bei dem Beispiel zu bleiben) durch eine hohe Gleichheit innerhalb der Gruppe aus, die aber auch in eine Dominanz der anderen Gruppe ausarten kann. Europäische Führungskräfte neigen dazu, integrativ zu sein [4]. So beziehen beispielsweise deutsche KMU alle oder die meisten Mitarbeiter in die Talentmanagement-Praktiken ein, was im Gegensatz zu typischen multinationalen Unternehmen steht [14]. Die egalitäre Einstellung in Europa führt dazu, dass Führungskräfte Führungsprozesse durch bürokratische Regeln absichern, die im Vergleich zu anderen Kulturen einen Geschwindigkeitsverlust mit sich bringen. Der europäische Schwerpunkt auf individuellen Rechten, Kreativität und Innovation, professionellen Beziehungen und der Verwendung von evidenzbasierten Daten (im Vergleich zu eher intuitivem Denken) könnte ein Pluspunkt für die Förderung von Objektivität in globalen Talentmanagementpraktiken sein [4]. Dies ist für talentbasierte Volkswirtschaften, wie sie in Westeuropa zu finden sind [15], wichtig, um bei der Beschaffung von globalen Talenten wettbewerbsfähig zu bleiben [16].

Referenzen

[1] Williams, T. R. (2013). Examine Your LENS: A Tool for Interpreting Cultural Differences. Frontiers: The Interdisciplinary Journal Of Study Abroad, 22148-165.

[2] Hollan, D. (2012). Author reply: Die Definition und Moral der Empathie. Emotion Review, 4(1), 83. doi:10.1177/1754073911421396

[3] Murray, J. W. (2015). Critical Thinking Activities and the Enhancement of Ethical Awareness: An Application of a "Rhetoric of Disruption" to the Undergraduate General Education Classroom. Open Review Of Educational Research, 2(1), 240-258.

[4] Bains, G. (2015). Kulturelle DNA: The psychology of globalization. Hoboken, NJ: Wiley.

[5] Gareis, E. (2005). Relativismus versus Universalismus: Die Entwicklung einer persönlichen Philosophie. Communication Teacher, 19(2), 39-43.

[6] Harris, W. T. (2010). Die Beendigung des Rassismus beginnt mit der Akzeptanz von Vorurteilen: Vorurteile sind unvermeidlich, Rassismus ist es nicht. Abgerufen von https://www.psychologytoday.com/ blog/colorstruck/201005/ending-racism-startss-accepting-bias

[7] Park, J., Haslam, N., Kashima, Y., & Norasakkunkit, V. (2016). Empathie, Kultur und Selbst-Humanisierung: Empathisieren reduziert die Zuschreibung von mehr Menschlichkeit an das Selbst in Japan stärker als in Australien. International Journal Of Psychology, 51(4), 301-306.

[8] Krumhuber, E. G., Swiderska, A., Tsankova, E., Kamble, S. V., & Kappas, A. (2015). Real or Artificial? Intergroup Biases in Mind Perception in a Cross-Cultural Perspective. Plos One, 10(9), e0137840. doi:10.1371/journal.pone.0137840

[9] Chenbo, W., Bing, W., Yi, L., Xinhuai, W., & Shihui, H. (2015). Challenging emotional prejudice by changing self-concept: priming independent self-construal reduces racial in-group bias in neural responses to other. Social Cognitive & Affective Neuroscience, 10(9), 1195-1201. doi:10.1093/scan/nsv005

[10] Jiang, C., Hou, Y., Han, S., & Varnum, M. W. (2014). Unterschiedliche Auswirkungen des Selbstkonstruktions-Primings auf empathische neuronale Reaktionen bei Chinesen und Westlern. Social Neuroscience, 9(2), 130-138.

[11] Dopierała, A., Jankowiak-Siuda, K., & Boski, P. (2017). Empathie-Lücke - Was wissen wir über das Einfühlen in den Schmerz anderer? Polish Psychological Bulletin, Vol 48, Iss 1, Pp 111-117 (2017), (1), 111. doi:10.1515/ppb-2017-0014

[12] Inzlicht, M., Gutsell, J. N., & Legault, L. (2012). Mimicry reduces racial prejudice. Journal Of Experimental Social Psychology, 48(1), 361-365. doi:10.1016/j.jesp.2011.06.007

[13] Cole-Adams, J. (2013). Interkulturelles Verständnis mit der Differenz entwickeln - anders. Ethos, 21(1), 25-28.

[14] Festing, M., Schaefer, L., & Scullion, H. (2013). Talentmanagement in deutschen mittelständischen Unternehmen: eine explorative Studie und eine Agenda für zukünftige Forschung. International Journal Of Human Resource Management, 24(9), 1872-1893.

[15] Oshri, I., & Ravishankar, M. (2014). Über die Attraktivität des Vereinigten Königreichs für die Auslagerung von Dienstleistungen. Strategic Outsourcing: An International Journal, (1), 18. doi:10.1108/SO-11-2013-0022

[16] Anil, K. (2006). STRATEGIEN FÜR GLOBALE FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG. Forschung Technologie Management, (2), 48.

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Die Entwicklung von kultureller Agilität (Ein Literaturüberblick)

Einführung

Theoretischer Hintergrund

Diskussion

Implikationen und zukünftige Forschung

Beschränkungen

Schlussfolgerungen

Anhang A

Methoden

Forschungsdesign

Datenerhebung

Datenextraktion und -analyse

Ergebnisse

Zum Beispiel so:

Überwindung von Sprachbarrieren

Zum Beispiel so:

Global Talent Gender Gap

Inhalt

Zum Beispiel so:

Umgekehrtes Mentoring und seine Vorteile

Referenzen

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Was wollen die jungen Talente?

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Globales Talentmanagement (GTM) in China: Zwischen Globalisierung und Tradition

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Wie die Kultur verschiedene Arten von Empathie prägt

Referenzen

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Kulturelle Intelligenz (CQ)

Zum Beispiel so:

Kulturelle Empathie entwickeln: Perspektivübernahme

Zum Beispiel so:

BEWUSSTSEINSINTELLIGENZ: Fitter. Kinder. Klüger.

Einführung

Theoretischer Hintergrund

Diskussion

Implikationen und zukünftige Forschung

Beschränkungen

Schlussfolgerungen

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Methoden

Forschungsdesign

Datenerhebung

Datenextraktion und -analyse

Ergebnisse

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