Photo 2012 BROKEN CULTURES (Mathias Sager, 2017. Oil on wood panel, 53 x 45 cm) Photo 2022
Looking back to the last 10 years*, 7 in Japan, 3 in Switzerland, it feels exciting, like having entered a second life. Without shame of losing face, studying, and practicing. A learning path to Awareness Intelligence.
*Yes, sometimes I also look back … to learn without regret and without pressure to live up to a story others want to create for us.
A PATH TO AWARENESS INTELLIGENCE
Commonly unspectacular, a Swiss citizen’s life Eastward with the goal to further thrive When I arrive in the land of the rising sun Cultural clashes, there I’m Mathias Sager san
I would not have believed my greeting future Lost identity, emergence of an actualized father Through the eyes of a child, with a child, for a child A new land, far away, yet an inner view that died
Different, knowing, growing, fallen out of favor Refusing the call to fight, love seemed braver The shallowness of business passing by these eyes Remembering my daughter, and the world of lies
I’m doing it again; the challenges are teachers And teaching shall I be against the treacherous Conditional “love”, which I find our time’s disease If I can’t adapt, never will we have more peace
Curtains of tears are my entrance to the light Working all day and night, this path seems right Barriers bridged by worded paintings, painted poetry The magic of the three, third career that’s necessary
My friends, the books alone stand by in times of loss I do not fear death anymore; this pond I cross At the same time, obstacles, and sources of energy Putting into practice what I’ve studied in psychology
I was looking for happiness and found meaning, yes When I accepted meaning, happiness became meaningless Knowledge from the heart because reason is blinding The love for you gives purpose to everything
Civilization, shallow pleasures; they just exist In nature, I resist; in privileges, I don’t insist Inspired, I’m back to follow the calling An artist’s fitness, kindness, and wisdom, I’m all in
Empathische Anteilnahme - EmpathischeAnteilnahme geht über das bloße Verstehen anderer und das Teilen ihrer Gefühle hinaus; sie veranlasst uns tatsächlich, aktiv zu werden und zu helfen, wo immer wir können (https://www.inc.com)
Positive Empathie (und die Vermeidung von Antipathie) kann erlernt werden! -Das wichtigste Hindernis, das es zu beseitigen gilt, ist die Ablenkung von der Aufmerksamkeit. Motivieren Sie sich zu mehr Empathie, indem Sie wissen, wie wichtig Empathie für das persönliche (private und berufliche) und kollektive Wohlbefinden ist!
Emotionale Überempfindlichkeit - Emotionale Überempfindlichkeit bedeutet, dass auch verdeckte negative Emotionen wahrgenommen werden (Rozell, E., & Scroggins, W., 2010); eine Überdosis an negativen Gefühlen und Schmerzen anderer kann für jeden, der ihnen ausgesetzt ist, eine Belastung darstellen (Young, E., 2016)
Missbrauch von Empathie - Empathiekann zum Guten oder zum Schlechten eingesetzt werden, z. B. nicht nur zur Hilfe, sondern auch zur Manipulation, zum Mobbing und zur Ausübung von Grausamkeit, wo sie anderen am meisten schadet (Fairbairn, 2017)
Emotionale Ansteckung - Mitgefühl für das physische und psychische Leiden anderer kann sich in einem Team ausbreiten. Dies ist ein wichtiges Phänomen, mit dem sich Arbeitsplätze auseinandersetzen müssen, da es zu Depressionen und Krankheit führen kann. Einige Organisationen führen daher stressfreie Zonen ein (Young, E., 2016).
Soziale Verstärkung von Risiken - Die Medien spielen eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, Menschen an Bedrohungen, Koalitionsherausforderungen und Unsicherheitsgefühle zu erinnern, was dazu führt, dass die Neigung zu Vorurteilen gegenüber Mitgliedern von Außengruppen steigt.
Empathische Vorstellungskraft - Imaginative Empathie ist eine der großen Gaben, die der Mensch hat, und sie bedeutet, dass wir mehr als ein Leben leben können. Wir können uns vorstellen, wie es aus einer anderen Perspektive aussehen würde. - Dan Chaon
Strategisches Denken beinhaltet SYSTEMDENKEN, Reframing (z. B. positives Denken) und Reflexion (z. B. Bewertung der eigenen Argumentation). Strategisches Denken wird am besten in nicht erzwungenen Führungsgemeinschaften ermöglicht und hat positive Auswirkungen auf das Verhalten bei der Informationssuche (Pisapia, J., 2006)
Ein Systemdenker (im Gegensatz zu einem linearen Denker) ist in der Lage, die Leistung eines Ganzen zu verbessern, indem er nicht nur die einzelnen Teile verbessert, sondern auch die Beziehungen zwischen den wichtigsten Teilen des Systems stärkt.
Oft sind Lösungsansätze eher reaktiv und konzentrieren sich auf die Behandlung der Symptome und nicht auf die zugrunde liegenden Probleme. VERÄNDERUNGEN KOMMEN AUF DER EBENE DER KULTUR, der Mentalität, durch die Erneuerung von MENTALEN MODELLEN auf der Grundlage von (Selbst-)Bewusstsein.
Seien Sie sich der Heuristiken ("Daumenregeln") in den ENTSCHEIDUNGSSTRATEGIEN bewusst. Bei wichtigen Entscheidungen können sich mentale Abkürzungen zu stark auf begrenzte (persönlich verfügbare) und repräsentative (persönliches Bild) Informationen stützen.
Obwohl GLOBAL MOBILITY SURVEYS (BGRS, 2016) auf die strategische Bedeutung der globalen Mobilitätsfunktion für die Wettbewerbsvorteile großer Unternehmen hinweisen, antworteten nur 10 % der Befragten, dass die globale Mobilitätsstrategie ihres Unternehmens mit der breiteren Talentagenda abgestimmt ist.
Das Eintauchen in internationale Entsendungen/Expatriierungen kann ein tieferes LERNEN über das "WIE" und "WARUM " der Funktionsweise fremder Kulturen auf einer ansonsten unsichtbaren Ebene fördern. Dies kann für das individuelle Karrierekapital und die Bindung von Talenten von Vorteil sein.
Unterschiedliche Karriereverläufe (z. B. Doppelkarrieren) erfordern eine strategischere Ausrichtung der Lebens- und Karrierestufen , die in die strategische Ausrichtung des Unternehmens integriert ist.
Kulturelle Engstirnigkeit (unabhängig von Nationalität, Kultur und Gesetzgebung zur Gleichstellung der Geschlechter), in einigen Organisationen in einigen Ländern, behindert die FÖRDERUNG von Frauen in Führungspositionen (Toh, Leonardelli, 2013)
REVERSE/BACKWARD MENTORING kann dazu beitragen, das digitale Talent der jüngeren Generation und die reiche Erfahrung der älteren Kollegen zusammenzubringen und beiden die Möglichkeit zu geben, sich zu engagieren und zu entwickeln (Claire, 2011).
Mehr PROFESSIONELLE FREIHEIT, SINNVOLLES ARBEITEN und WORK-LIFE BALANCE sind tendenziell Arbeitsmerkmale, die in den verschiedenen Kulturen zunehmend als hochrangige Tendenz gelten. Es stellt sich die Frage, inwieweit diese Merkmale in einem Umfeld des harten Wettbewerbs und der Gewinnanforderungen erreicht werden können.
Obwohl sich "Bedeutung" nicht auf einen zustandsähnlichen Einzelfaktor reduzieren lässt [1], hängt die Bedeutung eines Konzepts (z. B. Arbeit) damit zusammen, wie ein Individuum die Bedeutung einer Situation erlebt, die die damit verbundenen Absichten, sich in einer bestimmten Weise zu verhalten, hervorruft [2]. Während für viele Menschen die Hauptbedeutung der Arbeit darin besteht, Geld zu verdienen, um ihren Lebensunterhalt zu bestreiten, bietet Arbeit auch Werte wie Leistung, Ehre und soziale Beziehungen, die bestimmen, wie zentral der Zweck der Arbeit im Vergleich zu anderen Lebensaspekten wie Freizeit, Familie und Gemeinschaft ist [3].
Ökonomischer und psychologischer Ansatz für die Arbeit
Der wirtschaftswissenschaftliche Ansatz zur Arbeit geht von einem transaktionalen Austausch von Zeit und Arbeit gegen Geld aus. Bei der Untersuchung von Arbeitsmotivation und -produktivität haben Ökonomen nicht-finanzielle Werte am Arbeitsplatz nur wenig Beachtung gefunden. Akademiker jedoch, die zum Beispiel höchste Arbeitsplatzsicherheit haben, ohne Leistung erbringen zu müssen, und die ohne finanzielle Anreize über die Arbeitszeit hinaus studieren, sind durch den reinen Beitrag zu einem Thema, die intellektuelle Anregung und die Befriedigung durch einen bewussten Wissensaustausch motiviert. In ähnlicher Weise genießen Unternehmer die Freiheit der autonomen Entscheidungsfindung unabhängig von den "Schmerzen", die sie in Form von Zeit und Mühe auf sich nehmen. Es hat sich gezeigt, dass Top-Talente lieber für soziale Organisationen arbeiten als nur für die bestbezahlte [4].
Auch wenn die finanzialisierte politische Ökonomie [5] viele Aspekte der Arbeit ignoriert, wie z. B. ihren kreativen und zwischenmenschlichen (sozialen) Wert [6], so zeigen die Beispiele doch, dass Arbeit durch psychologische Befriedigung eine Quelle der Bedeutung sein kann, die über die bloße Erzielung eines Einkommens hinausgeht [4].
Kulturelle Merkmale der Bedeutung von Arbeit
Arbeit schafft Kultur, Kultur schafft Arbeit
Die Kultur als Leitfaden für materielle, geistige und spirituelle Werte, die auf den Erfahrungen einer Gruppe im Laufe der Zeit beruhen, schafft eine Bedeutung für das Verhalten und die Arbeit [7], und gleichzeitig wird die Bedeutung selbst durch die Arbeit erzeugt. Folglich sollte die Arbeit als ein sinnstiftendes Konstrukt der und innerhalb der Kultur betrachtet werden, das gleichzeitig Produzent und Produkt der Denkweise der Menschen ist [8]. Eine Kultur kann also nur so reich und bedeutungsvoll sein, wie die Arbeit, die sie hervorbringt, selbst ist.
Identität "Erwachsensein"
In den meisten westlichen Kulturen ist die Grenze zwischen Schule und Berufsleben heute weniger klar. In der japanischen Gesellschaft gibt es jedoch immer noch einen bestimmten Zeitpunkt (in der Regel Anfang April eines jeden Jahres), der das Ende der studentischen Identität durch den Eintritt in die Arbeitswelt auf Vollzeitbasis markiert, was bedeutet, dass man ein "shakaijin", d. h. eine Person der Gesellschaft/Arbeitnehmerschaft, wird [9]. Unternehmen nutzen Einstellungspraktiken und regelmäßige persönliche Beurteilungen während des gesamten Arbeitslebens eines Erwachsenen, um ihn zu sozialisieren [10]. Altersabhängige Belohnungs- und Beförderungssysteme unterstützen ebenfalls diesen fortlaufenden Sozialisierungsprozess [15]. In jüngster Zeit ist der traditionelle Weg zum Erwachsensein und zum "Unternehmertum" vielfältiger geworden, und die zunehmende Zahl von Teilzeitbeschäftigten und Auftragnehmern prägt ein verändertes Verständnis des Übergangs zum Erwachsensein und zum Arbeitsleben, das eher durch Handeln als durch den Erwerb des "Shakaijin"-Status erfolgt [10].
Männliche Ernähreridentität
Die betriebliche bzw. berufsbezogene Sozialisation verfestigt die Geschlechterrollen. Die Ernährerrolle ist eine Priorität der männlichen Identität. Nach dem Erdbeben von 2011 galt die Sorge der Männer in Fukushima weniger der Gesundheit als dem Verlust ihrer wirtschaftlichen Situation [11]. Da in der patriarchalischen Kultur Japans die Vaterrolle immer noch in erster Linie mit der beruflichen Tätigkeit im Unternehmen verbunden ist, werden Kinderbetreuungsaufgaben kulturell ausschließlich der weiblichen Rolle (d. h. der Mutter oder Großmutter) zugewiesen, was ein weit verbreitetes Potenzial für Konflikte zwischen Beruf und Familie darstellt. Gemeinsame familiäre und berufliche Verpflichtungen werden jedoch allmählich als wesentlich für die Verbesserung des Selbstwerts und das Gefühl der Sinnhaftigkeit im Leben angesehen [12]. Männer, die keinen regulären Vollzeitjob haben, heiraten eher spät. Außerdem haben Männer mit Nicht-Standard-Jobs die geringsten Chancen, Kinder zu bekommen, ein Effekt, der beispielsweise in Japan, aber nicht in den USA zu beobachten ist [13].
Angesichts der Bedeutung der Arbeit als Lieferant von Status, Identität und Bedeutung ist es verständlich, dass sich Japaner mit viel Engagement dafür einsetzen [14]. Im Laufe der Zeit gleichen sich die japanischen Werte immer mehr den globalen Trends an, da auch die wirtschaftliche Funktion der Arbeit stark betont wird [15]. Wird das ausreichen, um auch die nächsten Generationen von Arbeitnehmern zu begeistern? Untersuchungen zeigen, dass ein Mangel an Sinn bei der Arbeit die Arbeitsmotivation und das berufsbezogene Wohlbefinden deutlich verringert [16].
Ökonomie der Würde und des Respekts
Eine weitere Frage ist, inwieweit eine kollektivistische Gesellschaft in der Lage sein kann, die Abhängigkeit von anderen und der Gesellschaft insgesamt zu verringern, da eine zu große Abhängigkeit von der Bedeutung der Arbeit die Würde zu beeinträchtigen droht. Die Fähigkeit des Einzelnen, sich als voll anerkannter Teilnehmer an der Gesellschaft zu verstehen und zu positionieren, ist für den Begriff der Würde, die von innen kommt, von entscheidender Bedeutung. Es ist zu hoffen, dass Unternehmen und die Gesellschaft, nicht nur in Japan, zur Schaffung von Würde beitragen, indem sie traditionelle Merkmale der Persönlichkeit wie Beschäftigungsart und Geschlechterrollen entstigmatisieren [17]. Vielleicht erklärt eine solche Verlagerung von der Status- zur Handlungsorientierung auch den Bedeutungswandel von "sonkei" (japanisch für Respekt). Formaler Respekt (z. B. gegenüber dem altersbedingten Status) wird zunehmend als moralische Pflicht und nicht mehr als eine Emotion angesehen, die auf echter Liebe und Bewunderung beruht [18].
Nutzen aus sinnvoller Arbeit
Psychologisches Wohlbefinden
Wenn Mitarbeiter ihre Arbeit als sinnvoll empfinden, erleben sie mehr Glück, Arbeitszufriedenheit, Teamgeist und Engagement ([19]; [20]), wodurch die Fluktuationsrate und die Zahl der langfristigen krankheitsbedingten Fehlzeiten sinken. Dies ist auf die positive emotionale Bindung an den Arbeitsplatz zurückzuführen, die ein Selbstzweck ist; ein Merkmal, das auch als intrinsische Motivation bezeichnet wird [21]. Eine größere Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit kann vor Burnout schützen [22]. Eudaimonia ist ein Begriff, der die Art von Wohlbefinden beschreibt, die sich aus einem engagierten, sinnvollen und erfüllten Leben ergibt [23]. Ein solcher Geist am Arbeitsplatz kann gefördert werden, indem man den Mitarbeitern das Gefühl gibt, dass sie zu etwas Bedeutsamerem in Verbindung mit einer gemeinsamen Verbindung und einem gemeinsamen Ziel beitragen [24].
Leistung und körperliche Gesundheit
Der Sinn der Arbeit steht auch in engem Zusammenhang mit besseren Ergebnissen, wie z. B. höherem Einkommen, besserer Arbeitsqualität und größerer Arbeitszufriedenheit [25]. Schließlich wurde festgestellt, dass ein Sinn und ein Gefühl von sozial eingebettetem Wachstum in und durch die Arbeit (d. h. eudaimonisches, sinnbasiertes Wohlbefinden im Gegensatz zu hedonischer, vergnügungsbasierter Arbeitszufriedenheit [26]) mit positiven Gesundheitsergebnissen verbunden sind, beispielsweise durch die Unterstützung der körperlichen Widerstandskraft gegen Widrigkeiten wie Entzündungen oder Virusinfektionen [27]. Die japanische Form des Stresstods, der so genannte "karoushi" (Tod durch Überarbeitung), kann nicht nur als physiologisches Phänomen betrachtet werden. Vielmehr wird der Tod durch einen Teufelskreis aus depressiven Gefühlen und Zuständen der Hilflosigkeit und unausweichlichen Verzweiflung in Verbindung mit Überarbeitung verursacht [28].
Förderung des Sinns der Arbeit
Eine Kultur des Mentorings und der Nostalgie
Lange Zeit hat sich die Forschung zur Arbeitszufriedenheit auf die organisatorische Perspektive konzentriert, ohne die Rolle des Arbeitsplatzes für die Familie, den Lebensstandard, die persönliche Entwicklung und das Weltbild des Arbeitnehmers ausreichend zu berücksichtigen [26]. Es ist von entscheidender Bedeutung, die situativen Kontexte besser zu verstehen, in denen sich Sinn ergibt. Die Forscher fanden heraus, dass der höchste Grad an Bedeutung während spiritueller Praktiken und während der Arbeitszeit auftritt, insbesondere bei der Ausübung sozialer Aufgaben wie dem Gespräch mit Menschen. Generell gilt, dass Bedeutung vor allem in Phasen erhöhter Aufmerksamkeit auftritt [29]. Ein Klima des Zuhörens in der Organisation kann eine solche Bewusstheit erleichtern [30], und die Tätigkeit als selbstreflektierender Mentor könnte ein nützlicher Weg sein, um bei der Arbeit Sinn zu erfahren [31]. In der Tat bestätigen Studien aus verschiedenen Ländern (z. B. Kanada, Indien, Irland, Japan und Korea), dass Führungspersönlichkeiten und eine Mentorenkultur wichtig sind, um die Bedeutung der Arbeit sowohl für die Mentoren als auch für die Mentees zu fördern [32]. Auch die Induktion von Nostalgie (d. h. das Erinnern an sentimentale Ereignisse aus der Vergangenheit) kann genutzt werden, um die Sehnsucht der Mitarbeiter nach wehmütiger Zuneigung zur Vergangenheit zu stillen, und kann die Wahrnehmung der Sinnhaftigkeit des Lebens in der Organisation und damit die Bindung des Mitarbeiters an diese erhöhen [19].
Die Notwendigkeit der Humanisierung der Wirtschaft
Die Hoffnung, dass sich die unerfüllenden, unbefriedigenden und sogar gesundheits- und lebensbedrohenden psychischen Belastungen am Arbeitsplatz verbessern werden, wird möglicherweise durch die anhaltende zentrale Bedeutung von Gewinnspannen und Effizienz in den Unternehmen überschattet. Die neoliberale Entwicklung in Japan hat die Traditionen einer sicheren, langfristigen Beschäftigung und eines für das Wohlergehen der Bürger verantwortlichen Staates ins Wanken gebracht. Während das Bedürfnis nach Sinngebung am Arbeitsplatz eher eine Humanisierung von Wirtschaft und Gesellschaft impliziert, setzt sich die kapitalistische Vermarktlichung von allem fort. Die Manager der Unternehmen beuten weiterhin deregulierte Arbeit und Kapital aus und sorgen für Unsicherheit und wachsenden Wettbewerb unter den Arbeitnehmern. [33]. Auch wenn die Rhetorik manchmal versucht, vom Gegenteil zu überzeugen, so ist es doch verständlich, dass es im Kapitalismus letztlich um Kapital und nicht um Menschlichkeit geht, wenn die Realität so düster aussieht. Im Konfliktfall haben die Unternehmensziele Vorrang vor allem anderen. Unabhängig davon, wie sinnvoll die Beschäftigten ihre Arbeit empfinden, gilt kein CEO als erfolglos, wenn er innerhalb der gesetzlichen Grenzen Gewinne erzielt, ohne sich besonders um humanistisch sinnvolle Arbeitsplätze zu kümmern. Es ist daher eine nicht überraschende und häufige Beobachtung, dass sich solche Manager erst nach ihrer Pensionierung einer engagierteren anthropologischen Rolle zuwenden und einen Beitrag zur Gesellschaft leisten.
Der Sinn bestimmt moralische und ethische Absichten und Verhaltensweisen
Es scheint, dass die Menschen Antworten aus ihrem Inneren heraus finden müssen, weil die Tretmühle des Strebens nach Konsum, Vergnügen und wirtschaftlichem Erfolg bei der Arbeit in vielen Fällen das Potenzial eines größeren Sinns bei der Arbeit nicht erfüllen wird, unabhängig davon, wie bequem oder schwierig die Umstände sind. Es liegt in der Verantwortung jedes Einzelnen, die Leere des Sinns durch sein heiliges Bewusstsein, seine Philosophie und seine kunstvolle Herangehensweise an die Umsetzung in die Praxis zu füllen. Und es ist von entscheidender Bedeutung, dass wir anderen dabei helfen, dies ebenfalls zu tun. Der Sinn der Arbeit sollte gleichzeitig aus individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Sicht betrachtet werden, unter Berücksichtigung ihrer psychologischen Funktion für alle. Der Sinn ist die Grundlage, auf der Absichten entstehen und entsprechende Handlungen folgen [2]. Folglich ist der Anspruch auf eine friedliche Erfüllung in der Arbeit ein wesentlicher Bestandteil und eine Voraussetzung für moralisches und ethisches Verhalten gegenüber sich selbst und anderen gleichermaßen.
Referenzen
[1] Leontiev, D. A. (2013). Persönliche Bedeutung: Eine Herausforderung für die Psychologie. Journal Of Positive Psychology, 8(6), 459-470. doi:10.1080/17439760.2013.830767
[2] Liberman, S., & López Olmedo, R. (2017). Psychological Meaning of 'Coauthorship' among Scientists Using the Natural Semantic Networks Technique. Social Epistemology: A Journal Of Knowledge, Culture, And Policy, 31(2), 152-164.
[3] DIE BEDEUTUNG DER ARBEIT: JAPAN VS. USA. (2011). Allied Academies International Conference: Proceedings of the Academy for Studies in International Business (ASIB), 11(1), 7-11.
[4] Cassar, L., & Meier, S. (2018). Nicht-monetäre Anreize und die Bedeutung von Arbeit als Quelle von Sinn. Journal Of Economic Perspectives, 32(3), 215-238. doi:http://dx.doi.org.liverpool.idm.oclc.org/10.1257/jep.32.3.215
[5] Lapping, C., & Glynos, J. (2018). Psychische Kontexte der Subjektivität und performative Praktiken der Entlohnung: Teaching Assistants' Narratives of Work. Journal Of Education Policy, 33(1), 23-42.
[6] Gill, F. (2000). Die Bedeutung der Arbeit: Lehren aus Soziologie, Psychologie und politischer Theorie. ZEITSCHRIFT FÜR SOZIOÖKONOMIE, (6). 725.
[7] Francis, V. F. (2018). Infusing Dispute Resolution Teaching and Training with Culture and Diversity. Ohio State Journal On Dispute Resolution, (Ausgabe 2), 171.
[8] Bendassolli, P. F. (2016). Arbeit und Kultur: Eine kultur- und arbeitspsychologische Annäherung. Kultur & Psychologie, 23(3), 372-390.
[9] Cook, H. M., & Shibamoto-Smith, J. S. (n.d). Japanisch am Arbeitsplatz : Höflichkeit, Macht und Persona im japanischen Arbeitsplatzdiskurs. Cham : Palgrave Macmillan, [2018].
[10] Cook, E. E. (2016). Adulthood as Action Changing Meanings of Adulthood for Male Part-Time Workers in Contemporary Japan. Asian Journal Of Social Science, 44(3), 317-337.
[11] Morioka, R. (2014). Geschlechtsspezifische Unterschiede in der Wahrnehmung des Gesundheitsrisikos durch die Strahlung von Fukushima in Japan: The role of hegemonic masculinity. Social Science & Medicine, 107105-112. doi:10.1016/j.socscimed.2014.02.014
[12] Hamada, L. (2017). Die unbezahlte Hausarbeit der Männer: A critique of (re)doing gender in contemporary Japan. In M. Tsai, W. Chen, M. Tsai, W. Chen (Eds.) , Family, work and wellbeing in Asia (pp. 177-191). New York, NY, US: Springer Science + Business Media. doi:10.1007/978-981-10-4313-0_9
[13] Piotrowski, M., Wolford, R., Kalleberg, A., & Bond, E. (2018). Nichtstandardisierte Arbeit und Fertilität: ein Vergleich zwischen den USA und Japan. Asian Population Studies, 14(2), 116-136.
[14] Suzuki, Y., Tamesue, D., Asahi, K., & Ishikawa, Y. (2015). Grit and Work Engagement: A Cross-Sectional Study. Plos ONE, 10(9), 1-11. doi:10.1371/journal.pone.0137501
[15] Karyn A., L., & Arne L., K. (1988). Alter und die Bedeutung der Arbeit in den Vereinigten Staaten und Japan. Social Forces, (2), 337. doi:10.2307/2579185
[16] Duffy, R. D., Autin, K. L., & Bott, E. M. (2015). Work Volition and Job Satisfaction: Examining the Role of Work Meaning and Person-Environment Fit. Career Development Quarterly, 63(2), 126-140.
[17] Pugh, A. J. (2012). The Social Meanings of Dignity at Work. Hedgehog Review, 14(3), 30-38.
[18] Muto, S. (2016). [Die hierarchische semantische Struktur von respektbezogenen Emotionen bei modernen Japanern]. Shinrigaku Kenkyu: The Japanese Journal Of Psychology, 87(1), 95-101.
[19] Leunissen, J. M., Sedikides, C., Wildschut, T., & Cohen, T. R. (2018). Organizational Nostalgia Lowers Turnover Intentions by Increasing Work Meaning: The Moderating Role of Burnout. Journal of occupational health psychology, (1). 44.
[20] Fourie, M., & Deacon, E. (2015). Bedeutung in der Arbeit von Sekundarschullehrern: A qualitative study. South African Journal Of Education, 35(3), 1-8.
[21] Clausen, T., Burr, H., & Borg, V. (2014). Sagen affektives organisatorisches Engagement und Sinnerfahrung am Arbeitsplatz langfristige Krankheitsabwesenheit voraus? Journal Of Occupational & Environmental Medicine, 56(2), 129-135. doi:10.1097/JOM.0000000000000078
[22] Tei, S., Becker, C., Sugihara, G., Kawada, R., Fujino, J., Sozu, T., & ... Takahashi, H. (2015). Sinnhaftigkeit der Arbeit und Burnout-Risiko bei medizinischen Fachkräften. Psychiatry And Clinical Neurosciences, 69(2), 123-124. doi:10.1111/pcn.12217
[23] Cake, M. A., Bell, M. A., & Bickley, N. (2015). The Life of Meaning: A Model of the Positive Contributions to Well-Being from Veterinary Work. Journal Of Veterinary Medical Education, 42(3), 184-193.
[24] Kinjerski, V., & Skrypnek, B. J. (2008). Vier Pfade zum Geist bei der Arbeit: Journeys of Personal Meaning, Fulfillment, Well-Being, and Transcendence through Work. Career Development Quarterly, 56(4), 319-329.
[25] DIE STRUKTURIERUNG VON ARBEITSBEDEUTUNGEN, DIE MIT DEN ARBEITSERGEBNISSEN VON PERSONEN IN JAPAN, DEUTSCHLAND UND DEN USA ÜBEREINSTIMMEN. (n.d). ANGEWANDTE PSYCHOLOGIE-EINE INTERNATIONALE ZEITSCHRIFT-PSYCHOLOGIE APPLIQUEE-REVUE INTERNATIONALE, 39(1), 29-45.
[26] Rothausen, T. J., & Henderson, K. E. (2018). Meaning-based job-related well-being: Exploring a meaningful work conceptualization of job satisfaction. Journal Of Business And Psychology, doi:10.1007/s10869-018-9545-x
[27] Kitayama, S., Akutsu, S., Uchida, Y., & Cole, S. W. (2016). Arbeit, Bedeutung und Genregulation: Findings from a Japanese information technology firm. Psychoneuroendocrinology, 72175-181. doi:10.1016/j.psyneuen.2016.07.004
[28] Walter, T. (1993). Karoushi: Stress-Tod und der Sinn der Arbeit. Zeitschrift für Wirtschaftsethik, (11), 869.
[29] Kucinskas, J., Wright, B. E., & Riepl, S. (2018). The Interplay Between Meaning and Sacred Awareness in Everyday Life: Evidence From a Daily Smartphone Study. International Journal For The Psychology Of Religion, 28(2), 71-88.
[30] Reed, K., Goolsby, J. R., & Johnston, M. K. (2016). Extracting Meaning and Relevance from Work: The Potential Connection Between the Listening Environment and Employee's Organizational Identification and Commitment. International Journal Of Business Communication, 53(3), 326-342. doi:10.1177/2329488414525465
[31] Kennett, P., & Lomas, T. (2015). Sinnstiftung durch Mentoring: Wie Mentoren durch Selbstbestimmung und Selbstreflexion Erfüllung bei der Arbeit finden. International Journal Of Evidence Based Coaching And Mentoring, (2), 29.
[32] Malloy, D. C., Fahey-McCarthy, E., Murakami, M., Lee, Y., Choi, E., Hirose, E., & Hadjistavropoulos, T. (2015). Finding Meaning in the Work of Nursing: An International Study. Online Journal Of Issues In Nursing, 20(3), 7.
[33] Gagne, N. O. (2018). "Correcting Capitalism": Changing Metrics and Meanings of Work among Japanese Employees. Journal Of Contemporary Asia, 48(1), 67-87. doi:10.1080/00472336.2017.1381984
Anpassung der nationalen und organisatorischen Kulturen
Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene
Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten
Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums
Anpassung an die nationale und organisatorische Kultur
Nach Nahapiet & Ghoshal (1998) ist Sozialkapital "die Summe der tatsächlichen und potenziellen Ressourcen, die in Beziehungen eingebettet, durch sie verfügbar und aus ihnen abgeleitet sind" (zitiert in [1]). Es reicht jedoch nicht aus, globale Programme zur Entwicklung von Führungskräften mit dem Ziel zu konzipieren, Wissen entsprechend den nationalen Kulturen in multinationalen Unternehmen (MNEs) zu teilen, ohne sorgfältig darauf zu achten, dass das Programm auch zu den beteiligten Organisationskulturen passt (Espedal, Gooderham, & Stensaker, 2013).
Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene
Wie das aufgebaute Sozialkapital geschätzt wird, hängt vom Kontext ab. So schätzt die bürokratische und politische Elite Singapurs das soziale und kulturelle Kapital aus den USA, dem Vereinigten Königreich und Westeuropa aufgrund der einzigartigen Geschichte Singapurs sehr hoch ein [3]. Im akademischen Bereich ist bekannt, dass die geschickte Nutzung des sozialen Kapitals von Forschern in Form von internationalen Forschungsnetzwerken wesentlich zur Erreichung von Spitzenleistungen beiträgt [4]. Andererseits können globale Mobilitätserfahrungen, die einen persönlichen Wert haben, wie z. B. neue Perspektiven und Wissen über andere Kulturen und Systeme, vom heimischen Umfeld nicht als soziales oder kulturelles Kapital gewertet werden und werden daher von den jeweiligen Institutionen und Organisationen nicht genutzt [5]. Es kann sogar zu Verzerrungen auf individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Ebene kommen, da starke interpersonelle und gruppenübergreifende Prozesse eine nicht-diskriminierende Wahrnehmung der interkulturellen Aspekte, mit denen sie konfrontiert werden, verhindern [6].
Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten
Das "Paradox der unsozialen Soziabilität" beschreibt das Verhalten von Personen, die danach streben, ihre berufliche globale Vernetzung auszubauen, aber emotional relativ unbeteiligt vor Ort bleiben [3]. Im Falle von Expatriates können sie zwischen Widerstand und Akzeptanz der neuen Kultur als Teil der Übernahme ihrer Möglichkeiten in sich selbst hin- und hergerissen sein [7]. Für Menschen aus kollektivistischen Kulturen wird der Verlust ihrer gesellschaftlichen Einbettung durch den neu gewonnenen Zuwachs an sozialem Kapital aus globaler Sicht möglicherweise nicht so stark kompensiert [7]. Geld kann soziales Kapital in dem Sinne ersetzen, dass Wissenstransaktionen überall gekauft werden können (z. B. Bankgeschäfte, juristische und medizinische Dienstleistungen usw.), unabhängig vom Standort [8].
Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums
Die Netzwerke des sozialen Kapitals verstärken sich selbst [9], und Bildung, finanzielle Mittel und der Zugang zur Informations- und Kommunikationstechnologie bestimmen, inwieweit Talente optimiert werden können [10]. Um Zugang zum globalen Sozialkapital zu erhalten, empfehlen die Vereinten Nationen globalisierte Formen der Bildung zur Förderung der Weltbürgerschaft [11]. Oftmals führen Auslandseinsätze nicht zwangsläufig zu einer Rückkehr in die Heimat, sondern können zu Weiterwanderung und internationalen Karrieren innerhalb einer Gemeinschaft führen, die eine Kultur des globalen Nomadentums [12] teilt, die horizontaler multikultureller Natur ist [13]. Die Angleichung der Lebensphasen eines Einzelnen an die strategische Ausrichtung eines Unternehmens kann durch Mentoring, gegenseitige Hilfe bei der Entwicklung von Geschichten und der Abstimmung von Karriere und Zielen unterstützt werden, die durch ein gut integriertes Talent- und Personalmanagement gesteuert wird [14].
Referenzen
[1] Scullion, H., & Collings, D. G. (Eds.). (2011). Global Talent Management. Abington, UK: Routledge.
[2] Espedal, B., Gooderham, P. N., & Stensaker, I. G. (2013). Entwicklung von organisatorischem Sozialkapital oder Prima Donnas in multinationalen Unternehmen? The Role of Global Leadership Development Programs. Human Resource Management, 52(4), 607-625. doi:10.1002/hrm.21544
[3] Sidhu, R., Yeoh, B., & Chang, S. (2015). A Situated Analysis of Global Knowledge Networks: Capital Accumulation Strategies of Transnationally Mobile Scientists in Singapore. Higher Education: The International Journal Of Higher Education And Educational Planning, 69(1), 79-101.
[4] Jacob, M., & Meek, V. L. (2013). Wissenschaftliche Mobilität und internationale Forschungsnetzwerke: Trends and Policy Tools for Promoting Research Excellence and Capacity Building. Studies In Higher Education, 38(3), 331-344.
[5] Komplexes berufliches Lernen: Ärzte im Einsatz für Hilfsorganisationen. (2018). Berufe & Professionalität, (1), doi:10.7577/pp.2002
[6] Carr, S. C. (2010). Die Psychologie der globalen Mobilität (S. 259-278). New York: Springer.
[7] Soong, H., Stahl, G., & Shan, H. (2018). Transnationale Mobilität durch Bildung: Ein bourdieusianischer Einblick in das Leben als mittlere Transnationale in Australien und Kanada. Globalisation, Societies And Education, 16(2), 241-253.
[8] Minina, A. (2015). Home is Where the Money is: Financial Consumption in Global Mobility. Advances In Consumer Research, 43393-398.
[9] Young, J. (2017). All the World's a School. Management in der Bildung, 31(1), 21-26.
[10] Yaffe, D., & Educational Testing, S. (2011). "Optimizing Talent: Closing Educational and Social Mobility Gaps Worldwide"-A Salzburg Global Seminar. Policy Notes. Band 19, Nummer 2, Frühjahr 2011.
[11] Gardner-McTaggart, A. (2016). International Elite, or Global Citizens? Equity, Distinction and Power: The International Baccalaureate and the Rise of the South. Globalisation, Societies And Education, 14(1), 1-29.
[12] Findlay, A., Prazeres, L., McCollum, D., & Packwood, H. (2017). 'It was always the plan': international study as 'learning to migrate'. Area, 49(2), 192-199.
[13] Colomer, L. (2017). Heritage on the move. Interkulturelles Erbe als Antwort auf Globalisierung, Mobilitäten und multiple Migrationen. International Journal Of Heritage Studies, 23(10), 913-927. doi:10.1080/13527258.2017.1347890
[14] Kirk, S. (2016). Karrierekapital in globalen Kaleidoscope-Karrieren: The role of HRM. The International Journal Of Human Resource Management, 27(6), 681-697. doi:10.1080/09585192.2015.1042896
Zusammenfassung. Die steigende Zahl von Expatriates spiegelt die Notwendigkeit für multinationale Unternehmen (MNU) wider, sich in einer globalen Wissenswirtschaft zu behaupten. Trotz des hohen Drucks sind die Verfahren für das Kostenmanagement von Mobilitätsprogrammen oft nur schwach formalisiert. Um die Vorteile internationaler Entsendungen voll ausschöpfen zu können, sollte das erworbene Wissen der Entsandten mit den erforderlichen beruflichen Kompetenzen in Einklang gebracht werden. Der Anteil der Mitarbeiter aus dem Heimatland der Muttergesellschaft in den Tochtergesellschaften beeinflusst die Unternehmensleistung. Neben Defensiv- und Vergeltungsmaßnahmen können auch relationale Maßnahmen eingesetzt werden, um den Zugang zu sozialem Kapital im Falle von Abwerbung im Gastland zu erhalten. Schließlich kann ein interkulturelles Training auf der Grundlage klar definierter Ziele für die Entwicklung von Unternehmen und Führungskräften die Erfolgsquote von Auslandseinsätzen erheblich steigern.
Mehr als 200 Millionen extra-nationale Arbeitnehmer weltweit
Die Zahl der ins Ausland entsandten Mitarbeiter lag 2013 bei 214 Millionen Menschen, Tendenz steigend [1]. Dieser Artikel konzentriert sich teilweise auf multinationale Unternehmen (MNU), die interdisziplinäre digitale Unternehmen aus der Perspektive Japans (mit globaler Reichweite) aufbauen, die sich stark auf Wissen und beziehungsbasierte immaterielle Datenwerte stützen.
Raum für Weiterentwicklung bei der Abstimmung der Rolle der Mobilität mit dem Talentmanagement
Die Informationstechnologiebranche ist nach wie vor ein Wachstumssektor mit starkem Wettbewerb und Kostendruck [2]. Während fast die Hälfte der IT-Unternehmen die Kosten für internationale Entsendungen nicht systematisch misst, reagieren die Unternehmen sensibel auf Kostenfaktoren. Als Reaktion auf die steigenden Aufenthaltskosten für Expatriates entsandten japanische Unternehmen im Jahr 2014 beispielsweise 10.000 Mitarbeiter weniger nach China als noch 2012, als die Zahl bei 57.000 lag [3]. Auch die Fluktuationsrate bei internationalen Mitarbeitern, die für ein Unternehmen problematisch sein könnte, wenn sie zu hoch ist, scheint im IT-Sektor vorhanden zu sein, wobei die Umfrageergebnisse einen Verlust von 25 % bei Mitarbeitern im Ausland im Vergleich zum Gesamtdurchschnitt der Befragten von 14 % ausweisen. Im Allgemeinen dient der steigende Marktwert der Mitarbeiter als Erklärung für deren Wechsel zu besseren Karrieremöglichkeiten außerhalb des Unternehmens. Das japanische Beschäftigungssystem, das auf der Dauer der Betriebszugehörigkeit und nicht auf dem Marktwert basiert [4], könnte dieses Risiko jedoch abschwächen. Andererseits könnten einige japanische Expatriates nicht zurückkehren, weil sie Bedenken haben, dass die japanische Arbeitswelt zu viel Diskriminierung, Strenge und lange Arbeitszeiten erfordert, wie ein populärer japanischer Blog nahelegt [5]. Damit beide Seiten von Mobilitätsprogrammen profitieren, sollten sich sowohl der Arbeitnehmer als auch das Unternehmen darauf verlassen können, dass die Personalabteilung in der Lage ist, das Wissen des Expatriates mit den für die Stelle erforderlichen Kompetenzen abzugleichen [6]. Furuya (2007) schlug den bewussten und proaktiven Einsatz geeigneter HR-Strategien und -Verfahren (z. B. Arbeitsplatzanalyse) vor, um die Vorteile globaler Entsendungen zu nutzen [7]. In der Tat ist die erfolgreiche Mobilität zu einem Hindernis für japanische multinationale Unternehmen geworden; dennoch gibt es nur selten formelle Programme [8].
Jeder fünfte Teilnehmer an der Global Mobility Trends-Umfrage im IT-Sektor gab an, dass er nicht weiß, ob sein Unternehmen Bedarf an international erfahrenen Talenten hat [2]. Zu wenig Muttersprachler (PCNs) in Tochtergesellschaften bremsen die Unternehmensleistung; zu viele PCNs hingegen lassen die Leistung aufgrund des zunehmenden Widerstands gegen den Verlust der lokalen Identität sinken [9]. Die (IT-)Unternehmen der APAC-Region sehen Brasilien und an zweiter Stelle Taiwan als ihre bevorzugten Ziele für Auslandseinsätze nach 2015 [2]. Aus der Perspektive des Gastlandes suchen taiwanesische Unternehmen beispielsweise das Wissen japanischer Mitarbeiter [10] und werben zunehmend japanische Arbeitnehmer ab [11]. Für multinationale Unternehmen könnten relationale Maßnahmen wie Alumni, die den Zugang zu sozialem Humankapital aufrechterhalten, eine zusätzliche Alternative zu übermäßig defensiven oder strafenden Maßnahmen darstellen [12].
Bedarf an interkulturellem Training
20 % der internationalen Mitarbeiter berichteten über Schwierigkeiten bei der Eingewöhnung in die neue Kultur. Außerdem neigen Menschen aus starken Kulturen wie China und Japan dazu, an ihren Landsleuten festzuhalten [13]. Daher sind interkulturelles Training [2] und/oder die rechtzeitige Beendigung (bei Problemen) von Auslandsprojekten entscheidend, um Beziehungsschäden zu vermeiden [6]. Außerdem sollten in den Mobilitätsprogrammen japanischer multinationaler Unternehmen getrennte, aber integrale Ziele und Strategien für die Geschäfts- und Talententwicklung definiert werden [14]. Ausreichende Sprachkenntnisse müssen ebenfalls gefördert werden, um einen effizienten Wissenstransfer zu ermöglichen [15].
Referenzen
[1] Mitarbeitermobilität und Talentmanagement. (2013, September). Das Magazin der britischen Handelskammer in Japan. Abgerufen von https://bccjacumen.com/employee-mobility-and-talent-management/
[2] BGRS. (2016). Global Mobility Trends. Einblicke in die Ansichten von 163 Führungskräften im Bereich der globalen Mobilität über die Zukunft der Talentmobilität. Abrufbar unter http://globalmobilitytrends.bgrs.com/#/data-highlights
[3] Cho, Y. (2016, Juli 07). Japanische Auswanderer werden aus Shanghai verdrängt. Nikkei Asian Review. Abgerufen von https://asia.nikkei.com/Economy/Japanese-expats-being-priced-out-of-Shanghai.
[4] Watanabe, M., & Miyadera, H. (2017, Oktober 11). Moving Past Japan's Archaic Employment Practices. Brink Asia. Abgerufen von https://www.brinknews.com/asia/moving-past-japans-archaic-employment-practices/.
[5] Lund, E. (2016, Jan. 30). 5 Gründe, warum japanische Auswanderer ihrem Heimatland für immer Lebewohl sagen. Japan Today. Abgerufen von https://japantoday.com/category/features/lifestyle/5-reasons-why-japanese-expats-say-sayonara-to-their-homeland-for-good
[6] Tungli, Z., & Peiperl, M. (2009). Expatriate-Praktiken in deutschen, japanischen, britischen und US-amerikanischen multinationalen Unternehmen: eine vergleichende Untersuchung der Veränderungen. Human Resource Management, 48(1), 153-171.
[7] Furuya, N. (2007). Die Auswirkungen der Personalpolitik und der Selbstanpassung von Repatriates auf den globalen Kompetenztransfer. Asia Pacific Journal Of Human Resources, 45(1), 6-23.
[8] Global & Regional Mobility for Japanese MNCs - Leverage your talent pool in Asia. (n.d.). Mercer. Abrufbar unter https://www.mercer.co.jp/events/2016-jmnc-iap-rap-seminar-singapore-en.html
[9] Ando, N., & Paik, Y. (2014). Effects of two staffing decisions on the performance of MNC subsidiaries. Journal Of Global Mobility, (1), 85. doi:10.1108/JGM-08-2013-0051
[10] Kang, B., Sato, Y., & Ueki, Y. (2018). Mobility of Highly Skilled Retirementes from Japan to Korea and Taiwan. Pacific Focus, 33(1), 58. doi:10.1111/pafo.12108
[11] Tabata, M. (2012). The Absorption of Japanese Engineers into Taiwan's TFT-LCD Industry. Asian Survey, 52(3), 571-594.
[12] Scullion, H., & Collings, D. G. (Eds.). (2011). Global Talent Management. Abington, UK: Routledge.
[13] Holmes, R. (2016, Juni 6). Innovative Mobilitätsdienstleistungen im asiatisch-pazifischen Raum. Relocate global. Abgerufen von https://www.relocatemagazine.com/innovating-mobility-services-in-asia-pacific-rholmes.html.
[14] Jagger, P. (2017, März 23). Brückenschlag zwischen Ost und West - die 3 wichtigsten HR-Prioritäten von Japan Inc. für das kommende Jahr. Abgerufen von https://www.linkedin.com/pulse/bridging-east-west-japan-incs-top-3-hr-priorities-year-pichaya-jagger/
[15] Peltokorpi, V. (2015). Corporate Language Proficiency and Reverse Knowledge Transfer in Multinational Corporations: Interactive Effects of Communication Media Richness and Commitment to Headquarters. Journal Of International Management, 2149-62. doi:10.1016/j.intman.2014.11.003
Ein Plädoyer für die Gleichstellung der Geschlechter
Prestigeökonomien und kulturelle Enge
Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung
Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile
Humanitäre Grundsätze und globales egalitäres Denken
Das Argument für die Gleichstellung der Geschlechter
Obwohl Frauen die Hälfte der Bevölkerung im Bildungswesen und der weltweiten Erwerbsbevölkerung beim Berufseinstieg und im mittleren Management ausmachen, sind Männer in allen Sektoren in Führungspositionen in der Überzahl. Die Rolle weiblicher Talente in künftigen Führungspositionen ist eine entscheidende Herausforderung [1] für das Wachstum der Volkswirtschaften [2]. Eine Studie mit einer großen Stichprobe aus 26 Ländern ergab, dass Work-Life-Balance, Engagement und Fluktuationsgedanken mit der wahrgenommenen Arbeitsplatzautonomie zusammenhängen, die bei Frauen durch die vorhandene Geschlechtergleichstellung vermittelt wird [3].
Prestigeökonomien und kulturelle Enge
Prestige bestimmt die Wirtschaft und führt dazu, dass Länder mit hohen Ausgaben für Forschung und Entwicklung vergleichsweise weniger weibliche Mitglieder haben (z. B. Japan mit 11,6 % weiblichen Forschern und nur 9,7 % Professoren), während Länder mit geringen Ausgaben (z. B. die Philippinen und Thailand) mehr als 45 % weibliche Forscher beschäftigen [4]. Um beim Beispiel Japans zu bleiben: In Ländern mit ähnlichen Herausforderungen im Zusammenhang mit beruflichen Stereotypen, Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen, traditionellen Vorurteilen und einer kollektiven Denkweise gibt es tendenziell weniger Frauen in Führungspositionen von Unternehmen, selbst wenn die Regierung die Beschäftigung von Frauen nicht so stark fördert wie in Japan. Roibu und Roibu (2017) führen dies auf die Strenge zurück, mit der soziale und arbeitsrechtliche Regeln durchgesetzt werden [2]. In der Tat trägt die kulturelle Strenge, d. h. die Schärfe der Normen, dazu bei, zu erklären, warum einige Organisationen in einigen Ländern weniger erfolgreich bei der Förderung von Frauen in Führungspositionen sind als andere [5]. Die Feststellung einer männlichen Dominanz in höheren Führungspositionen scheint jedoch ein allgemeines Phänomen zu sein, das in gewisser Weise unabhängig von Nationalität, Kultur und sogar von der Gesetzgebung zur Gleichstellung der Geschlechter ist [4].
Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung
Der rasche technologische Wandel kann sich bei Arbeitsunterbrechungen, z. B. durch Mutterschaftsurlaub, negativ auf die Qualifikation auswirken [6]. Auch die Bildung muss sorgfältig daraufhin untersucht werden, ob sie geeignet ist, die soziale Eingliederung zu verbessern, oder ob sie im Gegensatz dazu die Ausschließlichkeit im Wettbewerb verschärft [7]. So sollten beispielsweise funktionale Alphabetisierungsprogramme nicht nur als Lese- und Schreibfähigkeiten konzipiert werden, sondern als emanzipatorische Befähiger, die Lesen, Schreiben und sozioökonomisches und politisches Verständnis für demokratische Teilhabe und die selbständige Schaffung von sozialen Netzwerken und Wohlstand integrieren [8].
Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile
Einige Frauen sind vielleicht mehr von machtversprechenden, lohnenden und anerkennenden Karrieren [4] angetan und lernen, wie man das neoliberale Spiel der Unternehmen spielt. Andererseits bewahren sich viele auch eine philanthropische Einstellung, die in einer Wirtschaft, die den Wettbewerb belohnt, nicht unbedingt zum Erfolg führt [9]. Die Führungsstile entwickeln sich jedoch weiter, und der Wert der emotionalen Intelligenz bringt weibliche Führungskräfte, wenn auch langsam, in die Spitzenpositionen [10]. Auf Stärken basierende Ansätze zur Talententwicklung können auch dazu beitragen, die geschlechtsspezifische Aufrichtigkeit während der gesamten persönlichen Laufbahn zu bewahren [11].
Humanitäre Grundsätze und globale "weibliche" Denkweise
Die menschliche Spezies kann ihre Denkweise ändern, und ein weiblicher Führungsstil, der auf humanitären Grundsätzen beruht, könnte genau das Richtige für eine zunehmend globalisierte und kooperierende Welt sein [12]. Es wird erwartet, dass die Frauen der Millennials ein großes Interesse daran haben, eine globale Rolle zu spielen [13]. Bereits bestehende transnationale Frauenbewegungen [10] können zusätzlich dazu beitragen, das Selbstbewusstsein zu stärken, um ein egalitäreres lokales und globales Umfeld zu schaffen.
Referenzen
[1] Andrews, S. (2017). Führung, EQ und Geschlecht: Global Strategies for Talent Development. TD: Talent Development, 71(2), 7.
[2] Roibu, I., & Roibu, P. A. (. (2017). The Differences between Women Executives in Japan and Romania. Oradea Journal Of Business And Economics, Vol 2, Iss 1, S. 81-90 (2017), (1), 81.
[3] Halliday, C. S., Paustian-Underdahl, S. C., Ordonez, Z., Rogelberg, S. G., & Zhang, H. (2017). Autonomie als Schlüsselressource für Frauen in Ländern mit geringer Geschlechtergleichheit: A cross-cultural examination. Human Resource Management, 57(2), 601-615.
[4] Morley, L. (2014). Lost Leaders: Women in the Global Academy. Higher Education Research And Development, 33(1), 114-128.
[5] Toh, S. M., & Leonardelli, G. J. (2013). Kulturelle Einschränkungen bei der Entstehung von weiblichen Führungskräften: Wie globale Führungskräfte Frauen in verschiedenen Kulturen fördern können. Organizational Dynamics, 42(3), 191-197. doi:10.1016/j.orgdyn.2013.06.004
[6] Jung, J. H., & Choi, K. (2009). Technologischer Wandel und Erträge aus Bildung: The Implications for the S&E Labor Market. Global Economic Review, 38(2), 161-184. doi:10.1080/12265080902891461
[7] Appleby, Y., & Bathmaker, A. M. (2006). Die neue Qualifikationsagenda: Mehr lebenslanges Lernen oder neue Orte der Ungleichheit? British Educational Research Journal, 32(5), 703-717.
[8] Kagitcibasi, C., Goksen, F., & Gulgoz, S. (2005). Funktionale Alphabetisierung von Erwachsenen und Empowerment von Frauen: Auswirkungen eines funktionalen Alphabetisierungsprogramms in der Türkei. Journal Of Adolescent & Adult Literacy, 48(6), 472-489.
[9] Morley, L. (2016). Beunruhigende Interaktionen: Gender, Neoliberalismus und Forschung in der globalen Akademie. Zeitschrift für Bildungspolitik, 31(1), 28-45.
[10] David, E. (2010). Das Streben nach Führung ... eine Welt der Frauen? Ein Beispiel für die Entwicklung in Frankreich. Cross Cultural Management: An International Journal, (4), 347. doi:10.1108/13527601011086577
[11] Garcea, N., Linley, A., Mazurkiewicz, K., & Bailey, T. (2012). Zukünftige weibliche Talententwicklung. Strategic HR Review, (4), 199. doi:10.1108/14754391211234913
[12] Werhane, P. H. (2007). Frauen in Führungspositionen in einer globalisierten Welt. Journal Of Business Ethics, (4), 425. doi:10.1007/s10551-007-9516-z
[13] Stefanco, C. J. (2017). Beyond Boundaries: Millennial Women and the Opportunities for Global Leadership. Journal Of Leadership Studies, 10(4), 57-62. doi:10.1002/jls.21505
Zusammenfassung. Dieser Artikel beleuchtet kritisch die aktuellen sozioökonomischen Herausforderungen Japans und die Notwendigkeit der Entwicklung einer globalen Denkweise für Unternehmen in einer globalisierten Welt. Da die Chancen auf eine Führungsposition vor dem 40. Lebensjahr gering sind und die Nachfrage nach einsprachigen männlichen Arbeitskräften im Inland dominiert, wird Japans Jugend für ihre "Insellage" verantwortlich gemacht und für das Fehlen einer globalen Denkweise verantwortlich gemacht. Um den globalen Erfolg zu verbessern, müssen die globalen Talentmanagementprogramme der japanischen Personalabteilungen den Bedarf an hochqualifizierten und global denkenden Talenten in Japan und ihren ausländischen Mitarbeitern decken. Um dies zu erreichen, sind möglicherweise japanspezifische, schrittweise und kreative Alternativlösungen erforderlich.
Japans derzeitige unklare Entwicklung seiner Rolle in der Weltwirtschaft rührt von verschiedenen Herausforderungen her, wie der zwei Jahrzehnte andauernden wirtschaftlichen Stagnation [1] und der zunehmenden Konkurrenz aus China und Indien [2]. Gehaltsempfänger schwitzen hingebungsvoll für die großen Unternehmen und Regierungsbehörden, um eine stabile Karriere zu machen, während ihre Frauen sich um die Erziehung der nächsten Generation kümmern, um den Fortbestand des Systems zu gewährleisten, das den rasanten globalen Veränderungen zuwiderläuft [2]. Viele japanische Unternehmen brauchen eine globale Denkweise, und es gibt Forderungen nach einem entsprechenden Wandel in der Ausbildung ([3]; [4]). Die meisten japanischen Unternehmen bevorzugen jedoch einheimische, einsprachige männliche Arbeitskräfte [5], was sich in der Hochschulbildung dahingehend niederschlägt, dass immer weniger Studenten in Japan im Ausland studieren wollen [6]. Die kollektivistische japanische Kultur könnte diesen Trend noch verstärken, da die Einheit der Familie die Erwartung weckt, dass Kinder sich nicht von ihrer Familie fernhalten und sich um ihre Eltern kümmern [7].
Japaner sehen die Entwicklung einer globalen Denkweise eher als eine individuelle denn als eine organisatorische Belastung an. Aufgrund von Beförderungssystemen, die auf dem Dienstalter beruhen, sind nur 9 % der japanischen Manager unter 40 Jahre alt, verglichen mit 62 % in Indien und 76 % in China [1]. Ironischerweise wird der Mangel an global denkenden Talenten nicht mit strengen Einstellungspraktiken, bigotter Einwanderungspolitik oder konservativen Unternehmenskulturen in Verbindung gebracht, sondern die "insulare" Jugend, die so genannten "uchimuki", wird dafür verantwortlich gemacht, dass sich die Insel nach innen zurückgezogen hat [8].
Es wurde berichtet, dass die japanischen HRM-Initiativen für globales Talentmanagement nicht geeignet sind, um genügend Talente mit einer globalen Denkweise für multinationale Unternehmen zu gewinnen [9]. Englisch wird in Japan immer noch als eine Sprache der USA oder des Vereinigten Königreichs betrachtet und nicht als eine globale Sprache [8]. Personalvermittler haben sich bis heute hauptsächlich auf die kurzfristige Einwanderung von gering qualifizierten Arbeitskräften konzentriert [10]. Es überrascht daher nicht, dass Japan bei der Beschäftigung ausländischer Akademiker und Ingenieure hinter allen großen Industrienationen an letzter Stelle steht [11].
Der Trend, dass immer mehr japanische Unternehmer aus eigenem Antrieb in asiatischen Entwicklungsländern tätig werden, deutet darauf hin, dass nicht nur eine unternehmerische, sondern auch eine globale Denkweise in Bezug auf soziale und nachhaltige Aufgaben vorhanden ist [12]. Japanische multinationale Unternehmen haben jedoch vergleichsweise Schwierigkeiten, mit ihren oft sehr erfolgreichen lokalen Unternehmen international tätig zu werden, so dass die Expatriates im Heimatland offensichtlich ihre Globalisierungsfähigkeiten neu bewerten müssen [13]. Japanische Geschäftsleute sind beispielsweise an ein beziehungsorientiertes Marketing gewöhnt [14] und müssten sich beim Verkauf im Ausland auf einen eher bedarfsorientierten Stil einstellen [7]. Vielleicht können hybride Formen von Globalisierungsaktivitäten, die durch eine in Japan durchgeführte Personalschulung entwickelt werden, die Integration kultureller Unterschiede fördern, um den globalen Erfolg zu unterstützen [1]. Die Anti-Globalisierungsstimmung nach dem Atomkraftwerksunglück in Fukushima im Jahr 2011 und die Wahrnehmung unfairer Ausbeutung durch globale Unternehmen erfordern möglicherweise eine alternative Art der Globalisierung, wie sie in der Kunst stattfindet, die z. B. auf alternativen kleineren Zielen aufbaut [15]. Schrittweise schnelle Erfolge könnten das Vertrauen in längerfristige Investitionen in eine globale Mentalität stärken, um die Ergebnisse der Globalisierung zu verbessern [16].
Referenzen
[1] Ananthram, S., Pick, D., & Issa, T. (2012). Antecedents of a Global Mindset: A Mixed Method Analysis of Indian, Chinese and Japanese Managers. Contemporary Management Research, 8(4), 305-329.
[2] Ananthram, S., Grainger, R., & Tominaga, H. (2014). Constitutions of a global mindset: an empirical study with Japanese managers. Japan Studies Review, 91-114.
[3] Li, S. (2014). Die Umwandlung eines homogenen Staates in eine globale Gesellschaft: The Changes in Japan from a Higher Education Perspective. Procedia Social and Behavioral Sciences, 140(1), 553.
[4] Danielewicz-Betz, A., & Kawaguchi, T. (2014). Preparing Engineering Students for Global Workplace Communication: Changing the Japanese Mindsets. International Journal Of Engineering Pedagogy, 4(1), 55-68. doi:10.3991/ijep.v4i1.3297
[5] Kobayashi, Y. (2013). Global English Capital and the Domestic Economy: The Case of Japan from the 1970s to early 2012. Journal Of Multilingual And Multicultural Development, 34(1), 1-13.
[6] Normile, D. (2015). Japan will Hochschulabsolventen eine globale Denkweise vermitteln. Science, 347(6225), 937.
[7] Michaeli, M., Lazo, A., Thao Phung, N., Moussavi, M., & Steinberg, H. (2017). Globale Kultur- und Rechnungslegungsunterschiede zwischen Japan und den USA. Allied Academies International Conference: Proceedings Of The Academy Of Accounting & Financial Studies (AAFS), 22(1), 22.
[8] Burgess, C. (2015). Globalisieren oder nicht globalisieren? "Inward-Looking Youth" as Scapegoats for Japan's Failure to Secure and Cultivate "Global Human Resources". Globalisation, Societies And Education, 13(4), 487-507.
[9] Furusawa, M., & Brewster, C. (2015). Die bikulturelle Option für globales Talentmanagement: das japanisch/brasilianische Nikkeijin-Beispiel. Journal Of World Business, 50(1), 133-143. doi:10.1016/j.jwb.2014.02.005
[10] Conrad, H., & Meyer-Ohle, H. (2018). Makler und die Organisation der Rekrutierung "globaler Talente" durch japanische Unternehmen - eine Migrationsperspektive. Social Science Japan Journal, 21(1), 67. doi:10.1093/ssjj/jyx032
[11] Oishi, N. (2013). Migration und Wettbewerbsfähigkeit in Wissenschaft und Technik in Japan. Migration Letters, 10(2), 228-244.
[12] Yokoyama, K., & Birchley, S. L. (2018). Mindset and Social Entrepreneurship: Japanese Self-initiated Expatriate Entrepreneurs in Cambodia. Journal Of Entrepreneurship And Innovation In Emerging Economies, 4(1), 68.
[13] Black, J. S., & Morrison, A. J. (2012). The Japanese Global Leadership Challenge: What It Means for the Rest of the World. Asia Pacific Business Review, 18(4), 551-566.
[14] Yang, L., & Peter R.J., T. (2008). Die Verbindung zwischen kulturellen Wertesystemen und strategischem Marketing: Die Denkweise japanischer und südkoreanischer Manager erschließen. Kulturübergreifendes Management: An International Journal, (1), 62. doi:10.1108/13527600810848836
[15] Mōri, Y. (2015). Neuer Kollektivismus, Partizipation und Politik nach dem großen Erdbeben in Ostjapan. World Art, 5(1), 167.
[16] Yamada, K. (2016). Finanzierung nachhaltiger Entwicklung durch verstärkte Mobilisierung inländischer Ressourcen: Transitional Role of International Cooperation. Asia-Pacific Development Journal, 23(2), 61-80.
1. Die Rolle der Arbeitsplatzanalyse im globalen Talentmanagement
2. Japanische Tendenzen und die Konzentration auf Menschen statt auf Positionen
3. Hin zu einer systematischen Talentidentifizierung
1. Die Rolle der Arbeitsplatzanalyse im globalen Talentmanagement
Die Identifizierung von Talenten ist ein zentraler Aspekt der Global Talent Management (GTM) Praktiken in multinationalen Unternehmen (MNE's) [1]. Die Arbeitsplatz- bzw. Kompetenzanalyse ist ein notwendiger Input für die Talentidentifikation [2]. Die traditionelle Arbeitsplatzanalyse, die eine grundlegende Notwendigkeit für viele HR-Aktivitäten darstellt, scheint jedoch zunehmend veraltet zu sein [3]. Tatsächlich nimmt die Zahl der aktuellen Artikel zur Arbeitsplatzanalyse ab, während im Gegensatz dazu verwandte Bereiche wie die Kompetenzmodellierung und die Arbeitsanalyse, die umfassendere und sich entwickelnde Organisationsrollen beschreiben, im Trend liegen [4]. Die relative Beliebtheit von Kompetenzmodellen lässt sich durch ihre Ausrichtung an der Unternehmensstrategie und den damit verbundenen Leistungszielen erklären [3].
Die abnehmende Relevanz der Ergebnisse von Arbeitsplatzanalysen, wie z. B. Stellenbeschreibungen, könnte auf die Verlagerung hin zu Rekrutierungsstrategien zurückzuführen sein, die sich nicht an offenen Stellen orientieren, sondern an der Einarbeitung von Talenten, um strategische Rollen besetzen zu können, wenn sie entstehen. Anstatt sich mit den bestehenden Aufgaben zu befassen, können Unternehmen daher strategisch nach visionären Talenten suchen, die gut vernetzt sind, über interkulturelle Kompetenzen verfügen und deren Werte gut zur Unternehmenskultur passen [1].
Eine weitere wesentliche Überlegung bei der Bewertung des Nutzens der Arbeitsplatzanalyse im Talentmanagement ist der Detaillierungsgrad, der zur Beschreibung der Arbeitsplatzanforderungen ausgearbeitet wird. Während ganzheitlichere Ansätze zu allgemeineren und abstrakteren Informationen führen, die durch ihre Kosteneffizienz überzeugen, unterstützt die Erfassung detaillierterer Daten den Beurteilungsprozess darüber, welche Spezifika zu den Gesamtbewertungen der Wichtigkeit beitragen [5]. Forscher argumentieren, dass die psychometrische Qualität von Kompetenzmodellen abnimmt, wenn die Beurteilungen auf breiten Stellenbeschreibungen beruhen [3].
2. Japanische Tendenzen und die Konzentration auf Menschen statt auf Positionen
Die japanischen Praktiken der Talentakquise sind stark von nationalen Ansätzen geprägt [6], was auch die Interviewergebnisse dieser Studie bestätigen. Die Identifizierung von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und anderen Merkmalen (KSAOs) dient der Identifizierung von Talenten. Obwohl Methoden wie z. B. die Arbeitsplatzanalyse [1], die sich auf Arbeitsplätze als Ausgangspunkt für das Talentmanagement konzentriert, eine weit verbreitete Ansicht sind [7], arbeiten japanische (multinationale) Unternehmen eher umgekehrt, d. h. sie beginnen mit den Menschen und überlegen dann, wohin sie mit den Arbeitskräften gehen wollen.
Das Konzept der lebenslangen Beschäftigung ist in Japan immer noch lebendig. Wenn die Mitarbeiterbindung ein übergeordnetes Ziel einer Organisation ist, würden Stellenbeschreibungen bzw. fehlende Stellenbeschreibungen den Handlungsspielraum einschränken. Die Erwartungen der Vorgesetzten und nicht die Anforderungen an die Stelle und die Dokumentation der Talentbewertung bestimmen, wer als Talent für eine bestimmte Position in Frage kommt. Dieser relationale Fokus auf die Arbeit ist jedoch ein wichtiger Aspekt komplexer Jobrollen im Allgemeinen und überall [8]. Als Besonderheit des japanischen Talentmanagements wurde jedoch eine Tendenz zur subjektiven Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens aus der Sicht des Managers gegenüber einem objektiveren Rückgriff auf Stellenbeschreibungen [9] festgestellt.
Während sich moderne Talentansätze von einer input- zu einer stärker outputorientierten Sichtweise verlagern [7], sind frühere Leistungen (z. B. Ausbildung und Art der Universität) sowie das Dienstalter entscheidend für die Bezahlung und Beförderung von Mitarbeitern [10]. Auf der anderen Seite werden HR-Positionen häufig mit Mitarbeitern besetzt, die - auch gegen ihren Willen - rotieren. In der Befragung wurde wiederholt darauf hingewiesen, dass mehr Ausbildung erforderlich ist, um den Mangel an Personal- und Talentmanagementfähigkeiten zu beheben, der gemessen an guten globalen Praktiken und anekdotisch durch besonders junge Talente belegt wird, die anscheinend mehr Rücksicht auf ihre Karrierewünsche erwarten. Was die Arbeitsplatzanalyse anbelangt, so muss Unerfahrenheit im Gegensatz zu Nachlässigkeit nicht zwangsläufig zu minderwertigen Urteilen führen [5].
3. Hin zu einer systematischen Talentidentifizierung
Arbeitsplatzanalysen können Verbesserungsbedarf in der Arbeitsumgebung aufdecken [11] und sich positiv auf das Talentmanagement auswirken, z. B. durch eine zielgerichtete und talentfokussierte Entwicklung. Ungeeignete Stellenbeschreibungen, die die Mitarbeiter im Unklaren über ihre Aufgaben und Kompetenzen lassen, können auch zu rechtlichen Problemen führen [12]. Wie z. B. Hitachi gezeigt hat, kann die Einführung einer systematischen Talentidentifizierung und -bewertung die multinationalen Abläufe verbessern [10]. Auch wenn die Auswahl von Talenten anhand fester Stellenmerkmale zu einer unzureichenden Methode geworden ist [13], wäre die Verwendung bestimmter Arbeitsprofile zur Herstellung einer guten Übereinstimmung zwischen Personen und Stellen sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmen von Vorteil [14]. Ein besseres (psychologisches) Verständnis strategischer Arbeitsplätze aus der Sicht der Personalabteilung eines Unternehmens würde mit Sicherheit dazu beitragen, die Bedeutung des Talentmanagements [15] für das Erreichen der zunehmend komplexen und globalen Unternehmensziele zu unterstreichen.
Referenzen
[1] Scullion, H., & Collings, D. G. (Eds.). (2011). Global Talent Management. Abington, UK: Routledge.
[2] Lucie, V., Hana, U., & Helena, S. (2016). Identifizierung und Entwicklung von Schlüsseltalenten durch Kompetenzmodellierung in landwirtschaftlichen Unternehmen. Acta Universitatis Agriculturae Et Silviculturae Mendelianae Brunensis, Vol 64, Iss 4, S. 1409-1419 (2016), (4), 1409. doi:10.11118/actaun201664041409
[3] Stevens, G. W. (2013). Eine kritische Überprüfung der Wissenschaft und Praxis der Kompetenzmodellierung. Human Resource Development Review : HRD Review, 12(1), 86-107.
[4] Sanchez, J. I., & Levine, E. L. (2012). The Rise and Fall of Job Analysis and the Future of Work Analysis. Annual Review Of Psychology, 63(1), 397-425. doi:10.1146/annurev-psych-120710-100401
[5] Morgeson, F. P., Spitzmuller, M., Garza, A. S., & Campion, M. A. (2016). Pay Attention! The Liabilities of Respondent Experience and Carelessness When Making Job Analysis Judgments. Journal Of Management, 42(7), 1904. doi:10.1177/0149206314522298
[6] Conrad, H., & Meyer-Ohle, H. (2017). Die Überwindung des ethnozentrischen Unternehmens? - Die Beschäftigung ausländischer Hochschulabsolventen in Japan als neue Methode der internationalen Personalentwicklung. International Journal Of Human Resource Management, 1-19. doi:10.1080/09585192.2017.1330275
[8] Schein, E. H., & Van Maanen, J. (2016). Karriereanker und Stellen-/Rollenplanung: Tools for career and talent management. Organizational Dynamics, 45(3), 165-173. doi:10.1016/j.orgdyn.2016.07.002
[9] Sanchez, J., & Levine, E. (2009). Was ist (oder sollte sein) der Unterschied zwischen Kompetenzmodellierung und traditioneller Arbeitsplatzanalyse? Human Resource Management Review, 19(2), 53-63.
[10] Yamaguchi, T. (2014). Standardisierung von HR-Praktiken auf der ganzen Welt. Harvard Business Review, 92(9), 80-81.
[11] Ishihara, I., Yoshimine, T., Horikawa, J., Majima, Y., Kawamoto, R., & Salazar, M. (2004). Definition der Rollen und Funktionen von Krankenschwestern und -pflegern im Bereich der Arbeitsmedizin in Japan: Ergebnisse einer Arbeitsplatzanalyse. AAOHN Journal, 52(6), 230-241.
[12] Smith, K. J. (2015). Conducting Thorough Job Analyses and Drafting Lawful Job Descriptions. Employment Relations Today (Wiley), 41(4), 95-99. doi:10.1002/ert.21479
[13] Using Rough Set Theory to Recruit and Retain High-Potential Talents for Semiconductor Manufacturing. (2007). IEEE Transactions on Semiconductor Manufacturing, Halbleiterfertigung, IEEE Transactions on, IEEE Trans. Semicond. Manufact, (4), 528. doi:10.1109/TSM.2007.907630
[14] Sharp, P. (2011). The LIFE Technique - Creating a Personal Work Profile. Electronic Journal Of Knowledge Management, 9(1), 57-72.
[15] Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2010). SHRM und Arbeitsplatzgestaltung: Narrowing the divide. Journal Of Organizational Behavior, 31(2-3), 379-388. doi:10.1002/job.640
Wenn ich den Plattform-Kooperativismus als gerechteres Modell für den Betrieb von Online-Plattformen vorstelle, höre ich oft Antworten wie: "Das ist eine tolle Idee, aber es ist zu schwierig zu realisieren." Die Technologie zur Umsetzung der kooperativen digitalen Wirtschaft ist jedoch im Kommen. Es werden Lösungen verfügbar, um nachhaltig Crowdsourcing zu betreiben, Werte zu teilen und demokratisch zu regieren. Hexalina.io ist ein solches Beispiel.
Es ist inzwischen allgemein anerkannt, dass die Einkommensungleichheit eines der größten Probleme unserer Welt und eine Gefahr für das Gefüge unserer Gesellschaft ist. Vor einigen Jahren weckte der Aufstieg der "Sharing Economy" große Hoffnungen, dies zu ändern: Bald würde jeder selbstständig sein und von den neuen Möglichkeiten profitieren, die das Internet, die Technologie und die Plattformen eröffnen.
Heute sieht die Realität leider düsterer aus: Millionen von Menschen haben sich tatsächlich selbstständig gemacht und erbringen Dienstleistungen, die den Wert dieser Plattformen dank des von ihnen geschaffenen Netzwerkeffekts und der von ihnen erzeugten Kundenakzeptanz - manchmal dramatisch - steigern.
Allerdings haben weder die Mitwirkenden noch die Kunden der Plattformen die Möglichkeit, einen Anteil an dem von ihnen geschaffenen Wert zu besitzen.
Viele Menschen sind sich darüber im Klaren, dass dies kontraproduktiv und letztlich unhaltbar ist. Es scheint jedoch keine einfache Lösung zu geben, die das Problem in den Griff bekommt und mit der Expansionsrate mithalten kann.
Was wir vorschlagen, ist eine Technologie, die in Plattformen integriert werden kann und es ihnen ermöglicht, einen stärker kollaborativen Ansatz zu verfolgen, bei dem die Interessen von Eigentümern, Kunden und Mitwirkenden in Einklang gebracht werden, da ein Teil des geschaffenen Wertes gerecht zwischen ihnen aufgeteilt wird.
Stellen Sie sich das wie das Fairtrade-Siegel für eine Plattform vor. Wir nennen es den "nachhaltigen Netzwerkeffekt".
Die Adaption des Plattform-Kooperativismus in der Industrie ist das Ziel des Konsortiums Plattform-Kooperativismus Japan (PCJ). Obwohl das Bewusstsein und die Motivation für den kooperativen Weg entscheidend sind, werden gute Absichten nicht verwirklicht, wenn es keine einfache Möglichkeit gibt, danach zu handeln. Hier kommen technologische Lösungen ins Spiel.
Das PCJ-Konsortium unterstützt die kooperative digitale Wirtschaft durch Forschung, Experimente, Bildung, Interessenvertretung, Dokumentation bewährter Verfahren, technische Unterstützung, Koordinierung der Finanzierung und Veranstaltungen.
Der Anteil der Beschäftigten in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist in den letzten 20 Jahren von 80 % auf 70 % zurückgegangen. Fragen der Unternehmensnachfolge sind angesichts einer alternden Gesellschaft und der Notwendigkeit einer nachhaltigen sozioökonomischen Entwicklung von wesentlicher Bedeutung. Das KMU-Genossenschaftsgesetz von 1949 ist für kleine und mittlere Unternehmen gedacht, die nicht über die nötigen finanziellen Mittel verfügen, um auf der Grundlage gegenseitiger Hilfe gemeinsame Geschäfte zu tätigen und ihren wirtschaftlichen Status zu verbessern. Die Schaffung eines Gesetzes über Arbeitnehmergenossenschaften würde die weitere Formalisierung der Möglichkeit der Umwandlung von Unternehmen in Arbeitnehmergenossenschaften in jedem Wirtschaftszweig ermöglichen. Die Unternehmensnachfolge an Arbeitnehmer würde eine gerechtere Wirtschaft schaffen, in der die Dreifaltigkeit von Eigentum (Investoren), Management (Manager) und Wertschöpfung/Nutzung (Arbeitnehmer, Nutzer) zum Nutzen der aktiven Mitglieder ausgeglichen ist.
Die Zahl der KMU in Japan ist in den letzten 20 Jahren um 1 Million gesunken
Es wäre großartig, wenn wir bereits über die genossenschaftliche Eigentumsnachfolge bei großen Organisationen diskutieren könnten. Allerdings ist mir bisher keine "Buy-Twitter-Initiative" in Japan bekannt. Die unmittelbarere Chance für Plattform-Kooperativismus könnte also bei kleinen und mittleren Unternehmen liegen. In den letzten 20 Jahren ist die Zahl der KMU in Japan um etwa 1 Million gesunken, und die Zahl der KMU-Beschäftigten ging von 80 % auf 70 % der Gesamtbeschäftigung zurück (White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan 2016). Ich bin mir nicht sicher, inwieweit die demografischen Herausforderungen der alternden Gesellschaft die Ursache für einen solchen Rückgang insbesondere im digitalen Sektor sind, da die zunehmende Marktdominanz der großen Unternehmen ein inhärentes Merkmal vieler digitaler Plattformen ist.
Möglichkeit der Eigentumsnachfolge für Mitarbeiter
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass japanische Beobachter das Verschwinden von KMUs aufgrund eines Mangels an erfolgreicher Nachfolgeregelung bedauern. Ein ähnliches Problem stellt die anhaltende Landflucht dar. Es wird erwähnt, dass, wenn die Unternehmensnachfolge in KMU zum Problem wird, die Unternehmensnachfolge an familienfremde Personen, wie z. B. Mitarbeiter, zunimmt (Kubota, 2010). Meines Erachtens gibt es also viele Möglichkeiten, den kooperativen Weg zu fördern, auch wenn die vorherrschenden Nachfolgemodelle für Familienunternehmen auf die Familie oder Dritte, die keine Mitarbeiter sind, ausgerichtet sind und eine Trennung von Eigentum und Management vorsehen. Japan ist derzeit noch eines der wenigen entwickelten Länder ohne ein Gesetz über Arbeitnehmerkooperationen, was sicherlich nicht hilfreich ist.
In der Landwirtschaft beispielsweise wird der Aspekt der Nachfolge und Vererbung (weltweit) weniger erforscht, da man der Ansicht ist, dass die landwirtschaftlichen Familienbetriebe ohnehin aussterben werden. Da jedoch immer noch viele landwirtschaftliche Betriebe im Besitz von Familien sind und von diesen bewirtschaftet werden, könnte ein neues Interesse an generationenübergreifenden sowie inner- und zwischenfamiliären genossenschaftlichen Lösungen, wie z. B. Arbeitnehmergenossenschaften, entstehen.
Japanische Unternehmenskooperation
Japanische Kleinunternehmen arbeiten in der Regel stark zusammen und vergeben Unteraufträge zwischen Unternehmen, auch zur Sanierung von (angeschlagenen) Kleinunternehmen. Es gibt ein System von Genossenschaften für kleine und mittlere Unternehmen auf der Grundlage des KMU-Genossenschaftsgesetzes von 1949, das kleinen und mittleren Unternehmen, die nicht über ausreichende finanzielle Mittel verfügen, die Durchführung gemeinsamer Geschäfte im Geiste der gegenseitigen Hilfe erleichtert, um ihren wirtschaftlichen Status zu verbessern. Bei den Genossenschaften handelt es sich z. B. um Ladengemeinschaften, Handelskettengemeinschaften, gemeinsame Investitionsgesellschaften und freiwillige Gruppen.
Das japanische Geschäftssystem, das auch als "Co-opetition" bezeichnet wird, eine Mischung aus hartem Wettbewerb und kollektivistischer japanischer Kultur, könnte ein fruchtbarer Boden für die #platformcoopjp sein. Andererseits wirft die Tendenz zur Spezialisierung der Mitarbeiter, zu einem Kollektiv beizutragen, die Frage auf, wie leicht Mitarbeiter die Initiative ergreifen und eine aktivere Rolle (Intrapreneurship) übernehmen können, wenn sie Teil einer mitarbeitereigenen/geführten Organisation werden.
Das Konsortium Platform Cooperativism Japan (PCJ) setzt seine Zusammenarbeit und Forschung fort, um die Möglichkeiten der Anwendung kooperativer (Plattform-)Lösungen für Unternehmensnachfolgen zu erkunden und die gewonnenen Erkenntnisse auch außerhalb Japans weiterzugeben.
Ministerium für Wirtschaft, Handel und Industrie (2016). White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan 2016. Die Agentur für kleine und mittlere Unternehmen
Kubota, N. (2010). 非親族承継における所有と経営の分離. 日本経営診断学会論集, 9145-151. doi:10.11287/jmda.9.145
Der König hat im Kampf um die Verteidigung seiner Krone das virtuelle Land an die Grundbesitzer übergeben. Jetzt zahlen die Bauern die Maut an die privilegierte Klasse, die das Online-Territorium zur Maximierung ihrer eigenen finanziellen Gewinne und ihres Einflusses beherrscht. Wie wird der Aufstand aussehen? Zeit für (neue) Allianzen für eine effektive und hoffentlich gewaltfreie Rebellion.
Platform Cooperativism Japan (PCJ) verbindet die Hauptakteure des entstehenden Ökosystems der Plattformökonomie, um Synergien im Streben nach mehr gemeinsamen Werten, Eigentum und Governance zu schaffen. Das PCJ-Konsortium unterstützt die kooperative digitale Wirtschaft durch Forschung, Experimente, Bildung, Interessenvertretung, Dokumentation bewährter Praktiken, technische Unterstützung, Koordinierung der Finanzierung und Veranstaltungen.
Inspiration aus der Geschichte der Schweiz:
Die Alte Eidgenossenschaft entstand als spätmittelalterliches Bündnis zwischen den Gemeinden der Täler in den Zentralalpen, die damals zum Heiligen Römischen Reich gehörten, um die Wahrnehmung gemeinsamer Interessen wie den freien Handel zu erleichtern und den Frieden entlang der wichtigen Handelswege durch die Berge zu sichern. Mit dem Aufstieg der Habsburger Dynastie versuchten die Könige und Herzöge von Habsburg, ihren Einfluss auf diese Region auszuweiten und sie unter ihre Herrschaft zu bringen. Die ausländischen Grundherren erhoben Mautgebühren von den Brücken. Es kam zu Aufständen gegen die Habsburger, die jedoch schnell niedergeschlagen wurden. Diese Zeit der Unruhen veranlasste die Waldstätten zu einer engeren Zusammenarbeit, um ihre Reichsfreiheit zu erhalten oder wiederzuerlangen. Am 1. August 1291 wurde zwischen den Waldgemeinden ein Ewiger Bund zur gegenseitigen Verteidigung gegen einen gemeinsamen Feind geschlossen. Den drei Gründungskantonen der Schweizerischen Eidgenossenschaft, wie die Konföderation genannt wurde, gelang es mehrmals, die habsburgischen Heere zu besiegen und sich eine faktische Unabhängigkeit vom Reich zu sichern. Mit dem Freibrief an die "Talbewohner" wurde die faktisch errungene Unabhängigkeit von den Habsburgern rechtlich anerkannt und festgeschrieben.
Dokument neu laden
In neuer Registerkarte öffnen 
