Strategisches Denken beinhaltet SYSTEMDENKEN, Reframing (z. B. positives Denken) und Reflexion (z. B. Bewertung der eigenen Argumentation). Strategisches Denken wird am besten in nicht erzwungenen Führungsgemeinschaften ermöglicht und hat positive Auswirkungen auf das Verhalten bei der Informationssuche (Pisapia, J., 2006)
Ein Systemdenker (im Gegensatz zu einem linearen Denker) ist in der Lage, die Leistung eines Ganzen zu verbessern, indem er nicht nur die einzelnen Teile verbessert, sondern auch die Beziehungen zwischen den wichtigsten Teilen des Systems stärkt.
Oft sind Lösungsansätze eher reaktiv und konzentrieren sich auf die Behandlung der Symptome und nicht auf die zugrunde liegenden Probleme. VERÄNDERUNGEN KOMMEN AUF DER EBENE DER KULTUR, der Mentalität, durch die Erneuerung von MENTALEN MODELLEN auf der Grundlage von (Selbst-)Bewusstsein.
Seien Sie sich der Heuristiken ("Daumenregeln") in den ENTSCHEIDUNGSSTRATEGIEN bewusst. Bei wichtigen Entscheidungen können sich mentale Abkürzungen zu stark auf begrenzte (persönlich verfügbare) und repräsentative (persönliches Bild) Informationen stützen.
Obwohl GLOBAL MOBILITY SURVEYS (BGRS, 2016) auf die strategische Bedeutung der globalen Mobilitätsfunktion für die Wettbewerbsvorteile großer Unternehmen hinweisen, antworteten nur 10 % der Befragten, dass die globale Mobilitätsstrategie ihres Unternehmens mit der breiteren Talentagenda abgestimmt ist.
Das Eintauchen in internationale Entsendungen/Expatriierungen kann ein tieferes LERNEN über das "WIE" und "WARUM " der Funktionsweise fremder Kulturen auf einer ansonsten unsichtbaren Ebene fördern. Dies kann für das individuelle Karrierekapital und die Bindung von Talenten von Vorteil sein.
Unterschiedliche Karriereverläufe (z. B. Doppelkarrieren) erfordern eine strategischere Ausrichtung der Lebens- und Karrierestufen , die in die strategische Ausrichtung des Unternehmens integriert ist.
Kulturelle Engstirnigkeit (unabhängig von Nationalität, Kultur und Gesetzgebung zur Gleichstellung der Geschlechter), in einigen Organisationen in einigen Ländern, behindert die FÖRDERUNG von Frauen in Führungspositionen (Toh, Leonardelli, 2013)
REVERSE/BACKWARD MENTORING kann dazu beitragen, das digitale Talent der jüngeren Generation und die reiche Erfahrung der älteren Kollegen zusammenzubringen und beiden die Möglichkeit zu geben, sich zu engagieren und zu entwickeln (Claire, 2011).
Mehr PROFESSIONELLE FREIHEIT, SINNVOLLES ARBEITEN und WORK-LIFE BALANCE sind tendenziell Arbeitsmerkmale, die in den verschiedenen Kulturen zunehmend als hochrangige Tendenz gelten. Es stellt sich die Frage, inwieweit diese Merkmale in einem Umfeld des harten Wettbewerbs und der Gewinnanforderungen erreicht werden können.
Die fortschreitende Globalisierung erfordert neue Arbeitsplatzkompetenzen [1]. Unter Global Talent Managern herrscht die ernüchternde Erkenntnis, dass Menschen, die in einem zunehmend globalen Umfeld arbeiten, vor der Herausforderung stehen, sich die notwendige kulturelle Beweglichkeit anzueignen [2]. In der heutigen Welt gehören globales Talentmanagement, Mobilität und kulturelle Beweglichkeit zusammen [3]. Die "Überbrückung der globalen Qualifikationslücke" durch internationale Entsendungen wurde von mehr als 1.200 weltweit befragten CEOs als Priorität eingestuft ([4]. S. 19).
Der Begriff "kulturelle Agilität" wurde bereits früher verwendet, z. B. von Freedman (2003), der kulturelle Agilität in weltweit arbeitenden Teams für erforderlich hielt [5]. In Caligiuris (2012) Buch wird dieser Begriff genauer definiert als eine "Megakompetenz, die es Fachleuten ermöglicht, in kulturübergreifenden Situationen erfolgreich zu arbeiten. . . [Sie ist] eine Kombination aus natürlichen Fähigkeiten, Motivation zum Erfolg, angeleitetem Training, Coaching und Entwicklung im Laufe der Zeit" ([6] S. 4-5). In Caligiuris Werk findet man eine spätere, schlankere Version, die wie folgt lautet: "Kulturelle Agilität ist die Fähigkeit, schnell, bequem und effektiv in verschiedenen Kulturen und mit Menschen aus verschiedenen Kulturen zu arbeiten" [7]. Andere Forscher akzeptierten, dass kulturelle Agilität in kulturübergreifenden beruflichen Kontexten eine Rolle spielt [8].
Theoretischer Hintergrund
Nach der Analyse von Gibbs und Boyraz (2015) werden kulturelle Intelligenz (CQ), globales Denken und kulturelle Agilität manchmal austauschbar verwendet, und die meisten Wissenschaftler dürften zustimmen, dass diese Konzepte zumindest miteinander verbunden sind [9]. In der Form, in der die Megakompetenz kulturelle Agilität in die vier Kategorien Verhalten, Psychologie, kulturübergreifende Interaktionen und Entscheidungen unterteilt ist und ein Dutzend weiterer spezifischer Komponenten umfasst, scheint kulturelle Agilität alles zu enthalten, was für eine erfolgreiche Leistung in einem kulturübergreifenden Umfeld erforderlich ist [10]. Die sogenannte "jangle fallacy" (Kelley, 1927, zitiert in Brenneman, Klafehn, Burrus, Roberts, & Kochert, 2016) liegt vor, wenn ein Konstrukt anders konzeptualisiert und daher auch anders benannt wird [11]. Dies ist in etwa das, was bei der Analyse von vier Rahmenwerken im Zusammenhang mit dem Bereich der interkulturellen Kompetenz (C3) festgestellt wurde [11]. Eine allgemein anerkannte Definition von C3 ist, dass es sich dabei um "Wissen, Fähigkeiten und Affekte/Motivation handelt, die es dem Einzelnen ermöglichen, sich effektiv in einem interkulturellen Umfeld anzupassen" [12].
Multinationale Unternehmen (MNU) verwenden heute häufig den Begriff "kulturelle Agilität", um ihre Erwartungen an die "Flexibilität" der Mitarbeiter zu beschreiben. Die Fähigkeit, sich kulturell intelligent an lokale Situationen anzupassen, entspricht aus einer solchen Nutzungsperspektive der Notwendigkeit, auf einem globalen Markt reaktionsfähig zu sein [13]. Kognitive Komplexität bezieht sich auf die Fähigkeit, zwischen unterschiedlichen kulturellen Anforderungen zu wechseln [14], und veranschaulicht eindrucksvoll, wie Agilität "Bewegung" als Organisationsprinzip nahelegt [15]. "Kulturelle Anpassungsfähigkeit" in diesem Sinne ist nur eine von drei möglichen "Reaktionsbewegungen", die kulturelle Agilität definieren. Die zweite ist die "kulturelle Minimierung", die von einem Mitarbeiter verlangt wird, wenn er die Anweisung eines Vorgesetzten über eine kulturelle Norm stellt, und die dritte ist die "kulturelle Integration", d. h. die Berücksichtigung konkurrierender Kulturen, wie z. B. in einem multikulturellen Team [16].
Einige Autoren unterscheiden auch kulturelles Lernen und kulturelle Agilität als zwei Aspekte von 3C ([10]; [17]), was der Unterscheidung zwischen "Verstehen über" und "Wissen, um Wissen zu nutzen" entspricht, auf die Hounsell (2016) hinweist [18]. Es ist der Begriff der kulturellen Agilität, der erforderlich sein soll, um kulturelle Inklusion zu integrieren bzw. das Wissen über Inklusion zu nutzen, um es in einem Verhalten zu manifestieren, das zu inklusiven organisatorischen Ergebnissen führt [19]. Daher wird für den weiteren Verlauf dieser systematischen Überprüfung die folgende kurze Definition verwendet: Kulturelle Agilität bezieht sich "auf die Fähigkeit ..., das kulturübergreifende Lernen effektiv zu nutzen" [20]. Training und Entwicklung sind für das internationale Personalmanagement (IHRM) von Bedeutung [9]. Die Frage, die in dieser Studie untersucht werden soll, zielt darauf ab, zu erhellen, inwieweit in der Literatur der Aspekt der "Nutzung" von kulturellem Wissen im Vordergrund steht. Eine systematische Übersichtsarbeit soll die Antwort liefern, indem sie den relativen Schwerpunkt auf Schulung (d. h. den Erwerb spezifischer Kenntnisse/Fähigkeiten) im Vergleich zu Entwicklung (d. h. das längerfristige Sammeln von Erfahrungen und Erkenntnissen, die für eine verbesserte kulturelle Beweglichkeit von Bedeutung sind) analysiert. Darüber hinaus sollen Entwicklungsansätze untersucht und berichtet werden, um GTM-Praktiken in ihrer Herausforderung zu unterstützen, ihr Repertoire an verfügbaren Ansätzen und Maßnahmen zu erweitern.
Einzelheiten zu Methodik und Ergebnissen finden Sie in Anhang A.
Diskussion
Ähnlich wie in dieser systematischen Übersichtsarbeit festgestellt wurde, dass nur 20 % der analysierten Artikel kulturelle Agilität im Zusammenhang mit Schulung und Entwicklung angaben, wurde in anderen Artikeln festgestellt, dass nur eines von vier Unternehmen kulturelle Intelligenz oder Agilität bei ihren Kandidaten für Auslandseinsätze bewertet [22]. Obwohl in der Umfrage von Lundby und Caligiuri (2013) kulturelle Agilität als drittwichtigste Eigenschaft von Führungskräften eingestuft wurde, deuten die Ergebnisse dieser Untersuchung eher auf bestehende Lücken bei der Erreichung von Markenerfolgen im GTM und einen damit verbundenen Bedarf, nicht nur technische Fähigkeiten zu trainieren, sondern kulturelle Agilitätskompetenzen zu entwickeln [19], [23]. Vor-Ort-Programme in fremden Kulturen wie das Cultural Agility Leadership Lab (CALL) [24] können effektive Lösungen sein, um die Lücke zu schließen. Interaktionserfahrungen mit Gleichaltrigen aus anderen Kulturen scheinen ein effektiver Weg zur Entwicklung kultureller Agilität zu sein [25].
Implikationen und zukünftige Forschung
Die Ergebnisse und Diskussionen in diesem Artikel deuten darauf hin, dass GTM-Praktiken nach Möglichkeiten der erfahrungsbasierten Entwicklung suchen sollten, um ein Lernsystem zu ergänzen, das die Effektivität bei der Entwicklung kultureller Flexibilität erhöht [1]. Es sollte eine stärkere Verbindung zwischen der GTM-Funktion von Unternehmen und der Auswahl ihrer internationalen Mitarbeiter hergestellt werden. Psychologische Maßstäbe wie der Cultural Agility Climate Index (CACI) könnten zur Unterstützung der Bewertung der Effektivität von Kandidaten und Entsendungen eingesetzt werden [22]. Die Messung des aktuellen Zustands würde die Grundlage für die Rechtfertigung einer nachhaltigen Investition in kulturelle Agilitätskompetenzen bilden [19]. Watson (2014) stellte fest, dass Schulungen zu Vielfalt und Inklusion gängige Praxis sind, während der langfristige Aufbau kultureller Agilität eine weniger übliche Investition ist [19].
Eine Facette der kulturellen Agilität, auf die diese Studie ebenfalls stieß, ist die motivationale Komponente des Konstrukts. Während "Bereitschaft" bereits in früheren Konzeptualisierungen von kultureller Agilität enthalten war [10], impliziert der Begriff "Agilität" nicht von Natur aus eine solche Komponente. Interessanterweise haben Caligiuri, Baytalskaya und Lazarova (2016) später das Konstrukt der "kulturellen Bescheidenheit" entwickelt und Belege für dessen Wirksamkeit bei der Verbesserung von Führungsfähigkeiten, Leistung und Engagement gefunden [26]. Es wäre interessant zu sehen, wie die Konzepte der kulturellen Agilität und der kulturellen Bescheidenheit integriert werden könnten, da einige Wissenschaftler kulturelle Agilität und den Willen zur kulturellen Anpassung immer noch eher als komplementäre denn als integrative Konzepte betrachten [27].
Beschränkungen
Es hätten mehr Untersuchungen durchgeführt werden müssen, um die Genauigkeit der Verwendung der Begriffe "Ausbildung" und "Entwicklung" in der Analyse dieser systematischen Übersicht zu bewerten. Es kann sein, dass die Einbeziehung von Synonymen oder die eingehendere Untersuchung und Interpretation der analysierten Literatur zu anderen Ergebnissen geführt hätte. Auch die Tatsache, dass wir uns auf die Google Scholar-Suche verlassen und nur etwa 30 % der Ergebnisse verarbeitet haben, stellt keine möglichst vollständige Studie dar. Außerdem kann die Interpretation der Ergebnisse verzerrt sein, da sie nicht mit anderen als den im Artikel genannten Industriestandards verglichen wurden.
Schlussfolgerungen
Diese Studie identifiziert Komponenten und bewertet den Fokus auf Training und Entwicklung in der Literatur zur kulturellen Agilität. In dieser Arbeit wurde einleitend festgestellt, dass kulturelle Agilität potenziell über den Rahmen der kulturübergreifenden Kompetenz (C3) hinausgeht, da sie eine verhaltensbezogene Konsequenz mit sich bringt, die sie für GTM-Überlegungen besonders praktisch macht [11]. Andererseits müssen mögliche motivationale Aspekte von kultureller Agilität weiter geklärt werden.
In jedem Fall könnte die Entwicklung kultureller Agilität durch erfahrungsbasierte Mittel wie Mobilitätsprogramme [8] in verschiedenen Sektoren in einer sich ständig globalisierenden Welt als vielversprechender Erfolgsfaktor für die Suche und Entwicklung von Talenten durch multinationale Unternehmen noch mehr an Bedeutung gewinnen.
Anhang A
Methoden
Forschungsdesign
Diese Studie ging von einem deskriptiven, auf quantitativen Analysen basierenden Ansatz einer systematischen Literaturübersicht aus. Systematische Übersichten helfen bei der Erstellung einer wissenschaftlich abgeleiteten Zusammenfassung der verfügbaren Belege [21]. Es ist dem Autor dieser Übersichtsarbeit nicht bekannt, dass eine andere Studie die Forschungsfrage im Zusammenhang mit der Schulung und Entwicklung zur Förderung der kulturellen Agilität systematisch untersucht hat.
Datenerhebung
Die systematische Überprüfung, wie sie in diesem Artikel entworfen wurde, wählte zunächst aus der Entdeckungsdatenbank der University of Liverpool (UOL) Bücher, elektronische Zeitschriften und Dissertationen mit dem Suchbegriff "kulturelle Agilität" aus. Zweitens wurde das Google Scholar-Such-Widget auf demselben (UOL-)Portal mit demselben Suchbegriff verwendet, um weitere Dokumente zu finden. Bei der Suche in der UOL-Datenbank wurden 13 Dokumente gefunden, die 2012 oder später veröffentlicht wurden. Bei der Überprüfung wurden 2 irrelevante und eine nicht zugängliche (kommerziell geschützte) Datei ausgeschlossen, so dass 11 Dokumente für die Analyse übrig blieben. Die Suche bei Google Scholar ergab 424 Ergebnisse, von denen 130 Bücher, elektronische Artikel oder Dissertationen waren. Von diesen 130 waren 63 Quellen zum Herunterladen zugänglich. Die Überprüfung auf das Einschlusskriterium des Jahres 2012 oder höher reduzierte die Grundgesamtheit weiter auf 47 Dokumente, die dann heruntergeladen und analysiert wurden. Das Veröffentlichungsdatum 2012 als Einschlusskriterium erschien angemessen, da in diesem Jahr das Buch "Cultural Agility" von Paula Caligiuri erschienen ist: Building a Pipeline of Successful Global Professionals".
Datenextraktion und -analyse
Die Analyse der verfügbaren Dokumente umfasste eine dokumenteninterne Suche nach "Agilität" und "agil", um zu dem Abschnitt zu gelangen, in dem eine potenzielle Definition oder Beschreibung von kultureller Agilität zu finden war; die entsprechenden Passagen wurden geprüft und auf Antworten auf die Forschungsfrage hin untersucht. In diesem Prozess wurden weitere 8 Dokumente wegen Irrelevanz ausgeschlossen. Die Gesamtzahl der einbezogenen Texte betrug somit 50 und repräsentiert eine beträchtliche Menge relevanter und aktueller Datenquellen aus einem breiten Spektrum wissenschaftlicher Zeitschriften und anderer wissenschaftlicher Ressourcen. Die Tabelle des Analyseberichts dokumentiert kopierte Textausschnitte aus den relevanten Passagen der analysierten Dateien. Aus Platzgründen wurden diese eher kurz gehalten, ohne viel weiteren Kontext zu liefern.
Ergebnisse
Unter den 50 Dokumenten, die aus den Datenbanken und Google Scholar stammen, wurden neun Dokumente gefunden, die eine Erwähnung oder Ausarbeitung in Bezug auf "Training" enthalten, und sechs Instanzen wurden gefunden, die Entwicklungsaspekte beinhalten. Folglich beziehen sich nur 32 % der analysierten Dokumente in ihrem Abschnitt über kulturelle Agilität prominent auf Schulung und Entwicklung. Ein gleichzeitiges Auftreten von "Training" und "Entwicklung" wurde in fünf Dokumenten festgestellt. In Tabelle 1 sind die 11 berichtspflichtigen Ergebnisse aufgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass in mehr Forschungsartikeln "Schulung" als "Entwicklung" im Zusammenhang mit dem Konzept der kulturellen Agilität erwähnt wird. Es wurden einige interessante Operationalisierungen der Entwicklung kultureller Agilität gefunden, wie im Abschnitt "Diskussion" gezeigt wird.
Tabelle 1. Artikel zum Thema Ausbildung und Entwicklung in kultureller Agilität
#
Text
Ausbildung
Entwicklung
1
Mukerjee (2014). Da die Universitäten in ihrer Reichweite und ihren Aktivitäten immer globaler werden, wird kulturelle Flexibilität wahrscheinlich eine Kompetenz sein, die in den Einstellungs-, Ausbildungs- und Entwicklungsprozessen gesucht wird und sich darin widerspiegelt (8).
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x
2
Dinwoodie, Quinn und McGuire (2014) Strategic Drivers for Leadership für die Expansion in internationale Märkte: Kulturelle Agilität - Förderung der Bereitschaft, Vielfalt zu schätzen und kulturelle Intelligenz zu entwickeln, um in unbekannten Gebieten erfolgreich zu agieren. [28]
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3
Gibbs und Boyraz (2015) Diese Konzepte - kulturelle Intelligenz, globale Denkweise und kulturelle Agilität - sind jeweils ausführlich im Hinblick auf die Führung untersucht worden, aber sie wurden bisher noch nicht auf Prozesse auf Teamebene angewandt. Caligiuri (2012) beispielsweise betrachtet kulturelle Agilität als eine notwendige Fähigkeit von Fachleuten im globalen Geschäft. Bei diesen Fachleuten handelt es sich in der Regel um CEOs und Topmanager, die für strategischere Unternehmensfunktionen zuständig sind und in der Regel mehr maßgeschneiderte Schulungen, Coachings und Entwicklungsmaßnahmen erhalten als virtuelle Teammitglieder der unteren Ebene. / Die Gewinnung globaler Teamleiter und Teammitglieder mit den wichtigen Fähigkeiten, die für den Umgang mit kultureller Vielfalt erforderlich sind - kulturelle Agilität, globale Denkweise und CQ - ist ein Thema mit erheblichen Auswirkungen auf das IHRM, nicht nur für die Schulung und Entwicklung, sondern auch für die Auswahl der Teammitglieder. [9]
x
x
4
Hounsell (2016). Die Entwicklung einer globalen Perspektive oder eines globalen Denkens bei den Schülern konzentriert sich im Allgemeinen auf die Internationalisierung der Lehrplaninhalte innerhalb und zwischen den Disziplinen oder Fachbereichen. Das erworbene Wissen nimmt zwei Hauptformen an. Die erste ist ein umfassenderes Verständnis anderer Nationen und Kulturen oder die Nutzung von Wissen und Perspektiven, die in oder aus anderen Nationen und Kulturen stammen, was zu dem führt, was manchmal als "kulturelle Vielseitigkeit" oder "kulturelle Agilität" bezeichnet wird. In den übergreifenden Zielen der HKU für vierjährige Studiengänge wird dies als interkulturelles Verständnis bezeichnet. [18]
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5
Vega (2012). Die Erstellung eines informativen Leitfadens, der sich mit kultureller Flexibilität in der Notfallmedizin befasst, würde sowohl der EMS- als auch der vietnamesisch-amerikanischen Gemeinschaft zugutekommen. [29]
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6
[30] Honnor (2013). Erläutert, wie die Lern- und Entwicklungsfunktion bei Infosys die globalen Aktivitäten des Unternehmens durch die Entwicklung von Kompetenzen unterstützt, die dem Unternehmen globale und kulturelle Agilität bieten.
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7
Synoground (2013). Cross-Cultural Competency (C3) hat sich als Begriff zur Beschreibung kultureller Fähigkeiten und der Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern etabliert. Kulturelle Agilität, ein von Dr. Paula Caligiuri geprägter Begriff, wird hier verwendet, um einen Grad von Talent zu beschreiben, der über C3 hinausgeht. Auf der Grundlage dieser Konzepte werden in der vorliegenden Analyse Vorschläge zur Verbesserung der Erkennung interkultureller Talente und der Rekrutierungspraktiken gemacht und ein potenzielles Ausbildungsparadigma vorgestellt, das in den traditionellen GPF- und SOF/IW-Rahmen der Streitkräfte passt. [31]
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8
McKinley (2016). Internationalisierung des Curriculums: explizite Einbindung von Prüfungen oder Studienanforderungen, die sich auf kulturelle Agilität beziehen [32]
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9
Jameson und Goshit (2017). Programmteilnehmer (aus dem In- und Ausland) sollen die interkulturellen Fähigkeiten, das Wissen und die Denkweise entwickeln, um effektiv über kulturelle Grenzen hinweg zu kommunizieren. Für das IPDF umfasst dies typischerweise kulturelle Beweglichkeit, Aufgeschlossenheit, Respekt, Geduld, Einfühlungsvermögen, Führungsqualitäten, ein Verständnis für interkulturelle Kommunikationsstile, die Bereitschaft, aus der eigenen Komfortzone herauszutreten, sowie ein grundlegendes Verständnis für die Auswirkungen von Macht und Privilegien. [33]
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10
Martin und Zhang (2017). Das Hauptziel des Kurses ist es, das Verständnis und das Wissen der Studierenden über die besten Praktiken von Bildungs- und Wirtschaftsführern zu fördern und ihnen zu zeigen, wie sie diese besten Praktiken auf ihre derzeitige Karriere und ihre zukünftige Karriere im Bildungsbereich anwenden können. Die Kursziele sind sowohl für die Inlands- als auch für die Auslandsreise gleich und lauten wie folgt: - Erforschung neuer globaler Paradigmen, bewährter Verfahren und Strukturen in Bildung und Wirtschaft. - Analyse internationaler Bewertungsmaßnahmen - Umsetzung, Verständnis der Antriebskräfte, Verbesserung. - Aufbau von Lernpartnerschaften mit weltweit tätigen Schul- und Wirtschaftsführern. - Steigerung des globalen Bewusstseins, der Perspektiven und der kulturellen Beweglichkeit der Schüler. - Verstehen der Übertragbarkeit globaler Bildungs- und Geschäftssysteme. - Verstehen der externen Umwelteinflüsse auf Bildung und Wirtschaft. [34]
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11
Pace, A. (2012). Nachdem Caligiuri jede dieser Kompetenzen detailliert beschrieben hat, teilt er mit, wie die Leser kulturell agile Mitarbeiter anwerben, einstellen, beurteilen, auswählen, schulen und entwickeln können. / Was das Lernen und die Entwicklung am Arbeitsplatz angeht, stellt Caligiuri fest: "Ein Lernsystem zur Entwicklung kultureller Agilität muss zwei Teile umfassen: interkulturelles Training und erfahrungsbasierte Entwicklungsmöglichkeiten." [1]
x
x
Insgesamt
11
9
6
Referenzen
[1] Pace, A. (2012). Developing Global Savvy. T+D, 66(11), 74.
[2] Morrow, I. J. (2014). Edward T. Reilly (Hrsg.). AMA Business Boot Camp: Management and Leadership Fundamentals That Will See You Successfully Through Your Career. New York, NY: AMACOM, 2013, 236 Seiten, $25.00 Hardcover. Personalpsychologie, 67(2), 523-526.
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[7] Caligiuri, P. (2013). Developing culturally agile global business leaders. Organizational Dynamics, 42(3), 175-182. doi:10.1016/j.orgdyn.2013.06.002
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[9] Gibbs, J. L., & Boyraz, M. (2015). Die Rolle des internationalen Personalmanagements beim Management globaler Teams. The Routledge companion to international human resource management, 532-551.
[10] Caligiuri, P., Noe, R., Nolan, R., Ryan, A. M., & Drasgow, F. (2011). Training, Entwicklung und Bewertung interkultureller Kompetenz bei Militärangehörigen. Rutgers-The state univ Piscataway NJ.
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[15] Garvey, D. C. (2015). A causal layered analysis of movement, paralysis and liminality in the contested arena of indigenous mental health (Dissertation, Curtin University).
[16] Caligiuri, P. )., & Tarique, I. ). (2016). Kulturelle Agilität und die Effektivität internationaler Mitarbeiter in kulturübergreifenden Interaktionen. International Journal Of Training And Development, 20(4), 280-289. doi:10.1111/ijtd.12085
[17] Wicinski, M. L. (2013). Interkulturelle Sensibilität im Zentrum und in der Schule der medizinischen Abteilung der Armee, gemessen mit der Skala für interkulturelle Sensibilität. In International Pre-Conference (S. 235).
[18] Hounsell, D. (2016). Was können Studierende an der internationalisierten Universität lernen?
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[21] Pettigrew, M., & Roberts, H. (2006). Systematische Überprüfungen in den Sozialwissenschaften: A practical guide. Malden, MA: Blackwell Publishing.
[22] Dickmann, M., & Hughes, H. (2017). Die Zutaten für den Unternehmenserfolg?.
[23] Lundby, K., & Caligiuri, P. (2013). Leveraging Organizational Climate to Understand Cultural Agility and Foster Effective Global Leadership. Menschen & Strategie, 36(3), 26-30.
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[26] Caligiuri, P., Baytalskaya, N., & Lazarova, M. B. (2016). Kulturelle Bescheidenheit und geringer Ethnozentrismus als Förderer der Leistung von Expatriates. Journal of Global Mobility, 4(1), 4-17.
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[28] Dinwoodie, D. L., Quinn, L., & McGuire, J. B. (2014). Überbrückung der Strategie-/Leistungslücke: Wie die Führungsstrategie die Geschäftsergebnisse vorantreibt. White Paper Center for Creative Leadership.
[29] Vega, J. (2012). Entwicklung kultureller Agilität zwischen medizinischen Notfallhelfern und vietnamesischen Amerikanern in Santa Clara County (Dissertation, San José State University).
[30] Honnor, B. (2013). Aligning L&D to global business (Lernen und Entwicklung). Development and Learning in Organizations: An International Journal, 27(3).
[31] Synoground Jr., D. E. (2013). Cross-Cultural Competency in the General Purpose Force: Training Strategies and Implications for Future Operations. Marine corps command and staff coll quantico va.
[32] McKinley, J. (2016). Die Integration von einheimischen und internationalen Studierenden im EWI.
[33] Jameson, H. P., & Goshit, S. (2017). Aufbau von Campus-Gemeinschaften, die internationale Studierende einschließen: A Framework for Program Development. New Directions for Student Services, 2017(158), 73-85.
[34] Martin, K. B., & Zhang, G. (2017). Development, Teaching, and Assessing Travel Courses to Prospective K-12 Educational Leaders: Domestic versus International Seminars. International Business Research and Practice (JIRBP) Band 11-2017, 26.
Anpassung der nationalen und organisatorischen Kulturen
Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene
Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten
Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums
Anpassung an die nationale und organisatorische Kultur
Nach Nahapiet & Ghoshal (1998) ist Sozialkapital "die Summe der tatsächlichen und potenziellen Ressourcen, die in Beziehungen eingebettet, durch sie verfügbar und aus ihnen abgeleitet sind" (zitiert in [1]). Es reicht jedoch nicht aus, globale Programme zur Entwicklung von Führungskräften mit dem Ziel zu konzipieren, Wissen entsprechend den nationalen Kulturen in multinationalen Unternehmen (MNEs) zu teilen, ohne sorgfältig darauf zu achten, dass das Programm auch zu den beteiligten Organisationskulturen passt (Espedal, Gooderham, & Stensaker, 2013).
Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene
Wie das aufgebaute Sozialkapital geschätzt wird, hängt vom Kontext ab. So schätzt die bürokratische und politische Elite Singapurs das soziale und kulturelle Kapital aus den USA, dem Vereinigten Königreich und Westeuropa aufgrund der einzigartigen Geschichte Singapurs sehr hoch ein [3]. Im akademischen Bereich ist bekannt, dass die geschickte Nutzung des sozialen Kapitals von Forschern in Form von internationalen Forschungsnetzwerken wesentlich zur Erreichung von Spitzenleistungen beiträgt [4]. Andererseits können globale Mobilitätserfahrungen, die einen persönlichen Wert haben, wie z. B. neue Perspektiven und Wissen über andere Kulturen und Systeme, vom heimischen Umfeld nicht als soziales oder kulturelles Kapital gewertet werden und werden daher von den jeweiligen Institutionen und Organisationen nicht genutzt [5]. Es kann sogar zu Verzerrungen auf individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Ebene kommen, da starke interpersonelle und gruppenübergreifende Prozesse eine nicht-diskriminierende Wahrnehmung der interkulturellen Aspekte, mit denen sie konfrontiert werden, verhindern [6].
Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten
Das "Paradox der unsozialen Soziabilität" beschreibt das Verhalten von Personen, die danach streben, ihre berufliche globale Vernetzung auszubauen, aber emotional relativ unbeteiligt vor Ort bleiben [3]. Im Falle von Expatriates können sie zwischen Widerstand und Akzeptanz der neuen Kultur als Teil der Übernahme ihrer Möglichkeiten in sich selbst hin- und hergerissen sein [7]. Für Menschen aus kollektivistischen Kulturen wird der Verlust ihrer gesellschaftlichen Einbettung durch den neu gewonnenen Zuwachs an sozialem Kapital aus globaler Sicht möglicherweise nicht so stark kompensiert [7]. Geld kann soziales Kapital in dem Sinne ersetzen, dass Wissenstransaktionen überall gekauft werden können (z. B. Bankgeschäfte, juristische und medizinische Dienstleistungen usw.), unabhängig vom Standort [8].
Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums
Die Netzwerke des sozialen Kapitals verstärken sich selbst [9], und Bildung, finanzielle Mittel und der Zugang zur Informations- und Kommunikationstechnologie bestimmen, inwieweit Talente optimiert werden können [10]. Um Zugang zum globalen Sozialkapital zu erhalten, empfehlen die Vereinten Nationen globalisierte Formen der Bildung zur Förderung der Weltbürgerschaft [11]. Oftmals führen Auslandseinsätze nicht zwangsläufig zu einer Rückkehr in die Heimat, sondern können zu Weiterwanderung und internationalen Karrieren innerhalb einer Gemeinschaft führen, die eine Kultur des globalen Nomadentums [12] teilt, die horizontaler multikultureller Natur ist [13]. Die Angleichung der Lebensphasen eines Einzelnen an die strategische Ausrichtung eines Unternehmens kann durch Mentoring, gegenseitige Hilfe bei der Entwicklung von Geschichten und der Abstimmung von Karriere und Zielen unterstützt werden, die durch ein gut integriertes Talent- und Personalmanagement gesteuert wird [14].
Referenzen
[1] Scullion, H., & Collings, D. G. (Eds.). (2011). Global Talent Management. Abington, UK: Routledge.
[2] Espedal, B., Gooderham, P. N., & Stensaker, I. G. (2013). Entwicklung von organisatorischem Sozialkapital oder Prima Donnas in multinationalen Unternehmen? The Role of Global Leadership Development Programs. Human Resource Management, 52(4), 607-625. doi:10.1002/hrm.21544
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[10] Yaffe, D., & Educational Testing, S. (2011). "Optimizing Talent: Closing Educational and Social Mobility Gaps Worldwide"-A Salzburg Global Seminar. Policy Notes. Band 19, Nummer 2, Frühjahr 2011.
[11] Gardner-McTaggart, A. (2016). International Elite, or Global Citizens? Equity, Distinction and Power: The International Baccalaureate and the Rise of the South. Globalisation, Societies And Education, 14(1), 1-29.
[12] Findlay, A., Prazeres, L., McCollum, D., & Packwood, H. (2017). 'It was always the plan': international study as 'learning to migrate'. Area, 49(2), 192-199.
[13] Colomer, L. (2017). Heritage on the move. Interkulturelles Erbe als Antwort auf Globalisierung, Mobilitäten und multiple Migrationen. International Journal Of Heritage Studies, 23(10), 913-927. doi:10.1080/13527258.2017.1347890
[14] Kirk, S. (2016). Karrierekapital in globalen Kaleidoscope-Karrieren: The role of HRM. The International Journal Of Human Resource Management, 27(6), 681-697. doi:10.1080/09585192.2015.1042896
Zusammenfassung. Die steigende Zahl von Expatriates spiegelt die Notwendigkeit für multinationale Unternehmen (MNU) wider, sich in einer globalen Wissenswirtschaft zu behaupten. Trotz des hohen Drucks sind die Verfahren für das Kostenmanagement von Mobilitätsprogrammen oft nur schwach formalisiert. Um die Vorteile internationaler Entsendungen voll ausschöpfen zu können, sollte das erworbene Wissen der Entsandten mit den erforderlichen beruflichen Kompetenzen in Einklang gebracht werden. Der Anteil der Mitarbeiter aus dem Heimatland der Muttergesellschaft in den Tochtergesellschaften beeinflusst die Unternehmensleistung. Neben Defensiv- und Vergeltungsmaßnahmen können auch relationale Maßnahmen eingesetzt werden, um den Zugang zu sozialem Kapital im Falle von Abwerbung im Gastland zu erhalten. Schließlich kann ein interkulturelles Training auf der Grundlage klar definierter Ziele für die Entwicklung von Unternehmen und Führungskräften die Erfolgsquote von Auslandseinsätzen erheblich steigern.
Mehr als 200 Millionen extra-nationale Arbeitnehmer weltweit
Die Zahl der ins Ausland entsandten Mitarbeiter lag 2013 bei 214 Millionen Menschen, Tendenz steigend [1]. Dieser Artikel konzentriert sich teilweise auf multinationale Unternehmen (MNU), die interdisziplinäre digitale Unternehmen aus der Perspektive Japans (mit globaler Reichweite) aufbauen, die sich stark auf Wissen und beziehungsbasierte immaterielle Datenwerte stützen.
Raum für Weiterentwicklung bei der Abstimmung der Rolle der Mobilität mit dem Talentmanagement
Die Informationstechnologiebranche ist nach wie vor ein Wachstumssektor mit starkem Wettbewerb und Kostendruck [2]. Während fast die Hälfte der IT-Unternehmen die Kosten für internationale Entsendungen nicht systematisch misst, reagieren die Unternehmen sensibel auf Kostenfaktoren. Als Reaktion auf die steigenden Aufenthaltskosten für Expatriates entsandten japanische Unternehmen im Jahr 2014 beispielsweise 10.000 Mitarbeiter weniger nach China als noch 2012, als die Zahl bei 57.000 lag [3]. Auch die Fluktuationsrate bei internationalen Mitarbeitern, die für ein Unternehmen problematisch sein könnte, wenn sie zu hoch ist, scheint im IT-Sektor vorhanden zu sein, wobei die Umfrageergebnisse einen Verlust von 25 % bei Mitarbeitern im Ausland im Vergleich zum Gesamtdurchschnitt der Befragten von 14 % ausweisen. Im Allgemeinen dient der steigende Marktwert der Mitarbeiter als Erklärung für deren Wechsel zu besseren Karrieremöglichkeiten außerhalb des Unternehmens. Das japanische Beschäftigungssystem, das auf der Dauer der Betriebszugehörigkeit und nicht auf dem Marktwert basiert [4], könnte dieses Risiko jedoch abschwächen. Andererseits könnten einige japanische Expatriates nicht zurückkehren, weil sie Bedenken haben, dass die japanische Arbeitswelt zu viel Diskriminierung, Strenge und lange Arbeitszeiten erfordert, wie ein populärer japanischer Blog nahelegt [5]. Damit beide Seiten von Mobilitätsprogrammen profitieren, sollten sich sowohl der Arbeitnehmer als auch das Unternehmen darauf verlassen können, dass die Personalabteilung in der Lage ist, das Wissen des Expatriates mit den für die Stelle erforderlichen Kompetenzen abzugleichen [6]. Furuya (2007) schlug den bewussten und proaktiven Einsatz geeigneter HR-Strategien und -Verfahren (z. B. Arbeitsplatzanalyse) vor, um die Vorteile globaler Entsendungen zu nutzen [7]. In der Tat ist die erfolgreiche Mobilität zu einem Hindernis für japanische multinationale Unternehmen geworden; dennoch gibt es nur selten formelle Programme [8].
Jeder fünfte Teilnehmer an der Global Mobility Trends-Umfrage im IT-Sektor gab an, dass er nicht weiß, ob sein Unternehmen Bedarf an international erfahrenen Talenten hat [2]. Zu wenig Muttersprachler (PCNs) in Tochtergesellschaften bremsen die Unternehmensleistung; zu viele PCNs hingegen lassen die Leistung aufgrund des zunehmenden Widerstands gegen den Verlust der lokalen Identität sinken [9]. Die (IT-)Unternehmen der APAC-Region sehen Brasilien und an zweiter Stelle Taiwan als ihre bevorzugten Ziele für Auslandseinsätze nach 2015 [2]. Aus der Perspektive des Gastlandes suchen taiwanesische Unternehmen beispielsweise das Wissen japanischer Mitarbeiter [10] und werben zunehmend japanische Arbeitnehmer ab [11]. Für multinationale Unternehmen könnten relationale Maßnahmen wie Alumni, die den Zugang zu sozialem Humankapital aufrechterhalten, eine zusätzliche Alternative zu übermäßig defensiven oder strafenden Maßnahmen darstellen [12].
Bedarf an interkulturellem Training
20 % der internationalen Mitarbeiter berichteten über Schwierigkeiten bei der Eingewöhnung in die neue Kultur. Außerdem neigen Menschen aus starken Kulturen wie China und Japan dazu, an ihren Landsleuten festzuhalten [13]. Daher sind interkulturelles Training [2] und/oder die rechtzeitige Beendigung (bei Problemen) von Auslandsprojekten entscheidend, um Beziehungsschäden zu vermeiden [6]. Außerdem sollten in den Mobilitätsprogrammen japanischer multinationaler Unternehmen getrennte, aber integrale Ziele und Strategien für die Geschäfts- und Talententwicklung definiert werden [14]. Ausreichende Sprachkenntnisse müssen ebenfalls gefördert werden, um einen effizienten Wissenstransfer zu ermöglichen [15].
Referenzen
[1] Mitarbeitermobilität und Talentmanagement. (2013, September). Das Magazin der britischen Handelskammer in Japan. Abgerufen von https://bccjacumen.com/employee-mobility-and-talent-management/
[2] BGRS. (2016). Global Mobility Trends. Einblicke in die Ansichten von 163 Führungskräften im Bereich der globalen Mobilität über die Zukunft der Talentmobilität. Abrufbar unter http://globalmobilitytrends.bgrs.com/#/data-highlights
[3] Cho, Y. (2016, Juli 07). Japanische Auswanderer werden aus Shanghai verdrängt. Nikkei Asian Review. Abgerufen von https://asia.nikkei.com/Economy/Japanese-expats-being-priced-out-of-Shanghai.
[4] Watanabe, M., & Miyadera, H. (2017, Oktober 11). Moving Past Japan's Archaic Employment Practices. Brink Asia. Abgerufen von https://www.brinknews.com/asia/moving-past-japans-archaic-employment-practices/.
[5] Lund, E. (2016, Jan. 30). 5 Gründe, warum japanische Auswanderer ihrem Heimatland für immer Lebewohl sagen. Japan Today. Abgerufen von https://japantoday.com/category/features/lifestyle/5-reasons-why-japanese-expats-say-sayonara-to-their-homeland-for-good
[6] Tungli, Z., & Peiperl, M. (2009). Expatriate-Praktiken in deutschen, japanischen, britischen und US-amerikanischen multinationalen Unternehmen: eine vergleichende Untersuchung der Veränderungen. Human Resource Management, 48(1), 153-171.
[7] Furuya, N. (2007). Die Auswirkungen der Personalpolitik und der Selbstanpassung von Repatriates auf den globalen Kompetenztransfer. Asia Pacific Journal Of Human Resources, 45(1), 6-23.
[8] Global & Regional Mobility for Japanese MNCs - Leverage your talent pool in Asia. (n.d.). Mercer. Abrufbar unter https://www.mercer.co.jp/events/2016-jmnc-iap-rap-seminar-singapore-en.html
[9] Ando, N., & Paik, Y. (2014). Effects of two staffing decisions on the performance of MNC subsidiaries. Journal Of Global Mobility, (1), 85. doi:10.1108/JGM-08-2013-0051
[10] Kang, B., Sato, Y., & Ueki, Y. (2018). Mobility of Highly Skilled Retirementes from Japan to Korea and Taiwan. Pacific Focus, 33(1), 58. doi:10.1111/pafo.12108
[11] Tabata, M. (2012). The Absorption of Japanese Engineers into Taiwan's TFT-LCD Industry. Asian Survey, 52(3), 571-594.
[12] Scullion, H., & Collings, D. G. (Eds.). (2011). Global Talent Management. Abington, UK: Routledge.
[13] Holmes, R. (2016, Juni 6). Innovative Mobilitätsdienstleistungen im asiatisch-pazifischen Raum. Relocate global. Abgerufen von https://www.relocatemagazine.com/innovating-mobility-services-in-asia-pacific-rholmes.html.
[14] Jagger, P. (2017, März 23). Brückenschlag zwischen Ost und West - die 3 wichtigsten HR-Prioritäten von Japan Inc. für das kommende Jahr. Abgerufen von https://www.linkedin.com/pulse/bridging-east-west-japan-incs-top-3-hr-priorities-year-pichaya-jagger/
[15] Peltokorpi, V. (2015). Corporate Language Proficiency and Reverse Knowledge Transfer in Multinational Corporations: Interactive Effects of Communication Media Richness and Commitment to Headquarters. Journal Of International Management, 2149-62. doi:10.1016/j.intman.2014.11.003
