Selbstreflexion ist ein abenteuerlicher Prozess, bei dem es darum geht, (1) sich der Selbstbeurteilung bewusst zu werden und Selbstmotivation zu entwickeln, (2) Selbstvertrauen zu finden und Selbstführung anzuwenden und (3) Selbstvorstellungen zu nutzen und Selbstkontrolle auszuüben.
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Humankapital bezieht sich auf die von Menschen stammenden Produktionsfaktoren, die zur Herstellung von Waren und Dienstleistungen verwendet werden. Dazu gehören Wissen, Fähigkeiten, Gewohnheiten sowie soziale und persönliche Eigenschaften (marketbusinessnews.com).
Veränderungen der neurologischen Bahnen im Gehirn finden durch Übung statt. Dies würde darauf hindeuten, dass angeborenes Talent keine/kaum eine Rolle spielt (C. Ackerman, 2018)
Bei der Metakognition, der Untersuchung mentaler Prozesse, geht es um das "Denken über das Denken" und das "Lernen, wie man lernt" (Flawell, 1979).
Erfahrene Lernende sind sich systematischer kognitiver Prozesse bewusst bzw. in der Lage, diese zu überwachen und verfügen daher über mehr Wissen und bessere Problemlösungsfähigkeiten (Laureate education).
Selbstwirksamkeit entsteht durch eigene Überzeugungen und Einstellungen, die stärker sind als soziale Entmutigung (in Anlehnung an Bandura, 1997).
Die Selbstwirksamkeit wird durch vier Faktoren beeinflusst: Verbale Überredung (Ermutigung), stellvertretende Erfahrungen (Vorbilder), Leistungsergebnisse (Motivationssteigerung) und physiologisches Feedback (Erregung) (Bandura, 1977; Redmond, 2010).
Der Motivationserfolg nimmt zu, wenn der Einzelne seine Erfolge und Misserfolge auf interne, instabile Faktoren zurückführt, über die er Kontrolle hat (z. B. Anstrengung) (Weiner, 1974).
Um der Welt einen Sinn zu geben, haben die Menschen das Bedürfnis zu glauben, dass die Welt gerecht ist. Allerdings sind Menschen gegenüber anderen Menschen oft weniger großzügig als gegenüber sich selbst (M.J. Lerner, 1980).
Kurs-3-Sitzung-2-Entwicklung-von-Human-Kapital-Erfolg-im-Lernen-_v01-komprimiertIch bin dankbar für eine weitere Nacht, in der ich frei bin, um zu lernen.
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Laden...10 Erkenntnisse aus der Sitzung "80% ist Psychologie" zum Thema "Lernen und Motivation". Tokio, 7. November 2018. 
Präsentation und Diskussionen:
Laden...Eindrücke von unserer Veranstaltung am 24. Oktober 2018. Vielen Dank für die Diskussionen. Bitte beachten Sie auch https://www.facebook.com/colorfulgrowth/
1. wissen , dass das Gehirn unterschiedliche chemische Prozesse für süchtig machende Vergnügungserlebnisse (Neurotransmitter Dopamin) und für langfristiges, empathisches und selbstgenügsames Glücksverhalten(Neurotransmitter Serotonin) hat.
2. die Ablenkungenzu reduzieren, insbesondere um eine übermäßige Abhängigkeit (Sucht) von Technologie und sozialen Netzwerken zu vermeiden , die Ihre Aufmerksamkeit und Ihr Lernen unterbrechen.
3. erhöhen, wie lange Sie in der Lage sind, offline und/oder ausschließlich konzentriert zu bleiben , um bessere Lernergebnisse zu erzielen.
4) Trainieren Sie Ihr Gehirn durch Bewegung, Ernährung, Schlaf und alternative Lernstrategien.
5. erkennen Sie, dass Ihr Bewusstsein das Zusammenwirken von Gehirn, Körper und Welt erfordert. Gehirnaktivitäten sind zwar notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzungen für menschliches Verhalten.
6. experimentieren Sie mit der Ausdehnung Ihres Zeitgefühls und denken Sie an zyklische Zeit. Die Seele/der Geist will sich ausdehnen. Da die Erde kein Teller ist, an dessen Rand man herunterfallen kann, ist die Zeit vielleicht keine einfache Linie mit Geburts- und Lebens-"Abgründen".
7. keine Angst vor der Zukunft. Das Gehirn hält selbst weit entfernte Bedrohungen für real und verursacht schon jetzt Leid, Angst und Depression.
8. keine Angst vor Verlust. Wenn wir nur unser physisches Gehirn sind, brauchen wir kein Bedauern oder Schmerzen nach dem Tod zu fürchten. Wenn es etwas Dauerhafteres als unser Gehirn gibt, ist der Tod auch keine existenzielle Bedrohung, die man fürchten müsste.
Nutzen Sie Intuition, Vorstellungskraft und Absicht , um zu überprüfen, was bei allem, was Sie lernen, wirklich zählt: Ist es sinnvoll, unbegrenzt und zielgerichtet? Wenn nicht, ist es das nicht wert.
10. lesen Sie, um Ihr Gehirn zu aktivieren, die Kapazität des Arbeitsgedächtnisses zu erhöhen und die Aufmerksamkeitsspanne zu erweitern.
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Laden...Großartiger Artikel über Selbstwirksamkeit, Enthusiasmus, Motivation und Durchhaltevermögen, ... und die Anime-Figur Shoyo Hinata. Siehe das Original und mehr auf dem Blog Crushing the Moon (https://crushingonthemoon.wordpress.com/2018/07/01/thoughtful-moments-6-is-shoyo-hinata-delusional/)
Autor: peregrineprincess
Shoyo Hinata ist ein kleiner Junge mit großen Träumen. Er weiß, dass Volleyball ein Sport ist, der von extrem großen Spielern dominiert wird, und doch will er mit seinen knapp über 5′ 4″ unbedingt ein nationaler Champion werden. Allerdings hat er so gut wie keine Erfahrung mit Volleyball. Dennoch ist er fest entschlossen, sein Bestes zu geben und sich bis zur nationalen Bühne vorzukämpfen. Hinatas scheinbar endloser Enthusiasmus, seine Motivation und sein Durchhaltevermögen sind sowohl sein wichtigster als auch sein liebenswertester Charakterzug. Dieser Junge hat bewiesen, dass er nicht aufhört oder aufgibt, selbst wenn die Herausforderung, vor der er steht, unmöglich erscheint. Obwohl ich bei einigen der anderen Haikyu!! Charaktere mehr Zeit brauchte, um sie zu schätzen (ich schaue dich an, Kageyama), habe ich mich sofort in Hinatas grenzenlose Energie und Fröhlichkeit verliebt.
Es gibt ein psychologisches Konstrukt, das als Selbstwirksamkeit bekannt ist. Es besagt, dass der Glaube an die eigene Fähigkeit, eine Aufgabe zu bewältigen, die Wahrscheinlichkeit, sie zu erfüllen, deutlich erhöht. Kurz gesagt, scheinbar unmögliche Herausforderungen können gemeistert werden, wenn wir nur an uns glauben. Hinatas grenzenloser Optimismus ist eine grundlegende Selbstwirksamkeit - er ermöglicht es ihm, sich in so kurzer Zeit zu verbessern. Solange dieser Möchtegern-Volleyballstar an sich selbst glaubt, fühlen wir uns als Zuschauer glücklich und sicher, dass er sein Ziel tatsächlich erreichen kann. Hinatas Begeisterung und Entschlossenheit geben uns Hoffnung.
[bitte lesen Sie mehr im Originalartikel ....]
Shoyo Hinata ist nicht klinisch wahnhaft. Aber er zeigt uns, dass es manchmal das Einzige ist, was uns hilft, das Unmögliche zu erreichen, wenn wir uns ein wenig täuschen lassen.
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Die fortschreitende Globalisierung erfordert neue Arbeitsplatzkompetenzen [1]. Unter Global Talent Managern herrscht die ernüchternde Erkenntnis, dass Menschen, die in einem zunehmend globalen Umfeld arbeiten, vor der Herausforderung stehen, sich die notwendige kulturelle Beweglichkeit anzueignen [2]. In der heutigen Welt gehören globales Talentmanagement, Mobilität und kulturelle Beweglichkeit zusammen [3]. Die "Überbrückung der globalen Qualifikationslücke" durch internationale Entsendungen wurde von mehr als 1.200 weltweit befragten CEOs als Priorität eingestuft ([4]. S. 19).
Der Begriff "kulturelle Agilität" wurde bereits früher verwendet, z. B. von Freedman (2003), der kulturelle Agilität in weltweit arbeitenden Teams für erforderlich hielt [5]. In Caligiuris (2012) Buch wird dieser Begriff genauer definiert als eine "Megakompetenz, die es Fachleuten ermöglicht, in kulturübergreifenden Situationen erfolgreich zu arbeiten. . . [Sie ist] eine Kombination aus natürlichen Fähigkeiten, Motivation zum Erfolg, angeleitetem Training, Coaching und Entwicklung im Laufe der Zeit" ([6] S. 4-5). In Caligiuris Werk findet man eine spätere, schlankere Version, die wie folgt lautet: "Kulturelle Agilität ist die Fähigkeit, schnell, bequem und effektiv in verschiedenen Kulturen und mit Menschen aus verschiedenen Kulturen zu arbeiten" [7]. Andere Forscher akzeptierten, dass kulturelle Agilität in kulturübergreifenden beruflichen Kontexten eine Rolle spielt [8].
Nach der Analyse von Gibbs und Boyraz (2015) werden kulturelle Intelligenz (CQ), globales Denken und kulturelle Agilität manchmal austauschbar verwendet, und die meisten Wissenschaftler dürften zustimmen, dass diese Konzepte zumindest miteinander verbunden sind [9]. In der Form, in der die Megakompetenz kulturelle Agilität in die vier Kategorien Verhalten, Psychologie, kulturübergreifende Interaktionen und Entscheidungen unterteilt ist und ein Dutzend weiterer spezifischer Komponenten umfasst, scheint kulturelle Agilität alles zu enthalten, was für eine erfolgreiche Leistung in einem kulturübergreifenden Umfeld erforderlich ist [10]. Die sogenannte "jangle fallacy" (Kelley, 1927, zitiert in Brenneman, Klafehn, Burrus, Roberts, & Kochert, 2016) liegt vor, wenn ein Konstrukt anders konzeptualisiert und daher auch anders benannt wird [11]. Dies ist in etwa das, was bei der Analyse von vier Rahmenwerken im Zusammenhang mit dem Bereich der interkulturellen Kompetenz (C3) festgestellt wurde [11]. Eine allgemein anerkannte Definition von C3 ist, dass es sich dabei um "Wissen, Fähigkeiten und Affekte/Motivation handelt, die es dem Einzelnen ermöglichen, sich effektiv in einem interkulturellen Umfeld anzupassen" [12].
Multinationale Unternehmen (MNU) verwenden heute häufig den Begriff "kulturelle Agilität", um ihre Erwartungen an die "Flexibilität" der Mitarbeiter zu beschreiben. Die Fähigkeit, sich kulturell intelligent an lokale Situationen anzupassen, entspricht aus einer solchen Nutzungsperspektive der Notwendigkeit, auf einem globalen Markt reaktionsfähig zu sein [13]. Kognitive Komplexität bezieht sich auf die Fähigkeit, zwischen unterschiedlichen kulturellen Anforderungen zu wechseln [14], und veranschaulicht eindrucksvoll, wie Agilität "Bewegung" als Organisationsprinzip nahelegt [15]. "Kulturelle Anpassungsfähigkeit" in diesem Sinne ist nur eine von drei möglichen "Reaktionsbewegungen", die kulturelle Agilität definieren. Die zweite ist die "kulturelle Minimierung", die von einem Mitarbeiter verlangt wird, wenn er die Anweisung eines Vorgesetzten über eine kulturelle Norm stellt, und die dritte ist die "kulturelle Integration", d. h. die Berücksichtigung konkurrierender Kulturen, wie z. B. in einem multikulturellen Team [16].
Einige Autoren unterscheiden auch kulturelles Lernen und kulturelle Agilität als zwei Aspekte von 3C ([10]; [17]), was der Unterscheidung zwischen "Verstehen über" und "Wissen, um Wissen zu nutzen" entspricht, auf die Hounsell (2016) hinweist [18]. Es ist der Begriff der kulturellen Agilität, der erforderlich sein soll, um kulturelle Inklusion zu integrieren bzw. das Wissen über Inklusion zu nutzen, um es in einem Verhalten zu manifestieren, das zu inklusiven organisatorischen Ergebnissen führt [19]. Daher wird für den weiteren Verlauf dieser systematischen Überprüfung die folgende kurze Definition verwendet: Kulturelle Agilität bezieht sich "auf die Fähigkeit ..., das kulturübergreifende Lernen effektiv zu nutzen" [20]. Training und Entwicklung sind für das internationale Personalmanagement (IHRM) von Bedeutung [9]. Die Frage, die in dieser Studie untersucht werden soll, zielt darauf ab, zu erhellen, inwieweit in der Literatur der Aspekt der "Nutzung" von kulturellem Wissen im Vordergrund steht. Eine systematische Übersichtsarbeit soll die Antwort liefern, indem sie den relativen Schwerpunkt auf Schulung (d. h. den Erwerb spezifischer Kenntnisse/Fähigkeiten) im Vergleich zu Entwicklung (d. h. das längerfristige Sammeln von Erfahrungen und Erkenntnissen, die für eine verbesserte kulturelle Beweglichkeit von Bedeutung sind) analysiert. Darüber hinaus sollen Entwicklungsansätze untersucht und berichtet werden, um GTM-Praktiken in ihrer Herausforderung zu unterstützen, ihr Repertoire an verfügbaren Ansätzen und Maßnahmen zu erweitern.
Einzelheiten zu Methodik und Ergebnissen finden Sie in Anhang A.
Ähnlich wie in dieser systematischen Übersichtsarbeit festgestellt wurde, dass nur 20 % der analysierten Artikel kulturelle Agilität im Zusammenhang mit Schulung und Entwicklung angaben, wurde in anderen Artikeln festgestellt, dass nur eines von vier Unternehmen kulturelle Intelligenz oder Agilität bei ihren Kandidaten für Auslandseinsätze bewertet [22]. Obwohl in der Umfrage von Lundby und Caligiuri (2013) kulturelle Agilität als drittwichtigste Eigenschaft von Führungskräften eingestuft wurde, deuten die Ergebnisse dieser Untersuchung eher auf bestehende Lücken bei der Erreichung von Markenerfolgen im GTM und einen damit verbundenen Bedarf, nicht nur technische Fähigkeiten zu trainieren, sondern kulturelle Agilitätskompetenzen zu entwickeln [19], [23]. Vor-Ort-Programme in fremden Kulturen wie das Cultural Agility Leadership Lab (CALL) [24] können effektive Lösungen sein, um die Lücke zu schließen. Interaktionserfahrungen mit Gleichaltrigen aus anderen Kulturen scheinen ein effektiver Weg zur Entwicklung kultureller Agilität zu sein [25].
Die Ergebnisse und Diskussionen in diesem Artikel deuten darauf hin, dass GTM-Praktiken nach Möglichkeiten der erfahrungsbasierten Entwicklung suchen sollten, um ein Lernsystem zu ergänzen, das die Effektivität bei der Entwicklung kultureller Flexibilität erhöht [1]. Es sollte eine stärkere Verbindung zwischen der GTM-Funktion von Unternehmen und der Auswahl ihrer internationalen Mitarbeiter hergestellt werden. Psychologische Maßstäbe wie der Cultural Agility Climate Index (CACI) könnten zur Unterstützung der Bewertung der Effektivität von Kandidaten und Entsendungen eingesetzt werden [22]. Die Messung des aktuellen Zustands würde die Grundlage für die Rechtfertigung einer nachhaltigen Investition in kulturelle Agilitätskompetenzen bilden [19]. Watson (2014) stellte fest, dass Schulungen zu Vielfalt und Inklusion gängige Praxis sind, während der langfristige Aufbau kultureller Agilität eine weniger übliche Investition ist [19].
Eine Facette der kulturellen Agilität, auf die diese Studie ebenfalls stieß, ist die motivationale Komponente des Konstrukts. Während "Bereitschaft" bereits in früheren Konzeptualisierungen von kultureller Agilität enthalten war [10], impliziert der Begriff "Agilität" nicht von Natur aus eine solche Komponente. Interessanterweise haben Caligiuri, Baytalskaya und Lazarova (2016) später das Konstrukt der "kulturellen Bescheidenheit" entwickelt und Belege für dessen Wirksamkeit bei der Verbesserung von Führungsfähigkeiten, Leistung und Engagement gefunden [26]. Es wäre interessant zu sehen, wie die Konzepte der kulturellen Agilität und der kulturellen Bescheidenheit integriert werden könnten, da einige Wissenschaftler kulturelle Agilität und den Willen zur kulturellen Anpassung immer noch eher als komplementäre denn als integrative Konzepte betrachten [27].
Es hätten mehr Untersuchungen durchgeführt werden müssen, um die Genauigkeit der Verwendung der Begriffe "Ausbildung" und "Entwicklung" in der Analyse dieser systematischen Übersicht zu bewerten. Es kann sein, dass die Einbeziehung von Synonymen oder die eingehendere Untersuchung und Interpretation der analysierten Literatur zu anderen Ergebnissen geführt hätte. Auch die Tatsache, dass wir uns auf die Google Scholar-Suche verlassen und nur etwa 30 % der Ergebnisse verarbeitet haben, stellt keine möglichst vollständige Studie dar. Außerdem kann die Interpretation der Ergebnisse verzerrt sein, da sie nicht mit anderen als den im Artikel genannten Industriestandards verglichen wurden.
Diese Studie identifiziert Komponenten und bewertet den Fokus auf Training und Entwicklung in der Literatur zur kulturellen Agilität. In dieser Arbeit wurde einleitend festgestellt, dass kulturelle Agilität potenziell über den Rahmen der kulturübergreifenden Kompetenz (C3) hinausgeht, da sie eine verhaltensbezogene Konsequenz mit sich bringt, die sie für GTM-Überlegungen besonders praktisch macht [11]. Andererseits müssen mögliche motivationale Aspekte von kultureller Agilität weiter geklärt werden.
In jedem Fall könnte die Entwicklung kultureller Agilität durch erfahrungsbasierte Mittel wie Mobilitätsprogramme [8] in verschiedenen Sektoren in einer sich ständig globalisierenden Welt als vielversprechender Erfolgsfaktor für die Suche und Entwicklung von Talenten durch multinationale Unternehmen noch mehr an Bedeutung gewinnen.
Diese Studie ging von einem deskriptiven, auf quantitativen Analysen basierenden Ansatz einer systematischen Literaturübersicht aus. Systematische Übersichten helfen bei der Erstellung einer wissenschaftlich abgeleiteten Zusammenfassung der verfügbaren Belege [21]. Es ist dem Autor dieser Übersichtsarbeit nicht bekannt, dass eine andere Studie die Forschungsfrage im Zusammenhang mit der Schulung und Entwicklung zur Förderung der kulturellen Agilität systematisch untersucht hat.
Die systematische Überprüfung, wie sie in diesem Artikel entworfen wurde, wählte zunächst aus der Entdeckungsdatenbank der University of Liverpool (UOL) Bücher, elektronische Zeitschriften und Dissertationen mit dem Suchbegriff "kulturelle Agilität" aus. Zweitens wurde das Google Scholar-Such-Widget auf demselben (UOL-)Portal mit demselben Suchbegriff verwendet, um weitere Dokumente zu finden. Bei der Suche in der UOL-Datenbank wurden 13 Dokumente gefunden, die 2012 oder später veröffentlicht wurden. Bei der Überprüfung wurden 2 irrelevante und eine nicht zugängliche (kommerziell geschützte) Datei ausgeschlossen, so dass 11 Dokumente für die Analyse übrig blieben. Die Suche bei Google Scholar ergab 424 Ergebnisse, von denen 130 Bücher, elektronische Artikel oder Dissertationen waren. Von diesen 130 waren 63 Quellen zum Herunterladen zugänglich. Die Überprüfung auf das Einschlusskriterium des Jahres 2012 oder höher reduzierte die Grundgesamtheit weiter auf 47 Dokumente, die dann heruntergeladen und analysiert wurden. Das Veröffentlichungsdatum 2012 als Einschlusskriterium erschien angemessen, da in diesem Jahr das Buch "Cultural Agility" von Paula Caligiuri erschienen ist: Building a Pipeline of Successful Global Professionals".
Die Analyse der verfügbaren Dokumente umfasste eine dokumenteninterne Suche nach "Agilität" und "agil", um zu dem Abschnitt zu gelangen, in dem eine potenzielle Definition oder Beschreibung von kultureller Agilität zu finden war; die entsprechenden Passagen wurden geprüft und auf Antworten auf die Forschungsfrage hin untersucht. In diesem Prozess wurden weitere 8 Dokumente wegen Irrelevanz ausgeschlossen. Die Gesamtzahl der einbezogenen Texte betrug somit 50 und repräsentiert eine beträchtliche Menge relevanter und aktueller Datenquellen aus einem breiten Spektrum wissenschaftlicher Zeitschriften und anderer wissenschaftlicher Ressourcen. Die Tabelle des Analyseberichts dokumentiert kopierte Textausschnitte aus den relevanten Passagen der analysierten Dateien. Aus Platzgründen wurden diese eher kurz gehalten, ohne viel weiteren Kontext zu liefern.
Unter den 50 Dokumenten, die aus den Datenbanken und Google Scholar stammen, wurden neun Dokumente gefunden, die eine Erwähnung oder Ausarbeitung in Bezug auf "Training" enthalten, und sechs Instanzen wurden gefunden, die Entwicklungsaspekte beinhalten. Folglich beziehen sich nur 32 % der analysierten Dokumente in ihrem Abschnitt über kulturelle Agilität prominent auf Schulung und Entwicklung. Ein gleichzeitiges Auftreten von "Training" und "Entwicklung" wurde in fünf Dokumenten festgestellt. In Tabelle 1 sind die 11 berichtspflichtigen Ergebnisse aufgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass in mehr Forschungsartikeln "Schulung" als "Entwicklung" im Zusammenhang mit dem Konzept der kulturellen Agilität erwähnt wird. Es wurden einige interessante Operationalisierungen der Entwicklung kultureller Agilität gefunden, wie im Abschnitt "Diskussion" gezeigt wird.
Tabelle 1. Artikel zum Thema Ausbildung und Entwicklung in kultureller Agilität
| # | Text | Ausbildung | Entwicklung |
| 1 | Mukerjee (2014). Da die Universitäten in ihrer Reichweite und ihren Aktivitäten immer globaler werden, wird kulturelle Flexibilität wahrscheinlich eine Kompetenz sein, die in den Einstellungs-, Ausbildungs- und Entwicklungsprozessen gesucht wird und sich darin widerspiegelt (8). | x | x |
| 2 | Dinwoodie, Quinn und McGuire (2014) Strategic Drivers for Leadership für die Expansion in internationale Märkte: Kulturelle Agilität - Förderung der Bereitschaft, Vielfalt zu schätzen und kulturelle Intelligenz zu entwickeln, um in unbekannten Gebieten erfolgreich zu agieren. [28] | x | |
| 3 | Gibbs und Boyraz (2015) Diese Konzepte - kulturelle Intelligenz, globale Denkweise und kulturelle Agilität - sind jeweils ausführlich im Hinblick auf die Führung untersucht worden, aber sie wurden bisher noch nicht auf Prozesse auf Teamebene angewandt. Caligiuri (2012) beispielsweise betrachtet kulturelle Agilität als eine notwendige Fähigkeit von Fachleuten im globalen Geschäft. Bei diesen Fachleuten handelt es sich in der Regel um CEOs und Topmanager, die für strategischere Unternehmensfunktionen zuständig sind und in der Regel mehr maßgeschneiderte Schulungen, Coachings und Entwicklungsmaßnahmen erhalten als virtuelle Teammitglieder der unteren Ebene. / Die Gewinnung globaler Teamleiter und Teammitglieder mit den wichtigen Fähigkeiten, die für den Umgang mit kultureller Vielfalt erforderlich sind - kulturelle Agilität, globale Denkweise und CQ - ist ein Thema mit erheblichen Auswirkungen auf das IHRM, nicht nur für die Schulung und Entwicklung, sondern auch für die Auswahl der Teammitglieder. [9] | x | x |
| 4 | Hounsell (2016). Die Entwicklung einer globalen Perspektive oder eines globalen Denkens bei den Schülern konzentriert sich im Allgemeinen auf die Internationalisierung der Lehrplaninhalte innerhalb und zwischen den Disziplinen oder Fachbereichen. Das erworbene Wissen nimmt zwei Hauptformen an. Die erste ist ein umfassenderes Verständnis anderer Nationen und Kulturen oder die Nutzung von Wissen und Perspektiven, die in oder aus anderen Nationen und Kulturen stammen, was zu dem führt, was manchmal als "kulturelle Vielseitigkeit" oder "kulturelle Agilität" bezeichnet wird. In den übergreifenden Zielen der HKU für vierjährige Studiengänge wird dies als interkulturelles Verständnis bezeichnet. [18] | x | |
| 5 | Vega (2012). Die Erstellung eines informativen Leitfadens, der sich mit kultureller Flexibilität in der Notfallmedizin befasst, würde sowohl der EMS- als auch der vietnamesisch-amerikanischen Gemeinschaft zugutekommen. [29] | x | |
| 6 | [30] Honnor (2013). Erläutert, wie die Lern- und Entwicklungsfunktion bei Infosys die globalen Aktivitäten des Unternehmens durch die Entwicklung von Kompetenzen unterstützt, die dem Unternehmen globale und kulturelle Agilität bieten. | x | |
| 7 | Synoground (2013). Cross-Cultural Competency (C3) hat sich als Begriff zur Beschreibung kultureller Fähigkeiten und der Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern etabliert. Kulturelle Agilität, ein von Dr. Paula Caligiuri geprägter Begriff, wird hier verwendet, um einen Grad von Talent zu beschreiben, der über C3 hinausgeht. Auf der Grundlage dieser Konzepte werden in der vorliegenden Analyse Vorschläge zur Verbesserung der Erkennung interkultureller Talente und der Rekrutierungspraktiken gemacht und ein potenzielles Ausbildungsparadigma vorgestellt, das in den traditionellen GPF- und SOF/IW-Rahmen der Streitkräfte passt. [31] | x | |
| 8 | McKinley (2016). Internationalisierung des Curriculums: explizite Einbindung von Prüfungen oder Studienanforderungen, die sich auf kulturelle Agilität beziehen [32] | x | |
| 9 | Jameson und Goshit (2017). Programmteilnehmer (aus dem In- und Ausland) sollen die interkulturellen Fähigkeiten, das Wissen und die Denkweise entwickeln, um effektiv über kulturelle Grenzen hinweg zu kommunizieren. Für das IPDF umfasst dies typischerweise kulturelle Beweglichkeit, Aufgeschlossenheit, Respekt, Geduld, Einfühlungsvermögen, Führungsqualitäten, ein Verständnis für interkulturelle Kommunikationsstile, die Bereitschaft, aus der eigenen Komfortzone herauszutreten, sowie ein grundlegendes Verständnis für die Auswirkungen von Macht und Privilegien. [33] | x | |
| 10 | Martin und Zhang (2017). Das Hauptziel des Kurses ist es, das Verständnis und das Wissen der Studierenden über die besten Praktiken von Bildungs- und Wirtschaftsführern zu fördern und ihnen zu zeigen, wie sie diese besten Praktiken auf ihre derzeitige Karriere und ihre zukünftige Karriere im Bildungsbereich anwenden können. Die Kursziele sind sowohl für die Inlands- als auch für die Auslandsreise gleich und lauten wie folgt: - Erforschung neuer globaler Paradigmen, bewährter Verfahren und Strukturen in Bildung und Wirtschaft. - Analyse internationaler Bewertungsmaßnahmen - Umsetzung, Verständnis der Antriebskräfte, Verbesserung. - Aufbau von Lernpartnerschaften mit weltweit tätigen Schul- und Wirtschaftsführern. - Steigerung des globalen Bewusstseins, der Perspektiven und der kulturellen Beweglichkeit der Schüler. - Verstehen der Übertragbarkeit globaler Bildungs- und Geschäftssysteme. - Verstehen der externen Umwelteinflüsse auf Bildung und Wirtschaft. [34] | x | |
| 11 | Pace, A. (2012). Nachdem Caligiuri jede dieser Kompetenzen detailliert beschrieben hat, teilt er mit, wie die Leser kulturell agile Mitarbeiter anwerben, einstellen, beurteilen, auswählen, schulen und entwickeln können. / Was das Lernen und die Entwicklung am Arbeitsplatz angeht, stellt Caligiuri fest: "Ein Lernsystem zur Entwicklung kultureller Agilität muss zwei Teile umfassen: interkulturelles Training und erfahrungsbasierte Entwicklungsmöglichkeiten." [1] | x | x |
| Insgesamt | 11 | 9 | 6 |
Referenzen
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[2] Morrow, I. J. (2014). Edward T. Reilly (Hrsg.). AMA Business Boot Camp: Management and Leadership Fundamentals That Will See You Successfully Through Your Career. New York, NY: AMACOM, 2013, 236 Seiten, $25.00 Hardcover. Personalpsychologie, 67(2), 523-526.
[3] Uma, S. N. (2013) Global HR Issues and Challenges for Managers.
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[9] Gibbs, J. L., & Boyraz, M. (2015). Die Rolle des internationalen Personalmanagements beim Management globaler Teams. The Routledge companion to international human resource management, 532-551.
[10] Caligiuri, P., Noe, R., Nolan, R., Ryan, A. M., & Drasgow, F. (2011). Training, Entwicklung und Bewertung interkultureller Kompetenz bei Militärangehörigen. Rutgers-The state univ Piscataway NJ.
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Zusammenfassung. Jüngere Arbeitnehmer auf der ganzen Welt bevorzugen in der Regel mehr berufliche Freiheit, sinnvolle Arbeit und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben bei ihrer Arbeit. Wenn man nur ältere Personalleiter befragt, erhält man jedoch möglicherweise keinen ausreichenden Einblick in die Denkweise der Generation Y. Um die Arbeitszufriedenheit, das Engagement und die Arbeitsleistung insgesamt positiv zu beeinflussen, ist es wichtig, den jüngeren Mitarbeitern direkt zuzuhören. Der Einfallsreichtum der jungen Leute, z. B. im Bereich der digitalen Medien, könnte für ein umgekehrtes Mentoring genutzt werden, um das Senior Management stärker einzubinden. Wenn Millennials mehr kurzfristige Arbeits- und Praktikumsmöglichkeiten angeboten werden, kann dies eine Win-Win-Situation darstellen, in der sie sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch der jungen Talente Erfahrungen sammeln können. Es werden einige Beispiele aus chinesischer Sicht vorgestellt.
Arbeitsethik und Werte der Lebensqualität
Viele der so genannten Goldkragen-Arbeiter (GCW), die Qualitäten wie hohe Problemlösungsfähigkeiten in herausfordernden Umgebungen aufweisen, aber auch an außergewöhnliche finanzielle Entschädigungen gewöhnt sind, haben begonnen, ihre Positionen in prominenten chinesischen Städten zu kündigen, um eine bessere Work-Life-Balance anzustreben, einschließlich z. B. besserer Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten [1]. Die heutigen jüngeren Generationen in China können, während sie sich in der kollektivistischen Gesellschaft zurechtfinden, auch von den Behörden mehr radikale Offenheit und Ehrlichkeit verlangen, vor allem im Falle von empfundener Ungerechtigkeit [2]. Forscher haben herausgefunden, dass mehr berufliche Freiheit, sinnvolle Arbeit und die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben Merkmale des Arbeitsplatzes sind, die in den verschiedenen Kulturen zunehmend an Bedeutung gewinnen [3]. Selbst zwischen den verschiedenen Ländern Ostasiens muss noch zwischen unterschiedlichen Arbeitswerten unterschieden werden. So sind die Chinesen eher individualistisch, die Japaner eher risikoscheu, und die Koreaner liegen oft in der Mitte [4].
Einsichtsgesteuertes globales Talentmanagement (GTM) und Rückwärts-/Rückwärts-Mentoring
Ein optimales globales Talentmanagement (GTM) in Asien lässt sich am besten durch Einblicke in den wirtschaftlichen und kulturellen Kontext [2], einschließlich des spezifischen Verständnisses der Jugend, erreichen. Bei der Neubewertung von HR-Praktiken kann die Befragung von älteren Führungskräften keinen ausreichenden und genauen Einblick in die Denkweise der Mitarbeiter der Generation Y bieten [5]. Auch in China findet ein demografischer Wandel statt, bei dem der Anteil der über 65-Jährigen wächst, was zu einer schrumpfenden Erwerbsbevölkerung führt, was wiederum Auswirkungen darauf hat, wie der Pool jüngerer Talente zu verwalten ist [6]. Eine kooperative Neuaushandlung der Mitarbeiterstrukturen und -rollen innerhalb der Unternehmen könnte erforderlich sein. Die Gallup-Datenbank zum globalen Mitarbeiterengagement zeigt, dass zwei Drittel der asiatischen CEOs nicht engagiert sind und sich oft unterentwickelt fühlen [7]. Die Zusammenführung des digitalen Talents der jüngeren Generation und der reichen Erfahrung der älteren Kollegen in einer Art Rückwärts-Mentoring wäre ein spannender Ansatz [2].
Kurz- und langfristige Perspektive für Win-Win-Situationen
Millennials planen oft anders für ihre Zukunft, was bedeutet, dass sie mehr kurzfristige Beschäftigungsverhältnisse (d. h. von ein bis zwei Jahren Dauer) suchen, um zu Beginn ihrer Karriere Erfahrungen zu sammeln [8]. Infolgedessen müssen sich die Praktiken des Talentmanagements mit einer höheren Mitarbeiterfluktuation auseinandersetzen. Insbesondere dann, wenn die Talentakquise aufgrund mangelnder Übereinstimmung zwischen dem Bedarf des Unternehmens und den Qualifikationen der Absolventen problematisch ist, können kurzfristige Einsätze insgesamt eine Win-Win-Situation darstellen. Dies ist der Grund, warum sowohl Unternehmen als auch Bewerber Praktika als idealen Weg für den Berufseinstieg sehen [9].
Ermächtigung der Jugend
Damit die Jugendlichen ihr Potenzial einbringen können, sehen die Führungskräfte ihre zentrale Aufgabe darin, ihre Talente zu fördern, indem sie das Selbstwertgefühl und die Fähigkeit zur Selbstdarstellung stärken [10]. Für GTM ist es entscheidend, der jungen Generation zuzuhören und ihre Erwartungen zu berücksichtigen, um die Arbeitszufriedenheit, das Engagement und die Arbeitsleistung insgesamt positiv zu beeinflussen [3].
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Es ist sinnvoll, zwischen Sympathie und Empathie zu unterscheiden, um besser zu verstehen, wie die Kultur selbst (neben anderen Faktoren) die kulturelle Empathie prägt. Dies ist auch wichtig, um subtilere Aspekte der Empathie zu definieren und zu bewerten, da sie in der Bildung und in Disziplinen wie dem globalen Talentmanagement zunehmend an Bedeutung gewinnt.
Empathie (wie Sympathie und Mitgefühl) bezieht sich auf menschliche Emotionen als Reaktion auf die Notlage anderer Personen [1]. Empathie wird als entscheidend für die Motivation prosozialer Einstellungen und Handlungen sowie für die moralische Entwicklung angesehen und umfasst Forschungen aus verschiedenen, voneinander abhängigen Bereichen wie Biologie, Psychologie, Anthropologie und Philosophie (Mason & Bartal, 2010). Die Wissenschaft unterscheidet zwischen affektiver Empathie, d. h. dem Erleben des emotionalen Zustands anderer, und kognitiver Empathie, d. h. dem Erfassen der Emotionen anderer [3].
Das Konzept der Empathie ist mit ähnlichen Begriffen wie "Sympathie" [4] vermengt. Ein beiläufiger Vergleich beschreibt Sympathie als "mitfühlen", während Empathie bedeutet, "für" andere zu fühlen. Genauer gesagt ist es für eine Person, die Sympathie empfindet, nicht erforderlich, den Geisteszustand des anderen zu simulieren, wie es für die Ausübung von Empathie erforderlich wäre [5]. Batson (1991) definierte Empathie als eine Kategorie von Reaktionen auf einen anderen, "die mehr auf den anderen als auf sich selbst ausgerichtet sind, einschließlich Gefühle der Sympathie, des Mitgefühls, der Zärtlichkeit und dergleichen" ([6] S. 86).
Da die Emotion der Empathie neben dem Verstand die Art und Weise bestimmt, wie ethische Entscheidungen getroffen werden, ist es von entscheidender Bedeutung, ihre Schlüsselrolle in der menschlichen Entwicklung und in Berufen wie z. B. dem Journalismus anzuerkennen, der die Beziehung der Menschen zur Empathie stark beeinflusst [7]. Trotz der zunehmenden Globalisierung und der allgegenwärtigen Informationen über die Notlage anderer stellt eine Tendenz zum "Mitgefühl ohne Empathie" die Realität des globalisierten Individualismus dar [8]. Auch die Art und Weise, wie die Fähigkeit zur Empathie individuell eingesetzt wird, sollte bewertet werden, da Empathie sowohl zum Guten als auch zum Schlechten eingesetzt werden kann, z. B. nicht nur zur Hilfe, sondern auch zur Manipulation, zum Mobbing und zur Ausübung von Grausamkeit, wo sie anderen am meisten schadet [9].
Die Kultur prägt die Art und Weise, wie Empathie erlebt und kommuniziert wird, wie dies für alle Emotionen gilt, die immer von den besonderen sozialen Feinheiten einer Kultur beeinflusst werden. Daher erfordert der Ausdruck von Sympathie und Empathie eine Sprache, die sensibel ist, um sowohl die Identität des Senders als auch die des Empfängers respektvoll zu wahren [10]. So ist es beispielsweise wichtig zu verstehen, wie der kulturelle Hintergrund die Empathie beeinflusst. So zeigen Menschen in ostasiatischen kollektivistischen Gesellschaften, in denen die zwischenmenschliche Harmonie im Vordergrund steht, tendenziell eine höhere empathische Genauigkeit (während der Grad der empathischen Anteilnahme tendenziell geringer ist) im Vergleich zu eher individualistischen Kulturen wie dem Vereinigten Königreich [11]. Sowohl die Kommunikation von Leid als auch die Reaktionen auf Mitgefühl sind stärker, wenn somatische Erfahrungen (z. B. Müdigkeit) im Vergleich zu kognitiven Symptomen (z. B. negative Gedanken) geschildert werden, allerdings nur bei koreanischen und nicht bei amerikanischen Studienteilnehmern [12]. In einer anderen Studie wurde festgestellt, dass Amerikaner sich weniger auf negative Aspekte konzentrieren bzw. im Vergleich zu Deutschen mehr negativen Affekt vermeiden, wenn sie Mitgefühl für die negativen Erfahrungen und das Leiden anderer entwickeln [13]. Russische Menschen haben, als Folge der Art und Weise, wie die Kultur Empathie formt, eine offensichtliche Vorliebe dafür, Empathie ausschließlich für Menschen zu empfinden, die sie persönlich kennen [1].
Die Erziehung zu kulturübergreifendem Einfühlungsvermögen ist für ein globales Talentmanagement unerlässlich. Aber auch innerhalb einer Nation könnten soziokulturelle Unterschiede die Notwendigkeit einer kosmopolitischen Bildung nahelegen, um Empathie zwischen allen Mitbürgern zu entwickeln [14]. Das Gleiche könnte natürlich auch für die Mitarbeiter eines Landes gelten.
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In diesem Artikel werden die Beziehungen zwischen kultureller Intelligenz (CQ) und anderen Arten von Intelligenz, Motivation und Führungsverhalten beschrieben. Achtsamkeit ermöglicht eine Konzeptualisierung der interkulturellen Kompetenz. CQ ist eine nützliche Kompetenz für Akkulturationsherausforderungen, wie sie für Expatriate-Talente in multinationalen Unternehmen erforderlich sind. Menschen, die an den Status einer Minderheit gewöhnt sind, Menschen aus einem vielfältigeren Umfeld und Menschen mit höherer CQ erleben eine positivere Akkulturation und psychisches Wohlbefinden. Für das globale Talentmanagement ist der CQ als Prädiktor für Leistung und Kreativität von wesentlicher Bedeutung und wird daher zunehmend als Bewertungsinstrument auch für transformationale Führungsstile eingesetzt.
Emotionale und soziale Intelligenz, Motivation und Führungsverhalten
Humankapital ist der wichtigste Unterfaktor des intellektuellen Kapitals, der die Messung des "Teilens und Mitteilens von Wissen" [1] beinhaltet, was darauf hindeutet, dass soziale Kompetenzen auf der Grundlage emotionaler Intelligenz erworben werden [2]. Kulturelle Intelligenz (CQ) könnte für den Austausch über Kulturen hinweg von entscheidender Bedeutung sein, da sie die Fähigkeit bedeutet, sich durch Aufgeschlossenheit und urteilsfreien Respekt gegenüber anderen an eine neue Kultur anzupassen [3]. CQ moderiert die emotionale Intelligenz und das Führungsverhalten [4]. Um emotionale Intelligenz zu verstehen, muss man auch die kulturübergreifenden Unterschiede verstehen [5]. Wie in der Theorie der emotionalen und sozialen Intelligenzkompetenzen (ESC) hervorgehoben wird, ist auch die Motivation, die Kompetenzen zu nutzen, von entscheidender Bedeutung [2].
Achtsamkeit, Akkulturation und psychisches Wohlbefinden
Achtsamkeit könnte für eine umfassende Konzeptualisierung von interkultureller Kompetenz als kulturelle Sensibilität sorgen, die als Ergebnis von Reflexion in die Tat umgesetzt wird [6]. Interkulturelle Intelligenz kann durch verschiedene bzw. eine Kombination von Methoden wie Vorlesungen, Literatur, Austauschveranstaltungen und vor allem Exkursionen vermittelt werden [7]. CQ trägt auch wesentlich zum Karrierekapital bei [8], und zwar potenziell nicht nur über geografische Grenzen hinweg, sondern auch bei der Navigation durch Unternehmenskulturen [9]. Der direkte interkulturelle Kontakt wirkt sich auf beide beteiligten Kulturen aus, ein Prozess, der als Akkulturation bezeichnet wird [10]. Die Herausforderungen, die mit solchen fremdkulturellen Einflüssen einhergehen, könnten ein Grund dafür sein, dass es oft schwierig ist, Talente zu finden, die bereit sind, im Ausland zu leben. Menschen, die an einen Minderheitenstatus gewöhnt sind, Menschen aus einem vielfältigeren Umfeld und Menschen mit einem höheren CQ erleben eine positivere Akkulturation und ein höheres psychisches Wohlbefinden [11].
Leistungsverbesserung und transformationale Führung
Die Bewertung der CQ ist für das globale Talentmanagement von großem Nutzen, da eine positive Korrelation mit der Arbeitsleistung nachgewiesen ist [12]. Dank eines qualitativ besseren kulturübergreifenden sozialen Austauschs kann einerseits das Verstecken von Wissen verringert und andererseits die Kreativität verbessert werden [13]. Es ist daher nicht verwunderlich, dass kulturell intelligente globale Führungskräfte sehr gefragt sind [3]. Ein beeindruckender Prozentsatz von 92 % (von 100) der Unternehmen, die in die Verbesserung des CQ investierten, steigerten ihren Umsatz innerhalb von eineinhalb Jahren [14]. Das Talentmanagement multinationaler Unternehmen schneidet bei der Verwendung von CQ als Auswahlinstrument gut ab [15]. Soziale Intelligenz und CQ sagen auch wirksame transformationale Führungsstile voraus [16], da sie die angemessene Anpassung des Verhaltens an kulturelle Unterschiede ermöglichen [3].
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Psychologen haben in der Vergangenheit Talent als eine IQ-ähnliche kognitive Fähigkeit konzeptualisiert [1], und die Praxis konzentrierte sich auf die Ansicht, dass menschliche Leistungen durch angeborene Eigenschaften begrenzt sind [2]. Die menschliche kognitive Verarbeitung ist in der Tat universell von sensorischen Fähigkeiten abhängig, oft voreingenommen und sich ihrer eigenen Mechanismen nicht bewusst, und auf einen relativ begrenzten Bereich der Arbeitsgedächtniskapazität beschränkt [3]. Diese angeborenen Faktoren kodieren jedoch nicht direkt Fähigkeiten, sondern die Entwicklung menschlicher Fachkenntnisse hängt vielmehr davon ab, ob und wie Erfahrung und Training stattfinden [4].
Bewusstes Üben
Ericsson, Prietula und Cokely (2007) [5] beschreiben das "absichtliche Üben" [6], d. h. die Ausrichtung der Bemühungen auf das Erlernen von etwas, das im Vergleich zu einer bereits bekannten Aufgabe noch nicht gut bewältigt werden kann. Bewusstes Denken entwickelt die Konzentration und das Akzeptieren von sogar schmerzhaftem Feedback (Menschen neigen dazu, ihre Fähigkeiten und Leistungen zu überschätzen), um neue Dinge zu üben, die daher eine größere Herausforderung darstellen [5]. Das Lernen außerhalb der eigenen Komfortzone hat sich als günstig erwiesen, um die Vorteile der Plastizität des Gehirns zu nutzen, die eine anhaltende kognitive Gesundheit auch im höheren Alter ermöglicht [7].
Kognitive Fähigkeiten
Die Entwicklung kognitiver Fähigkeiten muss geübt werden, da sie sich beispielsweise auf gespeicherte Kontextinformationen für eine verbesserte Antizipation und Entscheidungsfindung stützt [8]. Die so genannten psychologischen Unterstützungsfähigkeiten sind eher bereichsübergreifend, können bzw. müssen aber auch erlernt werden, verbessern Motivation, Aufmerksamkeit und Ängstlichkeit und umfassen mentale Fähigkeiten wie Bilder, Selbstgespräche, Entspannungsfähigkeiten, Zielsetzung und Organisation [9]. Auch räumliche Fähigkeiten haben sich als förderlich für die Entwicklung von Fachwissen in der naturwissenschaftlichen, technischen und ingenieurwissenschaftlichen Ausbildung erwiesen [10].
Selbstwirksamkeit und Motivation
Leistung erfordert Selbstvertrauen in die eigene Fähigkeit zu lernen. Für jegliches Lernen ist es entscheidend, diese Lebenskompetenz der Selbstwirksamkeit zu entwickeln [11]. Selbstwirksamkeit trägt zur Entwicklung eines stärkeren Gefühls der Hoffnung und des Lebenssinns bei [12]. Die Rückführung von Misserfolgen auf kontrollierbare Faktoren (wie die Entwicklung der eigenen Fähigkeiten) führt dazu, dass der Einzelne positiver denkt, motivierter und ausdauernder ist und erfolgreicher arbeitet [13]. Obwohl sie allen zur Verfügung steht, haben proaktive Persönlichkeiten möglicherweise einen leichteren Zugang zur Selbstwirksamkeit [14]. Die so genannte Deep-Layer-Lernmotivation (d. h. das Interesse an interner Motivation im Gegensatz zu externen Motivatoren) steht in einem positiven Zusammenhang mit Lernleistung und Selbstwirksamkeit [15]. All dies zusammengenommen ergibt die Möglichkeit, durch die sich gegenseitig verstärkenden Effekte von positivem Selbstvertrauen, intrinsischer Motivation und erfolgreichem Lernen eine Aufwärtsspirale für die Entwicklung von Humankapital zu schaffen.
Schaffung eines unterstützenden Umfelds
Wie ein Schüler, auch ein Hochbegabter [16], die Unterstützung durch sein Lernumfeld, z. B. Kollegen, Familie und Lehrer, wahrnimmt, beeinflusst die Motivation für selbstgesteuertes Engagement [17]. Dies verdeutlicht die Bedeutung einer praxisfreundlichen Gestaltung von Lernumgebungen [18]. Das Triarchic Model of Grit wurde als valides und zuverlässiges Instrument zur Messung der Selbstwirksamkeit bei der Talententwicklung bewertet und wurde kürzlich um die Dimension "Anpassungsfähigkeit an Situationen" zu den bereits etablierten Dimensionen "Ausdauer bei den Bemühungen" und "Beständigkeit der Interessen" erweitert [19]. Dies könnte besonders nützlich sein, um ein Konzept von Talent (bzw. Fähigkeit) zu bewerten, das als eine mehrdimensionale Funktion von Mensch-Umwelt-Interaktionen betrachtet wird, um sicherzustellen, dass Bildungspolitik und -programme konsequent als Chancen für alle konzipiert und gefördert werden [20].
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Sigmund Freud geht von angeborenen psychischen Prozessen aus, dem Es, das eine unbewusste und irrationale Kraft entlang der sexuellen Entwicklung von der Kindheit zur erwachsenen Persönlichkeit darstellt (Ziegler, 2002). Freud verwendete den Begriff "Trieb", um die unbewussten Auslöser zu erklären, die die Vielfalt des menschlichen Verhaltens verursachen (Gillespie, 2014). Es ist die Funktion des Über-Ichs, sozial verträgliche Handlungen im hedonistischen Streben des Menschen nach Vergnügen bewusst zu steuern (Cooper, 2010). Wenn der Triebappetit nicht befriedigt wird (Shuman, 2016), können psychopathologische Symptome in Erscheinungsformen, die mit der Kindheit in Verbindung gebracht werden können, als Ergebnis der Verteidigung des Ichs gegen die Forderungen des Es entstehen (Cooper, 2010). Freuds therapeutischer Ansatz basiert auf einer vom Therapeuten geleiteten Analyse, die dem Klienten solche unbewussten Diskrepanzen bewusst macht (Mogg, Stopa, & Bradley, 2001).
Im Gegensatz zu Freud erklärt Carl Rogers die Motivation als eine angeborene Tendenz des Menschen zur Selbstverwirklichung, d. h. zur Selbstbestimmung seiner Persönlichkeit mit dem Ziel, das reale und das ideale Selbst so weit wie möglich zusammenzubringen (Finke, 2002). Obwohl die Selbstverwirklichungstendenz wie Freuds Es als konstitutioneller Faktor betrachtet wird, geht die Selbstkonzepttheorie von Rogers davon aus, dass der Mensch rational argumentiert (Ziegler, 2002). Die verstärkte Betonung von Merkmalen wie Werte, Wille und Selbstverwirklichung sind Bestandteile der humanistischen Psychologie (Walsh & Vaughan, 1980). Für Humanisten wie Rogers liegt "der Sinn des eigenen Lebens darin, das Selbst zu werden, das man wirklich ist" (Winston, 2016, S. 150). Rogers' Selbstkonzept stimmt mit dem Konzept und den Lebensmotiven der positiven Psychologie überein (Finke, 2002). Diese stehen für die menschliche Motivation, nach persönlicher Entwicklung zu streben und Wohlbefinden zu erreichen, zum Beispiel durch erfolgreiches Lernen, Handwerk und Beziehungen (Joseph, 2013). Für Freud können solche Aktivitäten, einschließlich des Wunschdenkens (Elster, 2010), die ursprünglichen Triebe jedoch nur als vorübergehende und partielle Substitute befriedigen (Boag, 2017).
Sowohl Freuds als auch Rogers' klinischer Ansatz kann sich nicht auf Beweise für große Stichproben und statistische Analysen stützen, die als wissenschaftlich vorteilhaft angesehen werden könnten (Giordano, 2014). Beide verwenden Selbstberichtsdaten von Klienten (Mogg et al., 2001), wobei für Rogers' Arbeit Aufzeichnungen zur Verfügung stehen, die eine gewisse Überprüfbarkeit ermöglichen (Goldfried, 2007).
Die Traumanalyse als therapeutische Technik zum Lesen des Unbewussten (Ziegler, 2002) impliziert, dass Träume motiviert sind. In der Tat spielen laut Boag (2017) Dopamin und Motivation in Träumen eine Rolle und stützen somit diesen Aspekt der Psychoanalyse Freuds. Freuds Theorie des Unbewussten beschreibt jedoch nicht detaillierter, was aus der heutigen Neurowissenschaft und Verhaltensforschung darüber bekannt ist, wie Instinkte, Gefühle und Denken miteinander vernetzt sind (Levine, 2017). Mogg et al. (2001) stellen fest, dass Freuds Konzept des Unterbewusstseins wissenschaftlich nicht falsifizierbar ist.
Nach Coopers (2010) hat sich die Psychoanalyse von Freud nicht als wirksam erwiesen. Auf der anderen Seite stützen die klinischen und empirischen Daten aus Rogers' Therapien den personenzentrierten Ansatz im Zusammenhang mit seinem Konzept des Selbst (Goldfried, 2007). Empirische Studien zur positiven Psychologie haben die Selbstkonzepttheorie von Rogers gestützt, und es hat sich gezeigt, dass eine psychisch gesunde und gedeihliche Person tatsächlich mit dem Konzept der Selbstverwirklichung in Verbindung steht (Proctor, 2016).
Die Theorie von Rogers scheint ein eher ganzheitliches Konzept zu sein. Freuds reduktionistischer Ansatz (Walsh, 1980) zur Persönlichkeitsentwicklung ist auf die Kindheit beschränkt (Ziegler, 2002). Rogers' Motivationen konzentrieren sich nicht auf eine enge Definition der Persönlichkeit (Cooper, 2010) wie Freuds zentrale Annahme von Sexualität und Aggression als den einzigen menschlichen Primärmotivationen (Shuman, 2016). Freuds Psychoanalyse hat möglicherweise nur einen Bruchteil des Unbewussten erschlossen (Levine, 2012), und das Konzept des Vergnügens allein ist möglicherweise eine zu vereinfachende Erklärung für den Zweck des menschlichen Lebens (Behrani, 2017). Im Gegensatz zu Freud (Ziegler, 2002) ist der Mensch nach Rogers in der Lage, sein Wohlbefinden im Laufe seines Lebens selbständig zu steigern (Proctor, Tweed, & Morris, 2016).
Referenzen
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