TORN OUT BY WAR (M. Sager, 2021. Acryl auf Leinwand, 80 x 100 cm)
VOM KRIEG HERAUSGERISSEN
Ich gehe auf einer unbekannten, von der Sonne verbrannten Straße, einer belebten Straße, und Blöcken in einer Reihe. Die Spuren des Krieges an den Wänden, die Schlaglöcher der Straße, verlangsamen die Konvois, und gerichtete Waffen. Den gleichmäßigen Schritt beibehaltend, um sich an meinem Platz zu treffen, darauf ausgerichtet, zu verdrängen und mein Gesicht zu bedecken. Schießen und Höllenfeuer, trotz der Szene so schrecklich, ich bin wieder zu erkundigen, und ich sehe sie. Ich könnte auch schießen, ein Engel aus der Hölle; sie schreien nicht und stoßen dann ab. Rausgerissen aus diesem Traum, keine Möglichkeit zu bleiben; ich hoffe, es geht dir gut, und wir kommen wieder. Eine bessere Zeit, Frieden, wenigstens weniger Schießereien, die Bestien besiegt und wo die Liebe gewinnt. Stark, um den Glauben nicht zu verlieren, gib nicht auf zu kämpfen, eine vorübergehende Nacht, und uns geht es gut.
LERNEN AUS DER INNEREN VERGANGENHEIT
M. Sager, 2021
Acryl auf Karton
50 x 70 cm
Das Lernen für das Leben, für die eigene Identität, erfolgt durch den Lernenden und erfordert Bedingungen der persönlichen Freiheit; dies gilt auch für das Lernen aus der Vergangenheit. Das freie Selbst (die intrapersonale Ebene), nicht die Kultur, die gesellschaftliche Geschichte, die Religion und das Urteil der anderen um uns herum, lehrt uns über unser wahres Selbst.
Es gibt drei Haupthindernisse für das selbstreflexive Lernen aus der intrapersonellen Vergangenheit (oder kurz in der Sprache der Bewusstseinsintelligenz: "Intra-Vergangenheit")
Hindernis 1: Konzentration auf zwischen- und außerpersönliche Aspekte der Vergangenheit
Die extrapersonale Ebene der Vergangenheit kann als der gesellschaftliche Bereich jenseits der zwischenmenschlichen Beziehungen definiert werden, einschließlich der historischen Erzählungen, die wir während unserer Erziehung, Enkulturation und religiösen Bildung erhalten. Im schlimmsten Fall halten sich Traditionen, Überzeugungen, religiöse Schriften usw. strikt an eine fundamentalistische Bindung. Vor allem ältere Menschen neigen manchmal zu retrospektiven, nicht selbstbezogenen Gedanken. Eine Erklärung dafür ist, dass im Alter die Fähigkeit, sich an individuelle (intrapersonale) vergangene Erfahrungen zu erinnern, nachlassen kann. Andere hingegen verfügen über die kognitiven Fähigkeiten und halten sich bei der Gestaltung ihrer Weltanschauung an die nicht-intrinsischen Aspekte. Gesellschaftlicher Druck, mangelnde persönliche Freiheit und Handlungsfähigkeit sowie erlernte Mechanismen zur Verteidigung von Privilegien sind mögliche Gründe. In jedem Fall hält eine starke Betonung der Familiengeschichte und des Erbes der Vorfahren den Einzelnen in der Regel davon ab, sein Selbstkonzept sinnvoll zu aktualisieren, um sich an aktuelle und zukünftige Situationen anzupassen. Es ist zu hoffen, dass wir die Voraussetzungen dafür schaffen, dass der Einzelne sich selbst näher kommt, was der einzige Weg ist, um der Menschheit insgesamt näher zu kommen.
Hindernis 2: Ausschließliche Achtsamkeit in der inneren Gegenwart
Siehe kommende Malerei
Hindernis 3: Überidentifikation mit dem Gegenwärtigen
Das Leben beweist uns ständig, dass Frieden in dem Maße möglich ist, wie das menschliche Bewusstsein ihn annimmt. Wenn also die ganze Welt auf das Streben nach Frieden ausgerichtet ist, wird eine friedliche Welt in der Tat realisierbar. Eine awaria kann durch die Auflösung der Illusion von getrennten und trennenden persönlichen und gesellschaftlichen Identitäten entstehen, die durch das Leben über die Zeiten hinweg nicht miteinander verbunden wären. Es wird eine zukünftige Welt sein, in der sich alle Menschen ihres gemeinsamen Lebensbewusstseins bewusst sind. Dank des intelligenten Bewusstseins werden die relationalen und zeitlichen Modi des Lebens besser verstanden, als wesentliche Wahrheit akzeptiert und folglich für das individuelle Wohlergehen, das kollektive Gedeihen und das Gemeinwohl genutzt werden. Awarianisches Leben ist möglich dank der systematischen und kontinuierlichen Praxis von Bewusstseinsintelligenz, der wichtigsten befreienden und humanitären Errungenschaft eines neuen Zeitalters.
Es handelt sich um ein neues Konzept und einen neuen Begriff. Was verstehen Sie also unter der Bezeichnung "Awareness Intelligence"?
Ich werde eine Reihe von Zitaten aus dem Manuskript 'Awareness Intelligence: Heilig, ganz und gar menschlich" in der nächsten Zeit veröffentlichen. Ich wünsche Ihnen viel Spaß damit.
Es gibt heute individuelle, organisatorische und gesellschaftliche menschliche und technologische Ansätze. Es gibt jedoch kaum eine Integration dieser Dimensionen in eine kohärente Denkweise, ein Bildungskonzept oder kooperative Plattformen. Deshalb habe ich mich in den letzten Jahren dem Studium von Führung, Lernen und Entwicklung sowie der Psychologie gewidmet, und zwar aus einer kulturübergreifenden, multidisziplinären und generationenübergreifenden kooperativen Perspektive. Und ich habe eine, wie ich meine, neue Entdeckung eines Musters des menschlichen Geistes intensiv getestet, das ich das 'Tripod Mindset (TM)' nenne. Ich habe herausgefunden, dass drei von der Logikmatrix abgeleitete sozio-temporale Bedingungen, die sich zu einer "Tripod"-Mentalität zusammenfügen, zufällige, unausgewogene und unverbundene Denkweisen des traditionellen und zeitgenössischen menschlichen Denkens zugunsten einer gesünderen Einstellung und eines Antriebs für eine positive menschliche Entwicklung beseitigen würden.
Höhepunkte des Tripod Mindset (TM)
Mein Hintergrund in Erziehungswissenschaften, Führung, Kunst, Technologie und Psychologie hat mich mit verschiedenen Perspektiven auf das individuelle, organisatorische und soziokulturelle Funktionieren ausgestattet. Meine Navigation zwischen der Zeitphilosophie, die durch Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft repräsentiert wird, und den intra-, inter- und extrapersonellen Dimensionen der Information und Kommunikation (Technologie) hat mich dazu gebracht, eine, soweit ich weiß, neuartige und gesetzmäßige sozio-temporale Matrix zu entdecken, in der sich unser zeitliches Denken über uns selbst, unsere Beziehungen und die Menschheit konsolidiert.
Die Zuordnung tausender (wissenschaftlicher) Ressourcen zur Matrix der oben genannten sozio-temporalen Dimensionen ergab die auffällige Erkenntnis, dass drei Koordinaten gemeinsam eine Reihe von mentalen Zuständen bilden, die die menschliche Psyche und das Gedeihen bestimmen und die ich als "Tripod Mindset (TM)" bezeichnen werde. Die weitere Erforschung des TM als interdisziplinäres Konzept soll ausdrücklich Aspekte wie das Internet als Werkzeug für Demokratie und globale Bürgerschaft berücksichtigen. Die Zeit scheint reif zu sein, um den Weg zu mehr verteilten und partizipativen Ansätzen zu ebnen, die ein breiteres Spektrum von Akteuren weltweit einbeziehen. Die TM kann beispielsweise in Gestaltungsprinzipien umgesetzt werden, die die Entwicklung von kooperativen Online-Plattformen der nächsten Generation beeinflussen, die die Denkmuster der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft integrieren, die notwendig sind, um agile Ansätze und menschliches Wohlergehen in der virtuellen und physischen Welt voranzubringen.
Der TM könnte auch dazu verwendet werden, eine ausgewogene Sichtweise darüber zu erhalten, wie nachhaltig (aus individueller und kollektiver Sicht) die verschiedenen Arten von Dienstleistungen und Produkten sind. Basieren sie auf einer Denkweise, die rückwärtsgewandt ist, die den Status quo schützt oder die Innovation fördert? Was bedeutet jeder dieser zeitlichen Aspekte für den Einzelnen, das Team und die breiteren Gemeinschaften bzw. den menschlichen Kontext? Die konsequente Integration einer solchen kohärenten, "dreibeinigen" Denkweise garantiert, dass man all das nicht aus den Augen verliert, was für echte Lösungen der nächsten Generation wichtig ist.
Auswirkungen
Es gibt viele treffende Formulierungen und reichhaltige Sammlungen menschlicher Qualitäten, die in sogenannte Denkweisen verpackt werden sollen, von denen man annimmt, dass sie für das individuelle Wohlbefinden, die organisatorische Leistung oder das Funktionieren der Gesellschaft förderlich sind. Betrachtet man jedoch das weltweite Leid, die Herausforderungen des Wettbewerbs und die gesellschaftlichen Probleme, so fehlt es offensichtlich noch an einem ganzheitlicheren, systematisch konsistenten und kontinuierlichen Bewusstsein, das zu einem positiven menschlichen Verhalten führt. Der technologische Fortschritt beispielsweise kann einen positiven Wandel ermöglichen, aber ohne eine Veränderung der menschlichen Denkweise wird es nicht zu einer verbesserten Entwicklung und Nutzung der Technologie kommen. Das Tripod Mindset (TM) hat das Potenzial, eine neue Art von Leitprinzipien in den Bereichen Soziologie/Psychologie, Bildung, Kommunikation und Technologie zu entwickeln, die einen entscheidenden Einfluss darauf haben, wie sich die kollektive Denkweise der Menschheit sowie partizipative und kooperative Politiken und Volkswirtschaften weiterentwickeln.
Dieser Artikel befasst sich mit Beispielen für Vorurteile, die sich auf das eigene interkulturelle Verhalten und die Entscheidungsfindung auswirken können, sowie mit der Frage, wie die Rolle der Medien die Vorstellungen über Kulturen prägt. Schließlich werden die Besonderheiten der europäischen Kultur analysiert, die für Fragen des globalen Talentmanagements relevant sind.
Kultur ist eine unbewusst erlernte Denk- und Lebensweise einer bestimmten Gruppe von Menschen, die diese Weltanschauung durch ihre gruppeninterne Ähnlichkeit stärkt [1]. Die Veränderung der "kulturellen DNA" erfordert Zeit, obwohl sich der Begriff auf einen psychologischen Instinkt bezieht, der durch die Anpassung an gesellschaftliche Normen und nicht durch eine genetische Konstitution entsteht. Unterschiedliche Umwelteinflüsse haben intellektuelle Orientierungen hervorgebracht, die nicht beurteilt werden können; sie sind einfach unterschiedlich. Während man davon ausgeht, dass Empathie das Verständnis zwischen Menschen ermöglicht, können die Brücken, die zwischen den einen gebaut werden, die Grenzen für die anderen darstellen. Dies birgt die Gefahr, Hierarchien innerhalb und außerhalb der Gruppe zu zementieren [2]. Neben der Empathie ist eine verbesserte Fähigkeit zum kritischen Denken notwendig, um die moralische Subjektivität aufzudecken und zu einem besseren kulturübergreifenden Verständnis beizutragen [3].
Die Menschen haben überall die gleichen Wünsche, Ängste und Beweggründe [4]. Kulturelle Unterschiede sollten nicht bewertet, sondern als relativ [5] und daher nicht als Vorwurf betrachtet werden [1]. Urteile können unvermeidlich durch unbewusste Voreingenommenheit entstehen, die stereotype Übertreibungen oder kontextlose Vereinfachungen auslösen, die zu Vorurteilen führen. Diese sind jedoch nicht unabänderlich in dem Sinne, dass zwischen Voreingenommenheit und Handlung kein kritisches Denken möglich wäre [6]. Menschen haben die psychologische Tendenz, sich selbst mehr Menschlichkeit zuzuschreiben als anderen [7]. Der Grad der Empathie ist ein Indikator für die Stärke dieser Voreingenommenheit gegenüber einer Gruppe [8]. Untersuchungen haben ergeben, dass kollektivistischere Kulturen eine stärkere Empathie für Mitglieder der eigenen Gruppe zeigen [9]. Wenn jedoch in einer individualistischen Kultur eine individualistische Denkweise aktiviert wird, können alle außer dem eigenen Ich als Mitglieder der Out-Group betrachtet werden [10]. Der Kontakt mit anderen Kulturen ist das beste Mittel, um solchen Vorurteilen vorzubeugen [11], und Beziehungen zu Außengruppen können Vorurteile verringern [12].
Ob es um den Frieden zwischen Ländern oder das Funktionieren multinationaler Organisationen geht, Empathie zwischen den Gruppen ist zu einer zunehmend wichtigen globalen Herausforderung geworden [4]. Die Art und Weise, wie ausgewogen die Medien ihre Nachrichten auswählen und präsentieren, spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung des kulturübergreifenden Verständnisses von individuellen, gruppenspezifischen und gesellschaftlichen Identitäten. Medienkompetenz ist daher eine Schlüsselstrategie zur Entwicklung kultureller Perspektivenübernahme [13].
Trotz der vielfältigen Zusammensetzung der Nationen in Europa ist die genetische Basis des Kontinents viel weniger variabel als die vieler anderer globaler Regionen. Europa zeichnet sich (um bei dem Beispiel zu bleiben) durch eine hohe Gleichheit innerhalb der Gruppe aus, die aber auch in eine Dominanz der anderen Gruppe ausarten kann. Europäische Führungskräfte neigen dazu, integrativ zu sein [4]. So beziehen beispielsweise deutsche KMU alle oder die meisten Mitarbeiter in die Talentmanagement-Praktiken ein, was im Gegensatz zu typischen multinationalen Unternehmen steht [14]. Die egalitäre Einstellung in Europa führt dazu, dass Führungskräfte Führungsprozesse durch bürokratische Regeln absichern, die im Vergleich zu anderen Kulturen einen Geschwindigkeitsverlust mit sich bringen. Der europäische Schwerpunkt auf individuellen Rechten, Kreativität und Innovation, professionellen Beziehungen und der Verwendung von evidenzbasierten Daten (im Vergleich zu eher intuitivem Denken) könnte ein Pluspunkt für die Förderung von Objektivität in globalen Talentmanagementpraktiken sein [4]. Dies ist für talentbasierte Volkswirtschaften, wie sie in Westeuropa zu finden sind [15], wichtig, um bei der Beschaffung von globalen Talenten wettbewerbsfähig zu bleiben [16].
Referenzen
[1] Williams, T. R. (2013). Examine Your LENS: A Tool for Interpreting Cultural Differences. Frontiers: The Interdisciplinary Journal Of Study Abroad, 22148-165.
[2] Hollan, D. (2012). Author reply: Die Definition und Moral der Empathie. Emotion Review, 4(1), 83. doi:10.1177/1754073911421396
[3] Murray, J. W. (2015). Critical Thinking Activities and the Enhancement of Ethical Awareness: An Application of a "Rhetoric of Disruption" to the Undergraduate General Education Classroom. Open Review Of Educational Research, 2(1), 240-258.
[4] Bains, G. (2015). Kulturelle DNA: The psychology of globalization. Hoboken, NJ: Wiley.
[5] Gareis, E. (2005). Relativismus versus Universalismus: Die Entwicklung einer persönlichen Philosophie. Communication Teacher, 19(2), 39-43.
[6] Harris, W. T. (2010). Die Beendigung des Rassismus beginnt mit der Akzeptanz von Vorurteilen: Vorurteile sind unvermeidlich, Rassismus ist es nicht. Abgerufen von https://www.psychologytoday.com/ blog/colorstruck/201005/ending-racism-startss-accepting-bias
[7] Park, J., Haslam, N., Kashima, Y., & Norasakkunkit, V. (2016). Empathie, Kultur und Selbst-Humanisierung: Empathisieren reduziert die Zuschreibung von mehr Menschlichkeit an das Selbst in Japan stärker als in Australien. International Journal Of Psychology, 51(4), 301-306.
[8] Krumhuber, E. G., Swiderska, A., Tsankova, E., Kamble, S. V., & Kappas, A. (2015). Real or Artificial? Intergroup Biases in Mind Perception in a Cross-Cultural Perspective. Plos One, 10(9), e0137840. doi:10.1371/journal.pone.0137840
[9] Chenbo, W., Bing, W., Yi, L., Xinhuai, W., & Shihui, H. (2015). Challenging emotional prejudice by changing self-concept: priming independent self-construal reduces racial in-group bias in neural responses to other. Social Cognitive & Affective Neuroscience, 10(9), 1195-1201. doi:10.1093/scan/nsv005
[10] Jiang, C., Hou, Y., Han, S., & Varnum, M. W. (2014). Unterschiedliche Auswirkungen des Selbstkonstruktions-Primings auf empathische neuronale Reaktionen bei Chinesen und Westlern. Social Neuroscience, 9(2), 130-138.
[11] Dopierała, A., Jankowiak-Siuda, K., & Boski, P. (2017). Empathie-Lücke - Was wissen wir über das Einfühlen in den Schmerz anderer? Polish Psychological Bulletin, Vol 48, Iss 1, Pp 111-117 (2017), (1), 111. doi:10.1515/ppb-2017-0014
[12] Inzlicht, M., Gutsell, J. N., & Legault, L. (2012). Mimicry reduces racial prejudice. Journal Of Experimental Social Psychology, 48(1), 361-365. doi:10.1016/j.jesp.2011.06.007
[13] Cole-Adams, J. (2013). Interkulturelles Verständnis mit der Differenz entwickeln - anders. Ethos, 21(1), 25-28.
[14] Festing, M., Schaefer, L., & Scullion, H. (2013). Talentmanagement in deutschen mittelständischen Unternehmen: eine explorative Studie und eine Agenda für zukünftige Forschung. International Journal Of Human Resource Management, 24(9), 1872-1893.
[15] Oshri, I., & Ravishankar, M. (2014). Über die Attraktivität des Vereinigten Königreichs für die Auslagerung von Dienstleistungen. Strategic Outsourcing: An International Journal, (1), 18. doi:10.1108/SO-11-2013-0022
[16] Anil, K. (2006). STRATEGIEN FÜR GLOBALE FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG. Forschung Technologie Management, (2), 48.
Es gibt erhebliche Unterschiede zwischen Führung und Management
In unserer heutigen Welt können sowohl Führung als auch Management erforderlich sein und in verschiedenen Situationen nebeneinander bestehen, aber das Erkennen und Verstehen ihrer Unterscheidungsmerkmale ist wichtig, wenn wir beide effektiv nutzen und schließlich darüber nachdenken wollen, den Schwerpunkt auf Manager zu verlagern, die auch echte Führungskräfte sind.
In den letzten 20 Jahren war ich in verschiedenen Führungs- und/oder Managementpositionen in Bildungseinrichtungen und Schulen, in Geschäfts- und Beratungsunternehmen, in Organisationen des Militärs und des öffentlichen Dienstes, in der Medien- und Kommunikationsbranche sowie in Freizeit- und Sportvereinen und Bürgerbewegungen tätig und habe den Unterschied zwischen Führung und Management aus vielen verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet. Dabei bin ich immer wieder zu dem Schluss gekommen, dass die Konzepte von Führung und Management nicht so eng miteinander verbunden sind, wie die gängige austauschbare Verwendung der Begriffe vermuten lässt.
Die ultimative marktteilnehmende Organisation SMART-Ziele versus Träume und Visionen
So wie ein Weg zu einem anderen Ort führt oder ein Schaf in einen Stall geführt werden kann, kann menschliche Führung als das Führen von etwas oder jemandem in eine bestimmte Richtung definiert werden. Es heißt, dass Führung einen Sinn erfordert, einen Sinn, der durch Ziele dargestellt und kommuniziert wird. Obwohl Ziele von Managern und Führungskräften immer als erreichbar angesehen werden sollten, unterscheiden sich die Art des Zielbildungsprozesses und die Qualität der Ziele selbst bei Führung und Management erheblich [1].
Eine Führungspersönlichkeit lässt sich in der Regel von ihrer Intuition und ihrem intimen moralischen Verständnis leiten, während ein Manager vom Vorstand eingestellt wird, der die Interessen der Aktionäre verfolgt, um eine möglichst hohe Rendite für ihre Investitionen zu erzielen. Im Zweifelsfall oder bei Konflikten müssen in einer gewinnorientierten Organisation die finanziellen Interessen immer Vorrang vor anderen Werten haben. Der Erfolg von Managern wird daran gemessen, wie genau sie die Unternehmensziele erreichen. Je langfristiger, desto unberechenbarer wird die Zielerreichung. Leadership toleriert nicht direkt messbare langfristige Ergebnisse [1]. Manager hingegen sollen aus den oben genannten Gründen vorzugsweise kurzfristige Ziele setzen. Um sicherzustellen, dass die Ziele so klar und realistisch wie möglich sind, werden in der Unternehmenswelt häufig so genannte SMART-Ziele verwendet, die spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und terminiert sein sollen. Es kann vorkommen, dass Führungskräfte nicht nur keine SMART-Ziele haben, sondern sogar vage Träume und Visionen zulassen, die oft viel Fantasie erfordern.
Es gibt einen Unterschied zwischen dem Konzept der Macht, das auf formaler Autorität beruht, und dem Einfluss durch Inspiration
Ein weit gefasster Ansatz besteht darin, Führung als die zwischenmenschliche Dimension des Managements zu definieren, die die "Fähigkeit umfasst, Vertrauen und Unterstützung bei den Menschen zu wecken, die zur Erreichung der Organisationsziele benötigt werden" ([2], S. 5). Häufig wird Führung mit Autorität verwechselt, wobei Macht als auf formalen Rollen beruhend angesehen wird. Die formalen Aufgaben einer Führungskraft oder eines Amtsträgers lassen die Menschen Legitimität spüren und Anweisungen befolgen, weil sie bei Nichteinhaltung negative Konsequenzen fürchten [3]. Wenn man sagt, dass Führung Macht voraussetzt, ist damit jedoch nicht die autoritäre Fähigkeit gemeint, Menschen, die den Gehorsam verweigern, Kosten (zum Beispiel in Form von Strafen) aufzuerlegen [1]. Autoritäre Regime als Beispiele für straffe Führung in Form von Kontrolle und Verordnungen bringen schlechte Ergebnisse für die Menschen. Stattdessen ist es die Fähigkeit, ohne Zwang zu einer freiwilligen Gemeinschaft zu inspirieren, die zu individuellem Wohlstand, Wohlbefinden und Frieden durch persönliche Selbstbestimmung und Erfüllung führt. Echte Führung ermöglicht es den Menschen, sich selbst zu führen.
Leadership geht über die in der Betriebswirtschaft praktizierten Führungsaspekte hinaus
Wenn die Summe der Führungsstrukturen, denen die Gesellschaft folgt, als Kultur bezeichnet wird [1], dann kann die Summe der Managementstrukturen der am Markt teilnehmenden Organisationen als Wirtschaft angesehen werden. Führungskräfte schaffen Kultur durch die Führungsstrukturen, die sie hinterlassen ([1], S. 11), während Manager Verwaltungen durch die von ihnen geschaffenen Organisationsmuster aufbauen. Diese Denkweise deckt sich mit der Terminologie in der Managerausbildung, wo die Spitzenkurse für angehende oder amtierende Führungskräfte den Titel des Master of Business Administration verleihen. Unternehmen bestehen zu immer größeren Teilen aus Technologie und digitalen Ressourcen, während menschliche Aspekte immer weiter in den Hintergrund gedrängt werden. Emotionale und organische Elemente werden zugunsten einer optimalen Planungsgenauigkeit aus der Verwaltung der Ressourcen herausgenommen. Auch hier gilt: Obwohl die Leitung eines Unternehmens auch ein gewisses Maß an Führung beinhalten kann (aber nicht muss), würde eine echte Führungspersönlichkeit niemals auf die Rolle eines Verwalters in diesem Sinne reduziert werden.
Die Irrelevanz der Führung für das Management von Erwartungen
Wie Rudy Giuliani es einmal formulierte, finden Führungskräfte zuerst heraus, was richtig ist, und erklären es dann den Menschen, im Gegensatz dazu, dass sie es sich erst erklären lassen und dann einfach sagen, was sie hören wollen ([2], S.3). In der Tat neigen Manager dazu, sich mehr oder weniger im Einklang mit dem Managementstil zu verhalten, der in ihrem Land, ihrer Branche oder ihrem Unternehmen gebilligt wird [4]. Unternehmen wählen neue Führungskräfte aus, deren Werte mit ihren eigenen übereinstimmen. Wenn eine Führungskraft die Rolle nicht wie erwartet ausfüllt, wird sie durch jemanden ersetzt, der den Erwartungen besser entspricht. Aus dieser Sicht ist es wichtig, einen Reiter zu haben, der - um diese Metapher zu verwenden - die Zügel eines Pferdes hält, das vor einen Wagen gespannt wird, aber jeder andere Reiter, der die relativ einfachen Regeln zur Führung eines Pferdes und eines Wagens befolgt, kann diesen auch führen. Man kann sogar ein Kind den Kutscher spielen lassen. Es ist zu beobachten, dass die Persönlichkeit des Pferdes bzw. der Organisation, um auf den organisatorischen Kontext zurückzukommen, tatsächlich wichtiger ist als der "Führer" selbst [2].
Führungspersönlichkeiten treten auf, wenn ein Drang nach Veränderung besteht oder eine Krise oder ein Konflikt gelöst werden muss.
Führung schafft Veränderungen, oft von dramatischem Ausmaß, z. B. wenn sich eine völlig neue Marktdynamik entwickelt, gesellschaftliche Wahrnehmungen sich ändern oder vielfältigere Kulturen entstehen. Dem Management hingegen geht es oft um die Aufrechterhaltung von Vorhersehbarkeit und Ordnung [2]. Lassen Sie uns darüber nachdenken, warum und wie Veränderungen in Organisationen gemanagt werden. Ein großer Teil der Organisationsverwaltung befasst sich mit der Verfolgung von Veränderungen, um den Status quo des Machtgleichgewichts und der Interessen von Interessengruppen und Ressourcen zu schützen, die am meisten zum Gewinn des Unternehmens beitragen. In solchen Zeiten der Zufriedenheit und Stabilität sind keine Führungskräfte gefragt, deren Stärke darin besteht, den Kreis der Nutznießer zu erweitern. Es sind die Zeiten der Krise, in denen Führungskräfte in Erscheinung treten. Manager überwachen die operative Exzellenz ihrer Untergebenen typischerweise in Zeiten wirtschaftlicher Anspannung. Charisma entsteht, wenn immer mehr Menschen in Not geraten, die nicht nur finanzieller, sondern auch psychologischer Natur sein kann und eine individuelle und kollektive Sinnkrise darstellt, die nach Antworten verlangt. Wenn das Problem von jemand anderem gelöst werden soll, ist der Boden dafür bereitet, dass die Menschen einer Führungsperson folgen, die überzeugend auf eine beruhigende Lösung hinweist [3]. Es muss sorgfältig geprüft werden, ob diese Versprechen sinnvoll sind und dem Gemeinwohl dienen, oder ob die Abhängigkeit von der Führungskraft aus welchen Gründen auch immer überbetont wird. Führungskräfte werden auch in Konfliktsituationen benötigt. Der Konflikt als Gegenteil von Führung ist durch das Fehlen einer funktionierenden Beziehung zwischen Führer und Gefolgschaft gekennzeichnet, typischerweise aufgrund von Meinungsverschiedenheiten in Bezug auf eine gemeinsame Vorgehensweise [1].
In Unternehmen ist nur wenig Führung erforderlich und sogar möglich
Nach der bisherigen Argumentation ist es denkbar, unter der Annahme einer Schwarz-Weiß-Perspektive zu behaupten, dass in Organisationen zu normalen Zeiten wenig Führung erforderlich und sogar möglich ist. Erforderlich ist vielmehr ein diszipliniertes Management, das eine Organisation auf Kurs hält, ohne eine Vision von bedeutenden Veränderungen zu haben, die eine Führung erfordern würden. Abraham Maslow betrachtete Führungskräfte als sich selbst verwirklichende Individuen, die selbstbestimmt und unabhängig von der Kultur sind und ihrer inneren Führung folgen, um ihren Mitmenschen zu helfen. Für eine Führungspersönlichkeit mit solchen Qualitäten wäre ein enges Unternehmensumfeld wahrscheinlich zumindest unbefriedigend und möglicherweise über längere Zeit oder schon früher und wäre auch ethisch widersprüchlich. Führungskräfte großer Unternehmen haben durch ihre vermeintliche Ausrichtung auf Selbstdarstellung und übermäßige Gier zum Misstrauen in die Unternehmensethik beigetragen. Erforderlich scheint eine mitfühlendere Führung im Dienste anderer bzw. im Hinblick auf die breitere Gesellschaft und die Menschheit über den institutionellen Kontext hinaus [5].
Der Unterschied zwischen Moral, Ethik und Professionalität
Neunundneunzig Prozent des weltweiten Reichtums werden von dem obersten einen Prozent der reichsten Menschen kontrolliert. Das Problem ist, dass dies zum Beispiel den täglichen Tod von Zehntausenden unschuldiger Kinder verursacht, die ohne die notwendigen Mittel zum Überleben, wie Nahrung oder medizinische Versorgung, zurückgelassen werden. Solange es toleriert wird, dass der bereits stark konzentrierte Reichtum fast ausschließlich in Möglichkeiten investiert wird, die diese Einkommens- und Vermögensungleichheit noch verstärken, besteht leider wenig Hoffnung, dass sich eine mitfühlende (moralische) und ethische Führung durchsetzen wird. Die soziale Verantwortung der Unternehmen hat es schwer, eine positive Auswirkung auf die einzige Messgröße, nämlich die Erzielung finanzieller Gewinne, nachzuweisen, weshalb sie nicht viel mehr als ein Nebengedanke bleibt. Einerseits verwenden die Unternehmen in ihrer Öffentlichkeitsarbeit und Marketingkommunikation zunehmend Begriffe wie "Teilen", "Liebe", "Gemeinschaft" und "eine bessere Welt für alle", um sich bei den Verbrauchern, die bereit sind, für solche Labels einen Aufpreis zu zahlen, als soziales Unternehmen zu profilieren. Dies gilt sogar für Branchen wie Tabak und Waffen. Auf der anderen Seite ist die Ausbildung in Unternehmensethik eine reine Fachschulung darüber, wie man sich innerhalb der rechtlichen Grenzen bewegt, ohne die Unternehmensleistung zu gefährden. Dies mag ein sorgfältiges Management im Dienste des Kapitals sein, aber keine Führung zur Verbesserung der menschlichen Lebensbedingungen.
Gestaltung der Rolle einer wirklich großen Führungspersönlichkeit
Auch hier gilt, dass in allen Arten von Organisationen eine Mischung aus Verwaltungs- und Führungsqualitäten erforderlich sein kann, was auf eine kombinierte Rolle einer "Führungspersönlichkeit" hindeutet [2].
Vielleicht könnte sich das auf Selbstverwirklichung basierende Führungsverständnis weiterentwickeln, um die Hilfe für andere Menschen im organisatorischen Kontext stärker in den Mittelpunkt zu rücken, ohne dabei die Fairness gegenüber und das Wohlergehen von Menschen im breiteren nationalen, gesellschaftlichen und sogar globalen humanitären Kontext aus den Augen zu verlieren. Wichtig ist, dass wir nicht vergessen, dass eine solche Ausweitung des Nutzens von Führung mutige Erst-/Frühförderer erfordert, die andere dazu bringen, nicht passiv zuzusehen, sondern den Wandel hin zu Wachstum und Entwicklung aller aktiv zu unterstützen. Das Stellen von Führungsfragen für das Überleben der Organisation ist grundlegend, aber ohne weitere Fragen, auf welcher Grundlage, in welchem Umfang und zu wessen Kosten, ist es schwierig, echte Führung als Ergänzung zum Management zu sehen. Je umfassender und mitfühlender die Fragen auf die gesamte Menschheit ausgeweitet werden, desto größer ist der Führungsanspruch.
In der gegenwärtigen Wirtschafts- und Wettbewerbssituation kann die Zusammenarbeit in der Tat das Risiko bergen, einige Schlachten auf dem Gebiet der kurzfristigen zwischenbetrieblichen Konkurrenz zu verlieren. Mehr denn je kann jedoch eine wirklich gute Führung auch zu einem Wettbewerbsvorteil und einer Chance für unbezahlbare emotionale Vorteile für unser aller Wohlbefinden werden. Ich denke, wir sind auf dem Weg zurück zu einem lebensrelevanteren philosophischen Verständnis von Führung, in dem das gesamte menschliche Potenzial eines jeden Menschen berücksichtigt wird. In diesem Sinne ist Führung jenseits des Managements für jeden von uns relevant und möglich. Wenn wir alle eine leitende Führungsrolle übernehmen, brauchen wir keine Manager mehr. Lassen Sie uns die Chance ergreifen.
Referenzen
[1] Paschen, M., & Dihsmaier, E. (2013). Die Psychologie der menschlichen Führung: Wie man Charisma und Autorität entwickelt. Berlin: Springer-Verlag.
[2] DuBrin, A. J. (2015). Leadership: Research Findings, Practice, and Skills (8th ed.). Cengage Learning.
[3] Doyle, M. E., & Smith, M. K. (2001). Klassische Modelle der Führung von Führungskräften: Eigenschafts-, Verhaltens-, Kontingenz- und Transformationstheorie. Abgerufen von http://www.infed.org/leadership/traditional_leadership.htm
[4] Dorfman, P., Javidan, M., Hanges, P., Dastmalchian, A., & House, R. (2012). GLOBE: A twenty year journey into the intriguing world of culture and leadership. Journal of World Business, 47(4), 504-518.
[5] Soni, B., & Soni, R. (2016). Enhancing Maslow's Hierarchy of Needs for Effective Leadership. Competition Forum, 14(2), 259-263.
Zusammenfassung. Die Unfähigkeit, unsere dunklen Gefühle zu akzeptieren (und damit zu erkennen), führt dazu, dass wir unseren Schatten (wie Jungianer sagen würden) auf andere übertragen, zum Beispiel auf einen dafür geliebten Partner. Besonders verletzliche Narzissten wehren sich im Falle einer Trennung von einem Partner (und damit von einem Teil von sich selbst) gegen die beschämende Hilflosigkeit, indem sie ihre Hilflosigkeit negieren. Um Frustration, Wut und gewalttätige Abwehr im Falle einer unkontrollierbaren Trennung zu vermeiden, ist es daher bis zu einem gewissen Grad notwendig, mit der (erlernten) Hilflosigkeit leben zu lernen.
Im menschlichen Miteinander fehlt es nicht an technischen, sondern an kooperativen Kommunikationsfähigkeiten. Die gute Nachricht ist, dass pro-soziales Verhalten erlernt werden kann. Kollektive Argumentation ist ein Mittel, um das Engagement der Lernenden in der Gruppenarbeit zu fördern. Auch das Aushandeln von Werten ist von entscheidender Bedeutung, um ein gemeinsames Gefühl von Handlungsfähigkeit und Verantwortlichkeit zwischen Lehrern und Schülern zu erreichen. Beim computergestützten Lernen sind ein konsequentes Engagement in Form von Gleichberechtigung und das Aufzeigen von Vorteilen, die über einzelne Beiträge hinausgehen, sowie die Verwendung von Spielformaten vielversprechende Wege, um die Zusammenarbeit in Lernumgebungen zu fördern.
Sie wurden mit nichts Gewöhnlichem an sich geboren, da Sie eine einzigartige Schöpfung des menschlichen Lebens sind. Durch die Sozialisierung wurde Ihnen jedoch eine soziale Nummer zugewiesen, und es wird von Ihnen erwartet, dass Sie sich an die Norm halten. Wenn Sie das Gewöhnliche sehr gut machen, kann man Sie als "außergewöhnlich" bezeichnen, obwohl Originalität, Selbstvertrauen und persönliches Wachstum, das Nonkonformität erfordert, viel bessere Anzeichen dafür wären.
Ist es eine Krux der hierarchischen Matrix? Ist es ein biologischer Geschlechtsreflex das andere Geschlecht zu schwächen für eine Rolex? Nein, eher eine Rache für die monetäre Fixierung verursacht durch das gesellschaftlich gierige X
Ist es eine Entschuldigung die gesellschaftliche Parteilichkeit? Ist es eine Geschlechternorm der Biographie die Möglichkeit zu verweigern für Vielfalt zu verweigern? Nein, eher eine Rechtfertigung für das kulturelle Warum der Exklusivität des Y
#008 Culture Lake II (Mathias Sager, wasservermischbare Ölfarbe auf Leinwandkarton, 41,1×31,8×0,4 cm (16,2″x12,5″x0,16″))
Vielen Dank für Ihren ausführlichen und anregenden Brief. Ich möchte auch betonen, dass ich Sie bedingungslos liebe.
Bitte passen Sie auf sich auf und folgen Sie Ihrem Herzen, egal, was andere sagen. Auch wenn Kritik zwischen Menschen zu Gegenkritik führen kann, glaube ich, dass "die Welt" im eigentlichen/weiteren Sinne auf jeden von uns gleichermaßen wartet. Ich möchte, dass niemand denkt, er/sie sei weniger wert als jemand anderes, denn dafür gibt es absolut keinen Grund.
