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Der 'Corona-Weltkrieg' oder der 3. Weltkrieg in Corona-Zeiten (4 Min. lesen)

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Wenn sich die Wirtschaft nicht ohnehin in einem ständigen Kampf befindet, dann gibt es in Zeiten von Corona vermehrt Anzeichen für Kriegsauswirkungen. Es ist wichtig, den größeren Zusammenhang zu verstehen. Es erfordert kritisches Denken, Mut und den Glauben an einen positiven Wandel. Aber wie? Meine wiederholte Lektion lautet: Selbstbeherrschung statt Wirtschaftskriege gewinnen, damit alle davon profitieren.

Das virtuelle Reich wurde langsam aber sicher von den großen Technologie- und Telekommunikationskonzernen besetzt, verwaltet und wieder ausgeliehen. Im Vergleich zum damaligen Erwerb des physischen Bodens haben sich nun auch die www-Besitzer etabliert. Die Haupteinkaufsstraßen befinden sich nicht mehr in den Innenstädten, sondern auf den bekannten Online-Märkten. Mit dem Handy in der Tasche ist der Cyberspace zu einem allgegenwärtigen und realen Einkaufs-, Erlebnis-, Arbeits- und Kommunikationsraum geworden [1]. Trotz der Vorherrschaft monopolistischer Internetanbieter und Plattformen war die virtuelle Welt noch nicht vollständig erobert. Es gab auch Alternativen (wie Plattformgenossenschaften [2, 3]) und freie Webadressen für die Entwicklung. Bestimmte Daten, das Öl von heute, befanden sich noch nicht in den Händen der Informationsverarbeiter, obwohl diese globalen Unternehmen wahrscheinlich schon seit einiger Zeit mehr wissen als die jeweiligen Regierungen selbst. Der Wettlauf um die wenigen noch nicht besetzten Netzbereiche und deren Positionierung war jedenfalls noch in vollem Gange.

Viel Geld wird im Silicon Valley investiert, wo die Investoren langsam ungeduldig werden, da sich neue Investitionsgewinne, z. B. im Bereich der sozialen Medien, nicht sicher und schnell genug realisieren lassen. Generell überhitzte die gewinnorientierte Wirtschaft. Ich befürchtete Krieg, weil Krieg auf diesem Niveau profitabel ist [4]. Mit Corona geht nun auch vieles online und die großen Anbieter konnten schnell einspringen. Kleine und mittlere Unternehmen hingegen müssen schließen oder billig an Investoren verkaufen, die dann beim Wiederaufbau das Doppelte verdienen; dieser Kriegseffekt funktioniert gut mit Corona-Maßnahmen.

Glücklicherweise scheint die Gesamtsterblichkeit in diesem Jahr nicht höher zu sein als in anderen Jahren, mit oder ohne Corona [5]; die Vorstellung einer Krankheit, die das "Problem" einer alternden und damit unproduktiven und rentenverschlingenden Bevölkerung "lösen" würde, wäre schrecklich. Wo es nicht um die digitale Wirtschaft, sondern um natürliche Ressourcen geht, werden wir weiterhin traditionelle Kriege erleben. In den meisten Ländern sind diese, möglicherweise dank Maßnahmen wie im Zusammenhang mit Corona und der daraus resultierenden Vermögensumverteilung, nicht mehr notwendig. Konventionelle Armeen von Soldaten sind heute nicht mehr nötig. Um die Richtung der Menge zu diktieren, reichen auch digitale Ablenkung, Aufwiegelung und Werbung aus [6, 7, 8] *. Der Kampf um die Aufmerksamkeit der Menschen ist schon lange sehr weit fortgeschritten: Werbung und Überwachung bei jeder Online-Gelegenheit, überall und zu jeder Zeit. Die technologiebedingt immer kürzer werdende Aufmerksamkeitsspanne der Menschen macht sie nur noch anfälliger dafür, demjenigen zu folgen, der am lautesten schreit (oder der das meiste Geld für die Platzierung von Inhalten ausgeben kann).

Es bleibt zu hoffen, dass nach der Abschaltung der traditionellen lokalen Offline-Wirtschaft zugunsten der globalen Online-Tech-Welt wieder etwas Ruhe einkehrt, bzw. genügend Kapital der Kapitalbesitzer zugenommen hat und die Fäden im Marionettenspiel der globalen digitalen Wirtschaft wie gewünscht unter Kontrolle sind. Wenn dann die sich öffnende Schere zwischen Arm und Reich [8, 9, 10] nicht zu lokalen Unruhen führt, könnte viel Blutvergießen und die Umwelt für einen Moment verschont geblieben sein; abgesehen von Technologie/Energieverbrauch und psychologischen Faktoren, die auch zu Sterblichkeit führen.

Zumindest ein physischer Kriegsangriff ist für den einzelnen Normalbürger schwer abzuwehren; psychisch gesund zu bleiben, liegt jedoch bei entsprechender Kenntnis und Disziplin immer in unserer individuellen Hand (11, 12, 13) und hängt wenig von wirtschaftlichen Faktoren ab (14, 15, 16). Vielleicht wird in den Schulen bald Psychologie anstelle der Geschichte von Schlachten und Kriegen gelehrt [17]. Ich wäre nach wie vor für einen solchen Ansatz. Der Weg zum Frieden scheint in der Fähigkeit jedes Einzelnen zu liegen, sich selbst zu kontrollieren und durch eine Neuausrichtung auf intrinsische statt auf extrinsische Motivation maßvoll zu sein [18 - 24]. In diesem Sinne würde sich der Fokus von der Technik und der kapitalistischen Wirtschaft wieder auf den Menschen verlagern [25, 26], und sogenannte humanitäre Krisen (Krisen, die eigentlich wirtschaftlich bedingt sind) würden langfristig verhindert.

Gibt es eine Hoffnung auf Veränderung? Ja und nein. Die individualpsychologischen Kräfte, Systeme zu etablieren und zu billigen, die die allgemeine Bevölkerung benachteiligen, sind sehr stark. Leider sind es oft die besonders Benachteiligten, die autoritäre Kräfte rechtfertigen [27]. Ob sich trotz der Technik lokal in den politischen und gesellschaftlichen Strukturen genügend Ängste verbreiten lassen, um die Menschen nicht aufwachen zu lassen, bleibt fraglich. Es ist zu hoffen, dass sich das kritische Denken, der Mut und der Glaube an positive Veränderungen, die ebenfalls weit verbreitet sind, letztlich durchsetzen können. Wichtig ist die Stärkung des Selbstbewusstseins jedes Einzelnen; humanistische, transpersonale Psychologie, Kunst und Sport sind dafür gangbare Wege, die ich auch konsequent vertrete.

* Einmal mehr eigennützige Fake News? Nicht zu glaubwürdig? Nicht genug Likes? Möchten Sie mehr Informationen? Gerne können Sie die wissenschaftlichen Quellen und Hintergründe in den unten aufgeführten Quellen nachlesen (was selbst in renommierten Medien nicht möglich ist). Das ist mir wichtig, auch wenn viele Leser die Aufmerksamkeitsspanne selbst für diese Textlänge und -art nicht mehr aufbringen können. Ich hoffe, Sie finden viel Spannendes dabei, und danke für Ihre Aufmerksamkeit. Bitte teilen Sie den Text, wenn Sie ihn wertvoll finden. Alles Gute - Mathias Sager

Ausgewählte Ressourcen. Mehr unter www.mathias-sager.com

[1] https://mathias-sager.com/2017/12/15/net-neutrality-cyber-territory-development-owned-by-landlords-or-by-the-people/

[2] https://mathias-sager.com/2017/10/25/platform-cooperativism-democratically-run-digital-organizations/

[3] https://mathias-sager.com/2017/12/17/platform-worker-co-ops-as-a-solution-for-business-ownership-successions-the-context-in-japan/

[4] https://mathias-sager.com/2017/08/19/after-world-war-iii/

[5] https://web.facebook.com/photo?fbid=1270585109985031&set=a.170683376641882

[6] https://mathias-sager.com/2019/04/09/distraction-of-the-mass/

[7] https://mathias-sager.com/2018/02/24/why-people-justify-social-systems-that-disadvantage-them/

[8] https://mathias-sager.com/2017/09/25/7-wrong-reasonsexcuses-for-why-we-cannot-change-for-a-better-cooperative-economic-system/

[9] https://mathias-sager.com/2017/10/04/a-reply-to-the-article-obedience-ashiftinconsciousness-wordpress-com/

[10] https://mathias-sager.com/2016/06/27/yes-we-can/

[11] https://mathias-sager.com/?s=awareness+intelligence

[12] https://mathias-sager.com/2018/06/11/the-benefits-of-an-internal-locus-of-control-personality/

[13] https://mathias-sager.com/2019/10/26/healing-beyond-relief/

[14] https://mathias-sager.com/2016/11/30/the-relationship-between-age-socioeconomic-factors-and-happiness/

[15] https://mathias-sager.com/2016/09/09/earth-education-art-and-happiness/

[16] https://mathias-sager.com/2016/12/05/should-happiness-really-be-the-goal-a-buddhist-perspective/

[17] https://mathias-sager.com/2017/04/02/why-psychology-should-be-taught-in-every-school/

[18] https://mathias-sager.com/2018/04/10/developing-human-capital-success-and-failure-in-learning/

[19] https://mathias-sager.com/2018/07/17/your-free-access-to-my-course-developing-leadership-skills-personality-motivation-and-creativity/

[20] https://mathias-sager.com/2019/01/31/human-capital-success-in-learning/

[21] https://mathias-sager.com/2018/01/25/self-leadership-and-the-seven-habits-of-highly-effective-people/

[22] https://mathias-sager.com/2017/06/12/spirituality-is-required-to-understand-human-motivation-and-personality/

[23] https://mathias-sager.com/2017/06/08/being-driven-or-thriving-sigmund-freud-versus-carl-rogers-on-human-motivation/

[24] https://mathias-sager.com/2018/02/07/dr-wayne-w-dyer-inspiration-for-the-leader-in-all-of-us/

[25] https://mathias-sager.com/2019/04/26/technology-and-the-distributed-intelligence-of-the-mind/

[26] https://mathias-sager.com/2019/04/07/broadening-the-social-scope/  

[27] https://mathias-sager.com/2018/02/24/why-people-justify-social-systems-that-disadvantage-them/

Global Talent Gender Gap

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Inhalt

  • Ein Plädoyer für die Gleichstellung der Geschlechter
  • Prestigeökonomien und kulturelle Enge
  • Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung
  • Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile
  • Humanitäre Grundsätze und globales egalitäres Denken

 


Das Argument für die Gleichstellung der Geschlechter

Obwohl Frauen die Hälfte der Bevölkerung im Bildungswesen und der weltweiten Erwerbsbevölkerung beim Berufseinstieg und im mittleren Management ausmachen, sind Männer in allen Sektoren in Führungspositionen in der Überzahl. Die Rolle weiblicher Talente in künftigen Führungspositionen ist eine entscheidende Herausforderung [1] für das Wachstum der Volkswirtschaften [2]. Eine Studie mit einer großen Stichprobe aus 26 Ländern ergab, dass Work-Life-Balance, Engagement und Fluktuationsgedanken mit der wahrgenommenen Arbeitsplatzautonomie zusammenhängen, die bei Frauen durch die vorhandene Geschlechtergleichstellung vermittelt wird [3].

Prestigeökonomien und kulturelle Enge

Prestige bestimmt die Wirtschaft und führt dazu, dass Länder mit hohen Ausgaben für Forschung und Entwicklung vergleichsweise weniger weibliche Mitglieder haben (z. B. Japan mit 11,6 % weiblichen Forschern und nur 9,7 % Professoren), während Länder mit geringen Ausgaben (z. B. die Philippinen und Thailand) mehr als 45 % weibliche Forscher beschäftigen [4]. Um beim Beispiel Japans zu bleiben: In Ländern mit ähnlichen Herausforderungen im Zusammenhang mit beruflichen Stereotypen, Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen, traditionellen Vorurteilen und einer kollektiven Denkweise gibt es tendenziell weniger Frauen in Führungspositionen von Unternehmen, selbst wenn die Regierung die Beschäftigung von Frauen nicht so stark fördert wie in Japan. Roibu und Roibu (2017) führen dies auf die Strenge zurück, mit der soziale und arbeitsrechtliche Regeln durchgesetzt werden [2]. In der Tat trägt die kulturelle Strenge, d. h. die Schärfe der Normen, dazu bei, zu erklären, warum einige Organisationen in einigen Ländern weniger erfolgreich bei der Förderung von Frauen in Führungspositionen sind als andere [5]. Die Feststellung einer männlichen Dominanz in höheren Führungspositionen scheint jedoch ein allgemeines Phänomen zu sein, das in gewisser Weise unabhängig von Nationalität, Kultur und sogar von der Gesetzgebung zur Gleichstellung der Geschlechter ist [4].

Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung

Der rasche technologische Wandel kann sich bei Arbeitsunterbrechungen, z. B. durch Mutterschaftsurlaub, negativ auf die Qualifikation auswirken [6]. Auch die Bildung muss sorgfältig daraufhin untersucht werden, ob sie geeignet ist, die soziale Eingliederung zu verbessern, oder ob sie im Gegensatz dazu die Ausschließlichkeit im Wettbewerb verschärft [7]. So sollten beispielsweise funktionale Alphabetisierungsprogramme nicht nur als Lese- und Schreibfähigkeiten konzipiert werden, sondern als emanzipatorische Befähiger, die Lesen, Schreiben und sozioökonomisches und politisches Verständnis für demokratische Teilhabe und die selbständige Schaffung von sozialen Netzwerken und Wohlstand integrieren [8].

Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile

Einige Frauen sind vielleicht mehr von machtversprechenden, lohnenden und anerkennenden Karrieren [4] angetan und lernen, wie man das neoliberale Spiel der Unternehmen spielt. Andererseits bewahren sich viele auch eine philanthropische Einstellung, die in einer Wirtschaft, die den Wettbewerb belohnt, nicht unbedingt zum Erfolg führt [9]. Die Führungsstile entwickeln sich jedoch weiter, und der Wert der emotionalen Intelligenz bringt weibliche Führungskräfte, wenn auch langsam, in die Spitzenpositionen [10]. Auf Stärken basierende Ansätze zur Talententwicklung können auch dazu beitragen, die geschlechtsspezifische Aufrichtigkeit während der gesamten persönlichen Laufbahn zu bewahren [11].

Humanitäre Grundsätze und globale "weibliche" Denkweise

Die menschliche Spezies kann ihre Denkweise ändern, und ein weiblicher Führungsstil, der auf humanitären Grundsätzen beruht, könnte genau das Richtige für eine zunehmend globalisierte und kooperierende Welt sein [12]. Es wird erwartet, dass die Frauen der Millennials ein großes Interesse daran haben, eine globale Rolle zu spielen [13]. Bereits bestehende transnationale Frauenbewegungen [10] können zusätzlich dazu beitragen, das Selbstbewusstsein zu stärken, um ein egalitäreres lokales und globales Umfeld zu schaffen.

 

Referenzen

[1] Andrews, S. (2017). Führung, EQ und Geschlecht: Global Strategies for Talent Development. TD: Talent Development, 71(2), 7.

[2] Roibu, I., & Roibu, P. A. (. (2017). The Differences between Women Executives in Japan and Romania. Oradea Journal Of Business And Economics, Vol 2, Iss 1, S. 81-90 (2017), (1), 81.

[3] Halliday, C. S., Paustian-Underdahl, S. C., Ordonez, Z., Rogelberg, S. G., & Zhang, H. (2017). Autonomie als Schlüsselressource für Frauen in Ländern mit geringer Geschlechtergleichheit: A cross-cultural examination. Human Resource Management, 57(2), 601-615.

[4] Morley, L. (2014). Lost Leaders: Women in the Global Academy. Higher Education Research And Development, 33(1), 114-128.

[5] Toh, S. M., & Leonardelli, G. J. (2013). Kulturelle Einschränkungen bei der Entstehung von weiblichen Führungskräften: Wie globale Führungskräfte Frauen in verschiedenen Kulturen fördern können. Organizational Dynamics, 42(3), 191-197. doi:10.1016/j.orgdyn.2013.06.004

[6] Jung, J. H., & Choi, K. (2009). Technologischer Wandel und Erträge aus Bildung: The Implications for the S&E Labor Market. Global Economic Review, 38(2), 161-184. doi:10.1080/12265080902891461

[7] Appleby, Y., & Bathmaker, A. M. (2006). Die neue Qualifikationsagenda: Mehr lebenslanges Lernen oder neue Orte der Ungleichheit? British Educational Research Journal, 32(5), 703-717.

[8] Kagitcibasi, C., Goksen, F., & Gulgoz, S. (2005). Funktionale Alphabetisierung von Erwachsenen und Empowerment von Frauen: Auswirkungen eines funktionalen Alphabetisierungsprogramms in der Türkei. Journal Of Adolescent & Adult Literacy, 48(6), 472-489.

[9] Morley, L. (2016). Beunruhigende Interaktionen: Gender, Neoliberalismus und Forschung in der globalen Akademie. Zeitschrift für Bildungspolitik, 31(1), 28-45.

[10] David, E. (2010). Das Streben nach Führung ... eine Welt der Frauen? Ein Beispiel für die Entwicklung in Frankreich. Cross Cultural Management: An International Journal, (4), 347. doi:10.1108/13527601011086577

[11] Garcea, N., Linley, A., Mazurkiewicz, K., & Bailey, T. (2012). Zukünftige weibliche Talententwicklung. Strategic HR Review, (4), 199. doi:10.1108/14754391211234913

[12] Werhane, P. H. (2007). Frauen in Führungspositionen in einer globalisierten Welt. Journal Of Business Ethics, (4), 425. doi:10.1007/s10551-007-9516-z

[13] Stefanco, C. J. (2017). Beyond Boundaries: Millennial Women and the Opportunities for Global Leadership. Journal Of Leadership Studies, 10(4), 57-62. doi:10.1002/jls.21505

Globales Talentmanagement (GTM) in China: Zwischen Globalisierung und Tradition

Globales Talentmanagement in China

Zusammenfassung. Obwohl multinationale Unternehmen (MNEs) in China nach Talenten suchen, die in der Lage sind, nationale und internationale Herausforderungen unter einen Hut zu bringen, haben die sich entwickelnden Bildungs- und Global Talent Management (GTM)-Systeme Probleme mit der rechtzeitigen Identifizierung, Entwicklung und Bindung von Arbeitskräften, die dem erforderlichen Bedarf an neuen und zukünftigen Fähigkeiten entsprechen. Der Respekt vor der chinesischen Kultur und der Zugang zu so genannten Guanxi-Geschäftsnetzwerken, die von kollektivistischen kulturellen Werten geprägt sind, sind erforderlich, um Geschäftsmöglichkeiten zu nutzen. Auf der anderen Seite könnten die Öffnung geheimer Kreise und die Befähigung von Studenten und Arbeitnehmern zu mehr selbstbestimmtem und problemorientiertem Lernen Wege eröffnen, um die Lücke zwischen Theorie und Praxis zu schließen und mehr Gleichheit bei der Talententwicklung zu schaffen, was hoffentlich zu mehr Unternehmertum und Innovation führt.

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Globale Denkweise in Japan: Eine kritische Bewertung

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Zusammenfassung. Dieser Artikel beleuchtet kritisch die aktuellen sozioökonomischen Herausforderungen Japans und die Notwendigkeit der Entwicklung einer globalen Denkweise für Unternehmen in einer globalisierten Welt. Da die Chancen auf eine Führungsposition vor dem 40. Lebensjahr gering sind und die Nachfrage nach einsprachigen männlichen Arbeitskräften im Inland dominiert, wird Japans Jugend für ihre "Insellage" verantwortlich gemacht und für das Fehlen einer globalen Denkweise verantwortlich gemacht. Um den globalen Erfolg zu verbessern, müssen die globalen Talentmanagementprogramme der japanischen Personalabteilungen den Bedarf an hochqualifizierten und global denkenden Talenten in Japan und ihren ausländischen Mitarbeitern decken. Um dies zu erreichen, sind möglicherweise japanspezifische, schrittweise und kreative Alternativlösungen erforderlich.


 

Japans derzeitige unklare Entwicklung seiner Rolle in der Weltwirtschaft rührt von verschiedenen Herausforderungen her, wie der zwei Jahrzehnte andauernden wirtschaftlichen Stagnation [1] und der zunehmenden Konkurrenz aus China und Indien [2]. Gehaltsempfänger schwitzen hingebungsvoll für die großen Unternehmen und Regierungsbehörden, um eine stabile Karriere zu machen, während ihre Frauen sich um die Erziehung der nächsten Generation kümmern, um den Fortbestand des Systems zu gewährleisten, das den rasanten globalen Veränderungen zuwiderläuft [2]. Viele japanische Unternehmen brauchen eine globale Denkweise, und es gibt Forderungen nach einem entsprechenden Wandel in der Ausbildung ([3]; [4]). Die meisten japanischen Unternehmen bevorzugen jedoch einheimische, einsprachige männliche Arbeitskräfte [5], was sich in der Hochschulbildung dahingehend niederschlägt, dass immer weniger Studenten in Japan im Ausland studieren wollen [6]. Die kollektivistische japanische Kultur könnte diesen Trend noch verstärken, da die Einheit der Familie die Erwartung weckt, dass Kinder sich nicht von ihrer Familie fernhalten und sich um ihre Eltern kümmern [7].

Japaner sehen die Entwicklung einer globalen Denkweise eher als eine individuelle denn als eine organisatorische Belastung an. Aufgrund von Beförderungssystemen, die auf dem Dienstalter beruhen, sind nur 9 % der japanischen Manager unter 40 Jahre alt, verglichen mit 62 % in Indien und 76 % in China [1]. Ironischerweise wird der Mangel an global denkenden Talenten nicht mit strengen Einstellungspraktiken, bigotter Einwanderungspolitik oder konservativen Unternehmenskulturen in Verbindung gebracht, sondern die "insulare" Jugend, die so genannten "uchimuki", wird dafür verantwortlich gemacht, dass sich die Insel nach innen zurückgezogen hat [8].

Es wurde berichtet, dass die japanischen HRM-Initiativen für globales Talentmanagement nicht geeignet sind, um genügend Talente mit einer globalen Denkweise für multinationale Unternehmen zu gewinnen [9]. Englisch wird in Japan immer noch als eine Sprache der USA oder des Vereinigten Königreichs betrachtet und nicht als eine globale Sprache [8]. Personalvermittler haben sich bis heute hauptsächlich auf die kurzfristige Einwanderung von gering qualifizierten Arbeitskräften konzentriert [10]. Es überrascht daher nicht, dass Japan bei der Beschäftigung ausländischer Akademiker und Ingenieure hinter allen großen Industrienationen an letzter Stelle steht [11].

Der Trend, dass immer mehr japanische Unternehmer aus eigenem Antrieb in asiatischen Entwicklungsländern tätig werden, deutet darauf hin, dass nicht nur eine unternehmerische, sondern auch eine globale Denkweise in Bezug auf soziale und nachhaltige Aufgaben vorhanden ist [12]. Japanische multinationale Unternehmen haben jedoch vergleichsweise Schwierigkeiten, mit ihren oft sehr erfolgreichen lokalen Unternehmen international tätig zu werden, so dass die Expatriates im Heimatland offensichtlich ihre Globalisierungsfähigkeiten neu bewerten müssen [13]. Japanische Geschäftsleute sind beispielsweise an ein beziehungsorientiertes Marketing gewöhnt [14] und müssten sich beim Verkauf im Ausland auf einen eher bedarfsorientierten Stil einstellen [7]. Vielleicht können hybride Formen von Globalisierungsaktivitäten, die durch eine in Japan durchgeführte Personalschulung entwickelt werden, die Integration kultureller Unterschiede fördern, um den globalen Erfolg zu unterstützen [1]. Die Anti-Globalisierungsstimmung nach dem Atomkraftwerksunglück in Fukushima im Jahr 2011 und die Wahrnehmung unfairer Ausbeutung durch globale Unternehmen erfordern möglicherweise eine alternative Art der Globalisierung, wie sie in der Kunst stattfindet, die z. B. auf alternativen kleineren Zielen aufbaut [15]. Schrittweise schnelle Erfolge könnten das Vertrauen in längerfristige Investitionen in eine globale Mentalität stärken, um die Ergebnisse der Globalisierung zu verbessern [16].

Referenzen

[1] Ananthram, S., Pick, D., & Issa, T. (2012). Antecedents of a Global Mindset: A Mixed Method Analysis of Indian, Chinese and Japanese Managers. Contemporary Management Research, 8(4), 305-329.

[2] Ananthram, S., Grainger, R., & Tominaga, H. (2014). Constitutions of a global mindset: an empirical study with Japanese managers. Japan Studies Review, 91-114.

[3] Li, S. (2014). Die Umwandlung eines homogenen Staates in eine globale Gesellschaft: The Changes in Japan from a Higher Education Perspective. Procedia Social and Behavioral Sciences, 140(1), 553.

[4] Danielewicz-Betz, A., & Kawaguchi, T. (2014). Preparing Engineering Students for Global Workplace Communication: Changing the Japanese Mindsets. International Journal Of Engineering Pedagogy, 4(1), 55-68. doi:10.3991/ijep.v4i1.3297

[5] Kobayashi, Y. (2013). Global English Capital and the Domestic Economy: The Case of Japan from the 1970s to early 2012. Journal Of Multilingual And Multicultural Development, 34(1), 1-13.

[6] Normile, D. (2015). Japan will Hochschulabsolventen eine globale Denkweise vermitteln. Science, 347(6225), 937.

[7] Michaeli, M., Lazo, A., Thao Phung, N., Moussavi, M., & Steinberg, H. (2017). Globale Kultur- und Rechnungslegungsunterschiede zwischen Japan und den USA. Allied Academies International Conference: Proceedings Of The Academy Of Accounting & Financial Studies (AAFS), 22(1), 22.

[8] Burgess, C. (2015). Globalisieren oder nicht globalisieren? "Inward-Looking Youth" as Scapegoats for Japan's Failure to Secure and Cultivate "Global Human Resources". Globalisation, Societies And Education, 13(4), 487-507.

[9] Furusawa, M., & Brewster, C. (2015). Die bikulturelle Option für globales Talentmanagement: das japanisch/brasilianische Nikkeijin-Beispiel. Journal Of World Business, 50(1), 133-143. doi:10.1016/j.jwb.2014.02.005

[10] Conrad, H., & Meyer-Ohle, H. (2018). Makler und die Organisation der Rekrutierung "globaler Talente" durch japanische Unternehmen - eine Migrationsperspektive. Social Science Japan Journal, 21(1), 67. doi:10.1093/ssjj/jyx032

[11] Oishi, N. (2013). Migration und Wettbewerbsfähigkeit in Wissenschaft und Technik in Japan. Migration Letters, 10(2), 228-244.

[12] Yokoyama, K., & Birchley, S. L. (2018). Mindset and Social Entrepreneurship: Japanese Self-initiated Expatriate Entrepreneurs in Cambodia. Journal Of Entrepreneurship And Innovation In Emerging Economies, 4(1), 68.

[13] Black, J. S., & Morrison, A. J. (2012). The Japanese Global Leadership Challenge: What It Means for the Rest of the World. Asia Pacific Business Review, 18(4), 551-566.

[14] Yang, L., & Peter R.J., T. (2008). Die Verbindung zwischen kulturellen Wertesystemen und strategischem Marketing: Die Denkweise japanischer und südkoreanischer Manager erschließen. Kulturübergreifendes Management: An International Journal, (1), 62. doi:10.1108/13527600810848836

[15] Mōri, Y. (2015). Neuer Kollektivismus, Partizipation und Politik nach dem großen Erdbeben in Ostjapan. World Art, 5(1), 167.

[16] Yamada, K. (2016). Finanzierung nachhaltiger Entwicklung durch verstärkte Mobilisierung inländischer Ressourcen: Transitional Role of International Cooperation. Asia-Pacific Development Journal, 23(2), 61-80.

Warum Menschen soziale Systeme rechtfertigen, die sie benachteiligen

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Das Paradoxon, dass die Benachteiligten autoritäre Systeme rechtfertigen

Es kann paradox erscheinen, dass Menschen oft das bestehende soziale System rechtfertigen, selbst wenn dies mit persönlichen und kollektiven Kosten verbunden ist [1]. Die Systemrechtfertigungstheorie (SJT) bietet einen Rahmen für das Verständnis der Motive und Zusammenhänge, die hinter diesem Phänomen stehen [2]. Die SJT geht davon aus, dass eine zugrundeliegende Ideologie die Rechtfertigung der sozialen Ordnung in einer Weise motiviert, die dazu beiträgt, dass sich Menschen aus unterprivilegierten Gruppen oft unbewusst als minderwertig fühlen [3]. Es ist nicht nur die Passivität, die der Dominanz der politischen Eliten weicht [4]. Psychologische und ideologische Prozesse, die mit dem Widerstand gegen Veränderungen zusammenhängen, führen dazu, dass Veränderungen zwar möglich, aber oft schwierig sind [5]. Besonders schwierig ist der Wandel, wenn ein ideologisches System besteht, das eine autoritäre Kultur der Ungleichheit verkündet, die nach SJT dazu neigt, sich selbst als eine "Kultur der Rechtfertigung" zu verstärken [6]. Die Assoziation einer Nation mit Gott stärkt das Vertrauen der Menschen in die Rechtfertigung des Systems noch weiter [7].

Bedrohung verursacht konservativen Wandel

Der politische Begriff der Diskussion ist Überzeugung [8], und SJT kann eingesetzt werden, um die Standpunkte der Wähler zu beeinflussen. Studien haben ergeben, dass Menschen, die mit Gedanken über den Tod konfrontiert wurden, konservative Ansichten eher unterstützen [9]. Die Exposition gegenüber einer Bedrohung, z. B. nach dem Terroranschlag vom 11. September 2001, deutete auf eine mögliche Verschiebung in Richtung höherer Zustimmungsraten für Präsident George W. Bush hin [10]. Aus sozialpsychologischer Sicht werden Proteste durch wahrgenommene Ungerechtigkeit und damit verbundene Wut, soziale Identifikation und den Glauben an kollektives Handeln ausgelöst. Existenzielle und relationale Sicherheitsbedürfnisse können diese Veränderungsvoraussetzungen jedoch untergraben [11]. Dieser Logik folgend zeigen Arbeitnehmer beispielsweise gerade in Zeiten knapper Arbeitsmärkte eine verstärkte Tendenz zur Verleugnung von Mängeln an ihrem Arbeitsplatz [12].

Systemrechtfertigung behindert kritisches Bewusstsein

Obwohl es ein Mythos ist, dass sich westliche Gesellschaften durch Chancengleichheit auszeichnen, haben Studien ergeben, dass der Glaube der Mehrheit an die Gleichheit dazu beiträgt, eine leistungsorientierte Ideologie zu rechtfertigen, d. h., dass es angesichts der Tatsache, dass wir alle mit den gleichen Möglichkeiten beginnen, gerecht ist, dass individuelle Unterschiede belohnt werden. Das Motiv, wirtschaftliche Ungleichheit zu legitimieren, blockiert die Fähigkeit zum kritischen Denken mit schwerwiegenden Folgen für das wirtschaftliche und psychologische Wohlergehen marginalisierter Personen [13]. Abwehrmechanismen der Systembedrohung, die mit der SJT zusammenhängen, wie z. B. Opferbeschuldigung, Stereotypisierung und Legitimierung von Ungleichheit, können helfen, emotionale Ängste zu verringern. Allerdings müssen die Opfer einer gerechtfertigten Krise oft einen hohen Preis dafür zahlen [14]; einen Preis, der langfristig höher sein kann als der Preis des Protests, um positive Veränderungen zu erreichen.

Die Rolle der Psychologen bei der politischen Entscheidungsfindung

Es ist wichtig zu verstehen, wie der Einzelne die Bedeutung und Tragweite von Systemen einschätzt, da er in Bezug auf verschiedene Systeme in unterschiedlichem Maße Systembefürworter sein kann [1]. Außerdem muss man sich darüber im Klaren sein, wie Ideologien befürwortet und verstärkt werden, z. B. durch politische und gesellschaftliche Strukturen. Psychologen sollten in interdisziplinären Teams mit politischen Entscheidungsträgern zusammenarbeiten, um veränderungsfeindliche Infrastrukturen abzubauen und die Bürger von der psychologischen Barriere der Systemrechtfertigung zu befreien [15].

Sollte die Rechtfertigung des Systems von Organisationsleitern genutzt werden, um erwünschtes Verhalten hervorzurufen?

Erstens kann das erwünschte Verhalten je nach den verschiedenen Aufgaben der Organisationen (z. B. Erzielung von Gewinnen oder Wachstum einer Bewegung usw.) unterschiedlich sein. Zweitens denke ich, dass eine verantwortliche Führungskraft, selbst wenn das Verhalten der Mitarbeiter wünschenswert ist, sich Gedanken darüber machen sollte, wie dieses Verhalten zustande kommt. Da es sich bei der Systemrechtfertigung um eine meist unbewusste und automatische psychologische Reaktion auf eine Bedrohung handelt [1], ist sie möglicherweise nicht die beste Grundlage, um erwünschtes Verhalten dauerhaft aufrechtzuerhalten. Es kann auch schwierig sein zu beurteilen, ob das fehlende Bewusstsein das Wohlbefinden der Mitarbeiter schützt oder ob es möglicherweise indirekte Steuern gibt, die zu berücksichtigen sind. Ungleichheiten zu rationalisieren, um den Status quo zu verteidigen, scheint ängstliche Menschen zu unterstützen [16]. In einem Bereich die Kontrolle zu haben, kann jedoch den Fortschritt in anderen Bereichen behindern. So haben Studien ergeben, dass Frauen, die in ihrer traditionellen Rolle im Haushalt die Macht behalten, daran gehindert werden, mehr Gleichberechtigung am Arbeitsplatz einzufordern [17]. Möglicherweise ist dies nicht das beste Ergebnis für die Frauen und das Unternehmen, da die Vielfalt der Belegschaft in vielen Fällen für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen nützlich sein kann [18]. Da die Rechtfertigung des Systems auf persönlicher Angst und mangelndem Selbstwertgefühl beruht, veranlasst sie beispielsweise narzisstische Persönlichkeiten dazu, Hierarchie zu rechtfertigen, wenn sie glauben, persönlich davon zu profitieren, d. h. die Chance zu haben, an die Spitze zu gelangen [19]. Ich konnte häufig negative Ergebnisse beobachten, die auf egoistische Gründe und versteckte Absichten zurückzuführen sind. Zusammenfassend würde ich daher wünschenswertes Verhalten durch mehr Bewusstsein fördern und informierte und transparente Bemühungen um gewünschte Ergebnisse belohnen.

Referenzen

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