Tag Archive: Beziehungen

Die Dimensionen des menschlichen Lebens

Was sind die relevanten Dimensionen des menschlichen Lebens?

Was bestimmt unser Weltbild?

Inspirierende Führung: Der Seele erlauben, frei zu sein

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(1) Inspirierende Führung ist ein wenig erforschtes, aber ganzheitliches Konzept, das sich auf die Anwesenheit eines ganzen Geistes konzentriert, der sich des Seins und des Handelns seiner selbst und anderer bewusst ist.

Als inspirierende Führungspersönlichkeit, die anderen Ideen gibt, ist es wichtig, Zeit und Mühe in die eigene Entwicklung zu investieren. Man kann nur das geben, was in einem selbst steckt.

Die menschliche Seite der Führung ist von grundlegender Bedeutung für eine inspirierende Interaktion zwischen Führenden und Geführten.

Der am meisten geschätzte Führungsaspekt ist die Fähigkeit, zu inspirieren. Die Fähigkeit, zu inspirieren, führt zu einem hohen Engagement der Mitarbeiter.

5) Inspirierende Führungskräfte haben einen positiven Einfluss auf die Eigenschaften der Mitarbeiter, wie z. B. unabhängiges Denken und Eigeninitiative. Diese Eigenschaften fördern nicht nur die Innovationskraft und die Unternehmensleistung, sondern wirken sich auch positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz aus.

Die Suche nach dem "Warum", kritisches Denken, Zielstrebigkeit, Leidenschaft und eine fürsorgliche emotionale Intelligenz kommen alle aus dem eigenen Inneren. Selbsterkenntnis und Autonomie sind die Grundlage für den Zugang zur Quelle der Inspiration. Erlauben Sie Ihrer Seele, frei zu sein.

7 Authentizität ist der Kern einer inspirierenden Führung. Authentisches Verhalten entsteht, wenn das "Wer du bist" und das "Was du tust" übereinstimmen. Eine authentische und ethische Führungspersönlichkeit unterscheidet zwischen den wahren Bedürfnissen ihres inneren Wesens und den vielen und oft widersprüchlichen Anforderungen und Bedingungen der Gesellschaft.

Folien von unserer Veranstaltung "80% ist Psychologie" am 12. Dezember 2018 in Tokio.

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Persönlichkeit und Führungsstile

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Folien von unserer Veranstaltung am 5. Dezember 2018:

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Die Beziehung zwischen Führer und Gefolgschaft: Theorien und entsprechende Strategien

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1. es ist entscheidend, welchen Vorbildern Kinder ausgesetzt sind. Säuglinge folgen intuitiv dem Blick ihrer Mutter. Kleine Gänse nehmen die erste Person, die sie nach dem Schlüpfen sehen, als ihre Bezugsperson an (so genanntes IMPRINTING). Und inhaftierte Kinder betrachten die Gefängniswärter als ihre Eltern, denen sie folgen.

(2) DieAnhänger eifern in erster Linie anderen Anhängern nach, nicht unbedingt dem Anführer. Eine Bewegung wird von mutigen Anhängern gemacht, die anderen zeigen, wie sie ebenfalls folgen können. Deshalb ist es wichtig, die Anhänger zu fördern.

Um eine positive soziale Identität zu bilden (wie es jeder anstrebt), bedienen sich die Menschen der Selbstkategorisierung. Nach der SOZIALEN IDENTITÄTSTHEORIE besteht die Gefahr, dass dies zu einem voreingenommenen sozialen Vergleich führt , bei dem die Menschen dazu neigen, die positiven Eigenschaften der Individuen der eigenen Gruppe überzubewerten, während sie die Mitglieder der anderen Gruppe, die hauptsächlich negative Eigenschaften haben, stereotypisieren und diskriminieren.

4. PROTOTYPISCHE WAHRNEHMUNGEN führen dazu, dass die Menschen glauben, dass die Anhänger der Gruppe, mit der sie sich identifizieren, durch Informationen überzeugt werden können, während die Anhänger der anderen Gruppe fälschlicherweise glauben, dass sie mit Gewalt gezwungen werden müssen.

Personen, die einer Führungspersönlichkeit entgegen ihren eigenen moralischen Überzeugungen oder ihrem gesunden Menschenverstand folgen , tun dies möglicherweise , weil sie sich sozial mit der Führungspersönlichkeit identifizieren und sich bewusst dafür entscheiden, ihrem MORALISCHEN KOMPASS zu folgen.

6) In einer für beide Seiten vorteilhaften Beziehung zwischen Führer und Gefolgschaft stellen die Führer ihrer Gefolgschaft öffentliche Güter zur Verfügung. Im Gegenzug zahlen die Gefolgsleute freiwillig ihre Kosten in Form von Prestige an die Führungsperson. Wenn die Führungspersönlichkeiten mehr relative Macht erlangen und ihr hoher Status weniger von ihrer Bereitschaft abhängt, die Kosten für den Nutzen der Gefolgschaft zu tragen,sagt die SERVICE-FOR-PRESTIGE-THEORIE voraus, dass sich die Beziehungen zwischen Führungspersönlichkeiten und Gefolgschaft stärker auf die Fähigkeit der Führungspersönlichkeiten stützen, zu dominieren und auszubeuten.

Bei den Phänomenen der RECIPROCITY sollten wir unterscheiden, ob es sich um unseren aufrichtigen Wunsch handelt, Gefallen bedingungslos zu erwidern, der auf Gefühlen der Dankbarkeit beruht, oder ob wir in die Falle der "Marketingtricks" geraten, die uns nach Gefühlen der Verpflichtung und Schuld handeln lassen.

Ein sicherer Bindungsstil hilft Menschen, sich auf dauerhafte Beziehungen zu verlassen und selbstbewusst soziale Unterstützung zu suchen und zu leisten, die sie selbst und ihre Kollegen stärkt. Unsicher gebundene Menschen können zu einer stärkeren Ausgrenzung und Ausbeutung anderer führen.

9Effektive Nachfolger , wie sie durch TRANSFORMATIONELLE FÜHRUNG gefördert werden, sind diejenigen, die sich nicht nur aktiv beteiligen, sondern auch kritisch denken, um die Entscheidungsfindung und den Wandel zu beeinflussen. Konformistische Mitläufer, die den Status quo nicht in Frage stellen, tragen weniger zur Innovation und zur Verbesserung der Unternehmensleistung bei.

10. DIVERSITÄT UND INKLUSIVITÄT sind auch aus geschäftlicher Sicht von entscheidender Bedeutung, da besser vernetzte Netze einen stärkeren Wissensaustausch ermöglichen , der sich positiv auf die Innovation aus wirkt und die Unternehmensleistung verbessert, was letztlich zu einer höheren Rentabilität führt.

11. REVERSE MENTORING ermöglicht es jedem Mitarbeiter, eine (informelle) Führungsrolle zu übernehmen. Reverse Mentoring fördert nicht nur den bidirektionalen Wissensaustausch, sondern kann auch isolierten älteren Führungskräften helfen, egalitärere Beziehungen einzugehen.

Der Einsatz von KONSTRUKTIVEM HUMOR kann eine wirksame Führungsstrategie sein , um das Vertrauen und das Engagement der Gefolgschaft zu gewinnen, da er Autoritätsunterschiede überbrückt und den beidseitigen Ausdruck positiver Emotionen fördert, selbst wenn schwierige Angelegenheiten angesprochen werden.

 

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Führungspersönlichkeiten werden nicht geboren, sie werden gemacht

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Ob in einer formellen Position, am Arbeitsplatz oder im Privaten - unser Einfluss auf andere ist bedeutender, als wir denken. Es kann sein, dass das mutige Beispiel, das Sie heute geben, andere noch Jahre später dazu inspiriert, ebenfalls das Richtige zu tun.

(2) Eine Führungspersönlichkeit zu sein bedeutet, ständig zu lernen, und Lernende sind Leser.

Während die Führungstheorien als relativ junge Wissenschaft immer "intelligenter" werden, gibt es auch eine uralte und zeitlose Führungsweisheit, die auf "Freundlichkeit" beruht.

4. gegen hartnäckige Mythen: Führungspersönlichkeiten werden nicht geboren, sie werden gemacht.

Lassen Sie sich nicht durch den "Halo-Effekt" zu dem Schlussverleiten , dass Menschen, die in einem Bereich gut oder stark sind, folglich auch in anderen Bereichen erstaunlich sein könnten.

Passen Sie Ihren Führungsstil an die Situation und die Entwicklungsphase der Personen an, die Führung, Coaching, Unterstützung oder Delegation benötigen.

Während transaktionale Führungskräfte das Heute besser machen, indem sie gute Leistungen belohnen, konzentrieren sich transformationale Führungskräfte darauf, auch das Morgen besser zu machen.

8. für persönliches Charisma, entwickeln Sie Ihre emotionale und soziale Intelligenz. Lernen Sie als visionäre Führungspersönlichkeit, wie Sie eine attraktive und ideale Zukunft visualisieren können, die andere dazu inspiriert, ihrem Herzen zu folgen.

9. die Mehrheit der Arbeitnehmer ist unengagiert. Eine stärkere Beteiligung ist erforderlich, um über das Konsumverhalten hinauszugehen. Nur mit emotionalem und wirtschaftlichem Miteigentum werden die Menschen mehr Verantwortung und Rechenschaftspflicht übernehmen.

10. die Verwaltung bestehender Unternehmen lässt oft wenig Raum für Führung, die die Schaffung neuer Bedeutung und Veränderungen beinhaltet. Unterscheiden Sie zwischen einer positionsbasierten Managementkarriere, die kurzfristige Rentabilitätsziele erfordert, und einem selbstgesteuerten Führungswillen, der langfristig jenseits von Marktüberlegungen etwas bewirken will. Sie können immer eine Führungskraft sein!

Überprüfen Sie immer wieder Ihre Überzeugungen in Bezug auf Symbole und Regeln, gehen Sie nicht von Vermutungen aus, urteilen Sie nicht, und hören Sie den Menschen zu, wie sie wirklich sind. So können Sie sich selbst und andere befähigen, freier, verständnisvoller und kreativer zu werden.

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Die Dreibein-Mentalität (TM)

mathias-sager-tripod-mindset

Zusammenfassung

Es gibt heute individuelle, organisatorische und gesellschaftliche menschliche und technologische Ansätze. Es gibt jedoch kaum eine Integration dieser Dimensionen in eine kohärente Denkweise, ein Bildungskonzept oder kooperative Plattformen. Deshalb habe ich mich in den letzten Jahren dem Studium von Führung, Lernen und Entwicklung sowie der Psychologie gewidmet, und zwar aus einer kulturübergreifenden, multidisziplinären und generationenübergreifenden kooperativen Perspektive. Und ich habe eine, wie ich meine, neue Entdeckung eines Musters des menschlichen Geistes intensiv getestet, das ich das 'Tripod Mindset (TM)' nenne. Ich habe herausgefunden, dass drei von der Logikmatrix abgeleitete sozio-temporale Bedingungen, die sich zu einer "Tripod"-Mentalität zusammenfügen, zufällige, unausgewogene und unverbundene Denkweisen des traditionellen und zeitgenössischen menschlichen Denkens zugunsten einer gesünderen Einstellung und eines Antriebs für eine positive menschliche Entwicklung beseitigen würden.

Höhepunkte des Tripod Mindset (TM)

Mein Hintergrund in Erziehungswissenschaften, Führung, Kunst, Technologie und Psychologie hat mich mit verschiedenen Perspektiven auf das individuelle, organisatorische und soziokulturelle Funktionieren ausgestattet. Meine Navigation zwischen der Zeitphilosophie, die durch Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft repräsentiert wird, und den intra-, inter- und extrapersonellen Dimensionen der Information und Kommunikation (Technologie) hat mich dazu gebracht, eine, soweit ich weiß, neuartige und gesetzmäßige sozio-temporale Matrix zu entdecken, in der sich unser zeitliches Denken über uns selbst, unsere Beziehungen und die Menschheit konsolidiert.

Die Zuordnung tausender (wissenschaftlicher) Ressourcen zur Matrix der oben genannten sozio-temporalen Dimensionen ergab die auffällige Erkenntnis, dass drei Koordinaten gemeinsam eine Reihe von mentalen Zuständen bilden, die die menschliche Psyche und das Gedeihen bestimmen und die ich als "Tripod Mindset (TM)" bezeichnen werde. Die weitere Erforschung des TM als interdisziplinäres Konzept soll ausdrücklich Aspekte wie das Internet als Werkzeug für Demokratie und globale Bürgerschaft berücksichtigen. Die Zeit scheint reif zu sein, um den Weg zu mehr verteilten und partizipativen Ansätzen zu ebnen, die ein breiteres Spektrum von Akteuren weltweit einbeziehen. Die TM kann beispielsweise in Gestaltungsprinzipien umgesetzt werden, die die Entwicklung von kooperativen Online-Plattformen der nächsten Generation beeinflussen, die die Denkmuster der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft integrieren, die notwendig sind, um agile Ansätze und menschliches Wohlergehen in der virtuellen und physischen Welt voranzubringen.

Der TM könnte auch dazu verwendet werden, eine ausgewogene Sichtweise darüber zu erhalten, wie nachhaltig (aus individueller und kollektiver Sicht) die verschiedenen Arten von Dienstleistungen und Produkten sind. Basieren sie auf einer Denkweise, die rückwärtsgewandt ist, die den Status quo schützt oder die Innovation fördert? Was bedeutet jeder dieser zeitlichen Aspekte für den Einzelnen, das Team und die breiteren Gemeinschaften bzw. den menschlichen Kontext? Die konsequente Integration einer solchen kohärenten, "dreibeinigen" Denkweise garantiert, dass man all das nicht aus den Augen verliert, was für echte Lösungen der nächsten Generation wichtig ist.

Auswirkungen

Es gibt viele treffende Formulierungen und reichhaltige Sammlungen menschlicher Qualitäten, die in sogenannte Denkweisen verpackt werden sollen, von denen man annimmt, dass sie für das individuelle Wohlbefinden, die organisatorische Leistung oder das Funktionieren der Gesellschaft förderlich sind. Betrachtet man jedoch das weltweite Leid, die Herausforderungen des Wettbewerbs und die gesellschaftlichen Probleme, so fehlt es offensichtlich noch an einem ganzheitlicheren, systematisch konsistenten und kontinuierlichen Bewusstsein, das zu einem positiven menschlichen Verhalten führt. Der technologische Fortschritt beispielsweise kann einen positiven Wandel ermöglichen, aber ohne eine Veränderung der menschlichen Denkweise wird es nicht zu einer verbesserten Entwicklung und Nutzung der Technologie kommen. Das Tripod Mindset (TM) hat das Potenzial, eine neue Art von Leitprinzipien in den Bereichen Soziologie/Psychologie, Bildung, Kommunikation und Technologie zu entwickeln, die einen entscheidenden Einfluss darauf haben, wie sich die kollektive Denkweise der Menschheit sowie partizipative und kooperative Politiken und Volkswirtschaften weiterentwickeln.

Wie definieren Sie ...

Wie definieren Sie 'richtig'?
Wenn du nur Schwarz und Weiß kennst
Fragt ein Stift den anderen
Wenn verweigert, zusammen zu zeichnen

Wie definieren Sie "zwischen"?
Wenn du nur oben und unten kennst
Fragt ein Paar Hände
Wenn verweigert wird, sich zu einigen

Wie definieren Sie "Familie"?
Wenn man nur Freund und Feind kennt
Fragt ein Vater die Mutter
Wenn ihm verwehrt wird, seine Tochter zu sehen

Wie definieren Sie "Mitarbeiter"?
Wenn Sie nur In- und Outsider kennen
Fragt ein Kollege den anderen
Wenn verweigert, seine Angelegenheit hinzuzufügen

Wie definieren Sie "Leben"?
Wenn du nur Geburt und Tod kennst
Fragt ein Gedanke das Bewusstsein
Wenn verweigert wird, ewig zu werden

Förderung der kulturübergreifenden Kooperationsbereitschaft im globalen Talentmanagement (GTM)

mathias-sager-kulturübergreifende-kooperation-GTM.jpg

Inhalt

  • Kooperatives Verhalten entsteht dort, wo es wertgeschätzt wird
  • Kooperatives Konfliktmanagement
  • Mittel zur Förderung der Zusammenarbeit
  • Gleiche Behandlung zur Aufrechterhaltung der Kooperationsbereitschaft

 

Kooperatives Verhalten entsteht dort, wo es wertgeschätzt wird

Es wird oft angenommen, dass Frauen eher dazu neigen, ihre Kooperationsbereitschaft für einen erfolgreichen internationalen Einsatz zu nutzen, vor allem dann, wenn die indirekte Kommunikation der kulturell angemessene Stil ist, wie es in kontextreichen Kulturen wie Asien tendenziell der Fall ist [1]. Kooperative und kommunikative Qualitäten (im Gegensatz zu eher wettbewerbsorientierten) wurden stereotyp den Frauen zugeschrieben [2]. Untersuchungen zeigen, dass die Kooperationsbereitschaft stark vom Umfeld bzw. der Organisation abhängt, in der sie mehr oder weniger geschätzt wird.

Kooperatives Konfliktmanagement

Kooperative Ansätze im Umgang mit Konflikten wirken sich positiv auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und ausländischer Führungskraft aus, wie eine Studie auch für den chinesischen Kontext bestätigt [3]. Da westliche Methoden in Schwellenländern zu Konfrontationen führen können, müssen widersprüchliche Werte und Praktiken zwischen verschiedenen Partnern gelöst werden [4].

Mittel zur Förderung der Zusammenarbeit

Verschiedene Kulturen sollten als unterschiedlich anerkannt werden. Eine soziale Kategorisierung zwischen Einheimischen und Ausländern kann verdeutlichen, wer Hilfe braucht und wer sie leisten kann [5]. Es gibt auch andere beeinflussbare Mittel zur Förderung der Zusammenarbeit. So helfen beispielsweise kooperative Ziele für Führungskräfte bei der kulturübergreifenden Führung [6]. Die Konzentration auf langfristige Beziehungen und Zusammenarbeit trägt zu vorteilhaften Auslandserfahrungen bei [7]. Auf Soft Skills ausgerichtete Beziehungen (d. h. Guanxi-Beziehungen im Osten) führen zu einem Umfeld, das kooperative und positive Interdependenzen zwischen den Mitarbeitern fördert [8].

Gleiche Behandlung zur Aufrechterhaltung der Kooperationsbereitschaft

Wenn Expatriates begünstigt werden, könnten einheimische Mitarbeiter eine ungerechte Behandlung wahrnehmen, was ihre Motivation, Kooperationsbereitschaft und Arbeitsleistung beeinträchtigen könnte; ein Umstand, dessen sich auch die Personalabteilung und das Global Talent Management (GTM) multinationaler Unternehmen (MNU) bewusst sein müssen [9].

 

Referenzen

[1] Tung, R. L. (1997). Kanadische Expatriates im asiatisch-pazifischen Raum: Eine Analyse ihrer Einstellung zu und Erfahrung mit internationalen Entsendungen. Vortrag auf der Tagung der Society for Industrial and Organizational Psychology, St. Louis, MO.

[2] Jelinek, Mariann, a., & Nancy J. Adler, a. (1988). Women: World-Class Managers for Global Competition. The Academy Of Management Executive (1987-1989), (1), 11.

[3] Yifeng, C., Dean, T., & Sofia Su, F. (2005). ZUSAMMENARBEIT MIT AUSLÄNDISCHEN MANAGERN: KONFLIKTMANAGEMENT FÜR EFFEKTIVE FÜHRUNGSBEZIEHUNGEN IN CHINA. International Journal Of Conflict Management, (3), 265. doi:10.1108/eb022932

[4] Danis, W. M. (2003). Unterschiede in Werten, Praktiken und Systemen zwischen ungarischen Managern und westlichen Expatriates: Ein Ordnungsrahmen und eine Typologie. Journal Of World Business, 38(3), 224-244. doi:10.1016/S1090-9516(03)00020-8

[5] Leonardelli, G. J., & Toh, S. M. (2011). Perceiving expatriate coworkers as foreigners encourages aid: social categorization and procedural justice together improve intergroup cooperation and dual identity. Psychological Science, 22(1), 110-117. doi:10.1177/0956797610391913

[6] Yifeng, N. C., & Tjosvold, D. (2008). Zielinterdependenz und Beziehung zwischen Führungskraft und Mitglied für kulturübergreifende Führung in ausländischen Unternehmen in China. Leadership & Organization Development Journal, 29(2), 144-166. doi:10.1108/01437730810852498

[7] Pfeiffer, J. (2003). Internationale NRO und primäre Gesundheitsversorgung in Mosambik: die Notwendigkeit eines neuen Modells der Zusammenarbeit. Sozialwissenschaft & Medizin (1982), 56(4), 725-738.

[8] Yang, F. X., & Lau, V. M. (2015). Does workplace guanxi matter to hotel career success? International Journal Of Hospitality Management, 4743-53.

[9] Soo Min, T., & DeNisi, A. S. (2005). Eine lokale Perspektive für den Erfolg von Expatriates. Academy Of Management Executive, 19(1), 132-146. doi:10.5465/AME.2005.15841966

Soziales Kapital in der globalen Bürgerschaft

mathias-sager-soziales-kapital-mobiität

Inhalt:

  • Anpassung der nationalen und organisatorischen Kulturen
  • Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene
  • Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten
  • Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums

Anpassung an die nationale und organisatorische Kultur

Nach Nahapiet & Ghoshal (1998) ist Sozialkapital "die Summe der tatsächlichen und potenziellen Ressourcen, die in Beziehungen eingebettet, durch sie verfügbar und aus ihnen abgeleitet sind" (zitiert in [1]). Es reicht jedoch nicht aus, globale Programme zur Entwicklung von Führungskräften mit dem Ziel zu konzipieren, Wissen entsprechend den nationalen Kulturen in multinationalen Unternehmen (MNEs) zu teilen, ohne sorgfältig darauf zu achten, dass das Programm auch zu den beteiligten Organisationskulturen passt (Espedal, Gooderham, & Stensaker, 2013).

Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene

Wie das aufgebaute Sozialkapital geschätzt wird, hängt vom Kontext ab. So schätzt die bürokratische und politische Elite Singapurs das soziale und kulturelle Kapital aus den USA, dem Vereinigten Königreich und Westeuropa aufgrund der einzigartigen Geschichte Singapurs sehr hoch ein [3]. Im akademischen Bereich ist bekannt, dass die geschickte Nutzung des sozialen Kapitals von Forschern in Form von internationalen Forschungsnetzwerken wesentlich zur Erreichung von Spitzenleistungen beiträgt [4]. Andererseits können globale Mobilitätserfahrungen, die einen persönlichen Wert haben, wie z. B. neue Perspektiven und Wissen über andere Kulturen und Systeme, vom heimischen Umfeld nicht als soziales oder kulturelles Kapital gewertet werden und werden daher von den jeweiligen Institutionen und Organisationen nicht genutzt [5]. Es kann sogar zu Verzerrungen auf individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Ebene kommen, da starke interpersonelle und gruppenübergreifende Prozesse eine nicht-diskriminierende Wahrnehmung der interkulturellen Aspekte, mit denen sie konfrontiert werden, verhindern [6].

Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten

Das "Paradox der unsozialen Soziabilität" beschreibt das Verhalten von Personen, die danach streben, ihre berufliche globale Vernetzung auszubauen, aber emotional relativ unbeteiligt vor Ort bleiben [3]. Im Falle von Expatriates können sie zwischen Widerstand und Akzeptanz der neuen Kultur als Teil der Übernahme ihrer Möglichkeiten in sich selbst hin- und hergerissen sein [7]. Für Menschen aus kollektivistischen Kulturen wird der Verlust ihrer gesellschaftlichen Einbettung durch den neu gewonnenen Zuwachs an sozialem Kapital aus globaler Sicht möglicherweise nicht so stark kompensiert [7]. Geld kann soziales Kapital in dem Sinne ersetzen, dass Wissenstransaktionen überall gekauft werden können (z. B. Bankgeschäfte, juristische und medizinische Dienstleistungen usw.), unabhängig vom Standort [8].

Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums

Die Netzwerke des sozialen Kapitals verstärken sich selbst [9], und Bildung, finanzielle Mittel und der Zugang zur Informations- und Kommunikationstechnologie bestimmen, inwieweit Talente optimiert werden können [10]. Um Zugang zum globalen Sozialkapital zu erhalten, empfehlen die Vereinten Nationen globalisierte Formen der Bildung zur Förderung der Weltbürgerschaft [11]. Oftmals führen Auslandseinsätze nicht zwangsläufig zu einer Rückkehr in die Heimat, sondern können zu Weiterwanderung und internationalen Karrieren innerhalb einer Gemeinschaft führen, die eine Kultur des globalen Nomadentums [12] teilt, die horizontaler multikultureller Natur ist [13]. Die Angleichung der Lebensphasen eines Einzelnen an die strategische Ausrichtung eines Unternehmens kann durch Mentoring, gegenseitige Hilfe bei der Entwicklung von Geschichten und der Abstimmung von Karriere und Zielen unterstützt werden, die durch ein gut integriertes Talent- und Personalmanagement gesteuert wird [14].

Referenzen

[1] Scullion, H., & Collings, D. G. (Eds.). (2011). Global Talent Management. Abington, UK: Routledge.

[2] Espedal, B., Gooderham, P. N., & Stensaker, I. G. (2013). Entwicklung von organisatorischem Sozialkapital oder Prima Donnas in multinationalen Unternehmen? The Role of Global Leadership Development Programs. Human Resource Management, 52(4), 607-625. doi:10.1002/hrm.21544

[3] Sidhu, R., Yeoh, B., & Chang, S. (2015). A Situated Analysis of Global Knowledge Networks: Capital Accumulation Strategies of Transnationally Mobile Scientists in Singapore. Higher Education: The International Journal Of Higher Education And Educational Planning, 69(1), 79-101.

[4] Jacob, M., & Meek, V. L. (2013). Wissenschaftliche Mobilität und internationale Forschungsnetzwerke: Trends and Policy Tools for Promoting Research Excellence and Capacity Building. Studies In Higher Education, 38(3), 331-344.

[5] Komplexes berufliches Lernen: Ärzte im Einsatz für Hilfsorganisationen. (2018). Berufe & Professionalität, (1), doi:10.7577/pp.2002

[6] Carr, S. C. (2010). Die Psychologie der globalen Mobilität (S. 259-278). New York: Springer.

[7] Soong, H., Stahl, G., & Shan, H. (2018). Transnationale Mobilität durch Bildung: Ein bourdieusianischer Einblick in das Leben als mittlere Transnationale in Australien und Kanada. Globalisation, Societies And Education, 16(2), 241-253.

[8] Minina, A. (2015). Home is Where the Money is: Financial Consumption in Global Mobility. Advances In Consumer Research, 43393-398.

[9] Young, J. (2017). All the World's a School. Management in der Bildung, 31(1), 21-26.

[10] Yaffe, D., & Educational Testing, S. (2011). "Optimizing Talent: Closing Educational and Social Mobility Gaps Worldwide"-A Salzburg Global Seminar. Policy Notes. Band 19, Nummer 2, Frühjahr 2011.

[11] Gardner-McTaggart, A. (2016). International Elite, or Global Citizens? Equity, Distinction and Power: The International Baccalaureate and the Rise of the South. Globalisation, Societies And Education, 14(1), 1-29.

[12] Findlay, A., Prazeres, L., McCollum, D., & Packwood, H. (2017). 'It was always the plan': international study as 'learning to migrate'. Area, 49(2), 192-199.

[13] Colomer, L. (2017). Heritage on the move. Interkulturelles Erbe als Antwort auf Globalisierung, Mobilitäten und multiple Migrationen. International Journal Of Heritage Studies, 23(10), 913-927. doi:10.1080/13527258.2017.1347890

[14] Kirk, S. (2016). Karrierekapital in globalen Kaleidoscope-Karrieren: The role of HRM. The International Journal Of Human Resource Management, 27(6), 681-697. doi:10.1080/09585192.2015.1042896

 

Strategien für Mobilität und globales Talentmanagement (GTM)

Mobilität - Auslandsaufenthalt

Zusammenfassung. Die steigende Zahl von Expatriates spiegelt die Notwendigkeit für multinationale Unternehmen (MNU) wider, sich in einer globalen Wissenswirtschaft zu behaupten. Trotz des hohen Drucks sind die Verfahren für das Kostenmanagement von Mobilitätsprogrammen oft nur schwach formalisiert. Um die Vorteile internationaler Entsendungen voll ausschöpfen zu können, sollte das erworbene Wissen der Entsandten mit den erforderlichen beruflichen Kompetenzen in Einklang gebracht werden. Der Anteil der Mitarbeiter aus dem Heimatland der Muttergesellschaft in den Tochtergesellschaften beeinflusst die Unternehmensleistung. Neben Defensiv- und Vergeltungsmaßnahmen können auch relationale Maßnahmen eingesetzt werden, um den Zugang zu sozialem Kapital im Falle von Abwerbung im Gastland zu erhalten. Schließlich kann ein interkulturelles Training auf der Grundlage klar definierter Ziele für die Entwicklung von Unternehmen und Führungskräften die Erfolgsquote von Auslandseinsätzen erheblich steigern.


Mehr als 200 Millionen extra-nationale Arbeitnehmer weltweit

Die Zahl der ins Ausland entsandten Mitarbeiter lag 2013 bei 214 Millionen Menschen, Tendenz steigend [1]. Dieser Artikel konzentriert sich teilweise auf multinationale Unternehmen (MNU), die interdisziplinäre digitale Unternehmen aus der Perspektive Japans (mit globaler Reichweite) aufbauen, die sich stark auf Wissen und beziehungsbasierte immaterielle Datenwerte stützen.

Raum für Weiterentwicklung bei der Abstimmung der Rolle der Mobilität mit dem Talentmanagement

Die Informationstechnologiebranche ist nach wie vor ein Wachstumssektor mit starkem Wettbewerb und Kostendruck [2]. Während fast die Hälfte der IT-Unternehmen die Kosten für internationale Entsendungen nicht systematisch misst, reagieren die Unternehmen sensibel auf Kostenfaktoren. Als Reaktion auf die steigenden Aufenthaltskosten für Expatriates entsandten japanische Unternehmen im Jahr 2014 beispielsweise 10.000 Mitarbeiter weniger nach China als noch 2012, als die Zahl bei 57.000 lag [3]. Auch die Fluktuationsrate bei internationalen Mitarbeitern, die für ein Unternehmen problematisch sein könnte, wenn sie zu hoch ist, scheint im IT-Sektor vorhanden zu sein, wobei die Umfrageergebnisse einen Verlust von 25 % bei Mitarbeitern im Ausland im Vergleich zum Gesamtdurchschnitt der Befragten von 14 % ausweisen. Im Allgemeinen dient der steigende Marktwert der Mitarbeiter als Erklärung für deren Wechsel zu besseren Karrieremöglichkeiten außerhalb des Unternehmens. Das japanische Beschäftigungssystem, das auf der Dauer der Betriebszugehörigkeit und nicht auf dem Marktwert basiert [4], könnte dieses Risiko jedoch abschwächen. Andererseits könnten einige japanische Expatriates nicht zurückkehren, weil sie Bedenken haben, dass die japanische Arbeitswelt zu viel Diskriminierung, Strenge und lange Arbeitszeiten erfordert, wie ein populärer japanischer Blog nahelegt [5]. Damit beide Seiten von Mobilitätsprogrammen profitieren, sollten sich sowohl der Arbeitnehmer als auch das Unternehmen darauf verlassen können, dass die Personalabteilung in der Lage ist, das Wissen des Expatriates mit den für die Stelle erforderlichen Kompetenzen abzugleichen [6]. Furuya (2007) schlug den bewussten und proaktiven Einsatz geeigneter HR-Strategien und -Verfahren (z. B. Arbeitsplatzanalyse) vor, um die Vorteile globaler Entsendungen zu nutzen [7]. In der Tat ist die erfolgreiche Mobilität zu einem Hindernis für japanische multinationale Unternehmen geworden; dennoch gibt es nur selten formelle Programme [8].

Jeder fünfte Teilnehmer an der Global Mobility Trends-Umfrage im IT-Sektor gab an, dass er nicht weiß, ob sein Unternehmen Bedarf an international erfahrenen Talenten hat [2]. Zu wenig Muttersprachler (PCNs) in Tochtergesellschaften bremsen die Unternehmensleistung; zu viele PCNs hingegen lassen die Leistung aufgrund des zunehmenden Widerstands gegen den Verlust der lokalen Identität sinken [9]. Die (IT-)Unternehmen der APAC-Region sehen Brasilien und an zweiter Stelle Taiwan als ihre bevorzugten Ziele für Auslandseinsätze nach 2015 [2]. Aus der Perspektive des Gastlandes suchen taiwanesische Unternehmen beispielsweise das Wissen japanischer Mitarbeiter [10] und werben zunehmend japanische Arbeitnehmer ab [11]. Für multinationale Unternehmen könnten relationale Maßnahmen wie Alumni, die den Zugang zu sozialem Humankapital aufrechterhalten, eine zusätzliche Alternative zu übermäßig defensiven oder strafenden Maßnahmen darstellen [12].

Bedarf an interkulturellem Training

20 % der internationalen Mitarbeiter berichteten über Schwierigkeiten bei der Eingewöhnung in die neue Kultur. Außerdem neigen Menschen aus starken Kulturen wie China und Japan dazu, an ihren Landsleuten festzuhalten [13]. Daher sind interkulturelles Training [2] und/oder die rechtzeitige Beendigung (bei Problemen) von Auslandsprojekten entscheidend, um Beziehungsschäden zu vermeiden [6]. Außerdem sollten in den Mobilitätsprogrammen japanischer multinationaler Unternehmen getrennte, aber integrale Ziele und Strategien für die Geschäfts- und Talententwicklung definiert werden [14]. Ausreichende Sprachkenntnisse müssen ebenfalls gefördert werden, um einen effizienten Wissenstransfer zu ermöglichen [15].

Referenzen

[1] Mitarbeitermobilität und Talentmanagement. (2013, September). Das Magazin der britischen Handelskammer in Japan. Abgerufen von https://bccjacumen.com/employee-mobility-and-talent-management/

[2] BGRS. (2016). Global Mobility Trends. Einblicke in die Ansichten von 163 Führungskräften im Bereich der globalen Mobilität über die Zukunft der Talentmobilität. Abrufbar unter http://globalmobilitytrends.bgrs.com/#/data-highlights

[3] Cho, Y. (2016, Juli 07). Japanische Auswanderer werden aus Shanghai verdrängt. Nikkei Asian Review. Abgerufen von https://asia.nikkei.com/Economy/Japanese-expats-being-priced-out-of-Shanghai.

[4] Watanabe, M., & Miyadera, H. (2017, Oktober 11). Moving Past Japan's Archaic Employment Practices. Brink Asia. Abgerufen von https://www.brinknews.com/asia/moving-past-japans-archaic-employment-practices/.

[5] Lund, E. (2016, Jan. 30). 5 Gründe, warum japanische Auswanderer ihrem Heimatland für immer Lebewohl sagen. Japan Today. Abgerufen von https://japantoday.com/category/features/lifestyle/5-reasons-why-japanese-expats-say-sayonara-to-their-homeland-for-good

[6] Tungli, Z., & Peiperl, M. (2009). Expatriate-Praktiken in deutschen, japanischen, britischen und US-amerikanischen multinationalen Unternehmen: eine vergleichende Untersuchung der Veränderungen. Human Resource Management, 48(1), 153-171.

[7] Furuya, N. (2007). Die Auswirkungen der Personalpolitik und der Selbstanpassung von Repatriates auf den globalen Kompetenztransfer. Asia Pacific Journal Of Human Resources, 45(1), 6-23.

[8] Global & Regional Mobility for Japanese MNCs - Leverage your talent pool in Asia. (n.d.). Mercer. Abrufbar unter https://www.mercer.co.jp/events/2016-jmnc-iap-rap-seminar-singapore-en.html

[9] Ando, N., & Paik, Y. (2014). Effects of two staffing decisions on the performance of MNC subsidiaries. Journal Of Global Mobility, (1), 85. doi:10.1108/JGM-08-2013-0051

[10] Kang, B., Sato, Y., & Ueki, Y. (2018). Mobility of Highly Skilled Retirementes from Japan to Korea and Taiwan. Pacific Focus, 33(1), 58. doi:10.1111/pafo.12108

[11] Tabata, M. (2012). The Absorption of Japanese Engineers into Taiwan's TFT-LCD Industry. Asian Survey, 52(3), 571-594.

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Umgekehrtes Mentoring und seine Vorteile

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Traditionelles Mentoring

Selbstverbesserung kann einschüchternd sein, und persönliche Interaktionen mit anderen, wie in einer Mentorenbeziehung, können außerordentlich wertvoll sein [1]. In der heutigen, sich schnell verändernden Welt könnte das Potenzial des Mentoring, insbesondere wenn es kreativ eingesetzt wird, eine zunehmend nützliche Art der Beziehung sein [2]. Dennoch nehmen nur relativ wenige Mitarbeiter an einem betrieblichen Mentoring-Programm teil [3]. Traditionelles Mentoring findet in der Regel zwischen einer älteren und einer jüngeren Person in einem ähnlichen Berufsfeld statt [4], eine Beziehung, die hierarchisch und in eine Richtung gerichtet ist, in dem Sinne, dass der Mentor in seiner Expertenposition die Macht hat, während der neue Mentee als Lernender angesehen wird [5].

Umgekehrtes Mentoring für Vielfalt und organisatorischen Erfolg

Reverse Mentoring hingegen kann definiert werden als "Paarung von jüngeren, jüngeren Mitarbeitern als Mentoren mit älteren, älteren Kollegen als Mentees zum Wissensaustausch" ([6], S. 569). Jack Welch machte diesen Ansatz 1999 bei GE populär [7]. Es ist das erste Mal, dass vier oder fünf Generationen mit unterschiedlichen Wertvorstellungen an denselben Arbeitsplätzen arbeiten und die damit verbundenen Spannungen zwischen den Generationen bewältigen müssen ([8]; [9]). Umgekehrtes (bzw. reziprokes) Mentoring kann ein vielversprechender Transferprozess sein, um weibliche, im Ausland tätige Manager zu unterstützen, denn es wurde festgestellt, dass sie weniger überwacht werden als ihre männlichen und einheimischen Kollegen [10]. Das rassenübergreifende Reverse Mentoring ist ein weiteres Beispiel für die Nutzung von Vielfalt zur Steigerung des Unternehmenserfolgs [6].

Vorteile für die Mitarbeiter

Es wurde festgestellt, dass Reverse Mentoring älteren Erwachsenen hilft, ihre soziale Isolation zu verringern, ihre Selbstwirksamkeit zu verbessern und ihr technologisches Verständnis zu steigern, während jüngere Kollegen ihre Lehr- und Kommunikationsfähigkeiten verbessern können [11]. Interessanterweise kann durch die gemeinsame Förderung des Verständnisses für die Qualitäten der anderen Generation eine generationenübergreifende Intelligenz aufgebaut werden [9]. Vitalität, Enthusiasmus und Kreativität werden vor allem von den jüngeren, niedrigeren Ebenen der Organisationen vertreten; das überrascht nicht, wenn man bedenkt, dass Kleinkinder im Allgemeinen kreativ sind, während es bei den 44-Jährigen nur 2 % sind [12]. Reverse Mentoring ist vielversprechend bei der Generierung neuer Ideen [13], was für die Wertschätzung des Humankapitals und dessen Nutzung für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit, wie sie für lernende Organisationen erforderlich ist, von entscheidender Bedeutung ist [14]. Lane (2018) vermutet, dass dieser Effekt umso ausgeprägter sein könnte, je größer und globaler ein Unternehmen ist [7].

HR-gestützte Umsetzung für eine bessere Mitarbeiterbindung

In einer Studie im Bereich der akademischen Medizin wurde festgestellt, dass die Hälfte der Empfänger eines unbefriedigenden Mentorings tatsächlich in Erwägung zog, das Unternehmen zu verlassen, während positive Mentoring-Erfahrungen diese Zahl auf 14 % reduzierten [2]. In einer anderen Studie sagte Reverse Mentoring ein erhöhtes affektives Engagement voraus, das die Fluktuationsrate unter den Mitarbeitern der Jahrtausendwende verringern könnte [15]. Während ein informeller Rahmen den Druck von jüngeren Personen, die ihre Vorgesetzten als Mentoren betreuen, nehmen kann [16], sorgt ein formelleres Mentoring für klare Ziele und Pläne, wie diese erreicht werden können [17]. Es ist wichtig, dass ältere Führungskräfte den Mut haben [13], sich zu öffnen, Demut zu zeigen und egalitäre Beziehungen einzugehen [18]. Im Idealfall wird diese Offenheit und die Diversifizierung der Belegschaft [19] durch Reverse Mentoring auch von der Personalabteilung systematisch unterstützt [20].

Referenzen

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Kulturelle Empathie entwickeln: Perspektivübernahme

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Dieser Artikel befasst sich mit Beispielen für Vorurteile, die sich auf das eigene interkulturelle Verhalten und die Entscheidungsfindung auswirken können, sowie mit der Frage, wie die Rolle der Medien die Vorstellungen über Kulturen prägt. Schließlich werden die Besonderheiten der europäischen Kultur analysiert, die für Fragen des globalen Talentmanagements relevant sind.

Kultur ist eine unbewusst erlernte Denk- und Lebensweise einer bestimmten Gruppe von Menschen, die diese Weltanschauung durch ihre gruppeninterne Ähnlichkeit stärkt [1]. Die Veränderung der "kulturellen DNA" erfordert Zeit, obwohl sich der Begriff auf einen psychologischen Instinkt bezieht, der durch die Anpassung an gesellschaftliche Normen und nicht durch eine genetische Konstitution entsteht. Unterschiedliche Umwelteinflüsse haben intellektuelle Orientierungen hervorgebracht, die nicht beurteilt werden können; sie sind einfach unterschiedlich. Während man davon ausgeht, dass Empathie das Verständnis zwischen Menschen ermöglicht, können die Brücken, die zwischen den einen gebaut werden, die Grenzen für die anderen darstellen. Dies birgt die Gefahr, Hierarchien innerhalb und außerhalb der Gruppe zu zementieren [2]. Neben der Empathie ist eine verbesserte Fähigkeit zum kritischen Denken notwendig, um die moralische Subjektivität aufzudecken und zu einem besseren kulturübergreifenden Verständnis beizutragen [3].

Die Menschen haben überall die gleichen Wünsche, Ängste und Beweggründe [4]. Kulturelle Unterschiede sollten nicht bewertet, sondern als relativ [5] und daher nicht als Vorwurf betrachtet werden [1]. Urteile können unvermeidlich durch unbewusste Voreingenommenheit entstehen, die stereotype Übertreibungen oder kontextlose Vereinfachungen auslösen, die zu Vorurteilen führen. Diese sind jedoch nicht unabänderlich in dem Sinne, dass zwischen Voreingenommenheit und Handlung kein kritisches Denken möglich wäre [6]. Menschen haben die psychologische Tendenz, sich selbst mehr Menschlichkeit zuzuschreiben als anderen [7]. Der Grad der Empathie ist ein Indikator für die Stärke dieser Voreingenommenheit gegenüber einer Gruppe [8]. Untersuchungen haben ergeben, dass kollektivistischere Kulturen eine stärkere Empathie für Mitglieder der eigenen Gruppe zeigen [9]. Wenn jedoch in einer individualistischen Kultur eine individualistische Denkweise aktiviert wird, können alle außer dem eigenen Ich als Mitglieder der Out-Group betrachtet werden [10]. Der Kontakt mit anderen Kulturen ist das beste Mittel, um solchen Vorurteilen vorzubeugen [11], und Beziehungen zu Außengruppen können Vorurteile verringern [12].

Ob es um den Frieden zwischen Ländern oder das Funktionieren multinationaler Organisationen geht, Empathie zwischen den Gruppen ist zu einer zunehmend wichtigen globalen Herausforderung geworden [4]. Die Art und Weise, wie ausgewogen die Medien ihre Nachrichten auswählen und präsentieren, spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung des kulturübergreifenden Verständnisses von individuellen, gruppenspezifischen und gesellschaftlichen Identitäten. Medienkompetenz ist daher eine Schlüsselstrategie zur Entwicklung kultureller Perspektivenübernahme [13].

Trotz der vielfältigen Zusammensetzung der Nationen in Europa ist die genetische Basis des Kontinents viel weniger variabel als die vieler anderer globaler Regionen. Europa zeichnet sich (um bei dem Beispiel zu bleiben) durch eine hohe Gleichheit innerhalb der Gruppe aus, die aber auch in eine Dominanz der anderen Gruppe ausarten kann. Europäische Führungskräfte neigen dazu, integrativ zu sein [4]. So beziehen beispielsweise deutsche KMU alle oder die meisten Mitarbeiter in die Talentmanagement-Praktiken ein, was im Gegensatz zu typischen multinationalen Unternehmen steht [14]. Die egalitäre Einstellung in Europa führt dazu, dass Führungskräfte Führungsprozesse durch bürokratische Regeln absichern, die im Vergleich zu anderen Kulturen einen Geschwindigkeitsverlust mit sich bringen. Der europäische Schwerpunkt auf individuellen Rechten, Kreativität und Innovation, professionellen Beziehungen und der Verwendung von evidenzbasierten Daten (im Vergleich zu eher intuitivem Denken) könnte ein Pluspunkt für die Förderung von Objektivität in globalen Talentmanagementpraktiken sein [4]. Dies ist für talentbasierte Volkswirtschaften, wie sie in Westeuropa zu finden sind [15], wichtig, um bei der Beschaffung von globalen Talenten wettbewerbsfähig zu bleiben [16].

Referenzen

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Was ist PA? - Frieden nicht Pas

Elterliche Entfremdung Vor mehr als zwanzig Jahren prägte der verstorbene Autor und renommierte Kinderpsychiater Richard A. Gardner den Begriff Elterliches Entfremdungssyndrom. Er benutzte diesen Begriff, um den Zusammenbruch von ehemals normalen und gesunden Eltern-Kind-Beziehungen bei Scheidungen und Sorgerechtsfällen zu charakterisieren. Die Definition der elterlichen Entfremdung nach Gardner ist einfach. Ein Elternteil (in [...]

via Was ist PA? - Frieden nicht Pas

Ein Kind wirklich lieben

Ich habe das Kind verloren

Eines einsamen Mannes

Weder bei einem Unfall noch im Krieg

Eine leidende Psyche der Narbe

Hat den Frieden an die Saat verloren

Die besitzergreifende Gier der Furcht

Vom Zweifel einer Mutter, was sein könnte

Wenn sie frei wäre

Wirklich zu lieben

 

Ich habe die Kinder gewonnen

Von allen Menschen der Welt

Nicht, indem wir zurückschlagen, um zu gewinnen

Ein liebendes Herz im Inneren

Hat Frieden gefunden, um ihn zu teilen

Vergebung für die Pflege

Dass ein Vater weiß, was sein kann

Weil er frei ist

Wirklich zu lieben

Verbunden

Der Vorhang der Tränen
ist der Eingang zum Licht
die uns in der Ewigkeit miteinander verbindet.
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Verbunden
Der Vorhang aus Tränen
ist der Eingang zum Licht,
das uns in Ewigkeit verbindet.

Positiver Wandel durch Belohnung von Tugendhaftigkeit und Bestrafung von Nichtkonformität

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Die Menschen haben Millionen von Gesetzen gemacht, um Verbrechen zu bestrafen, und sie haben nicht ein einziges erlassen, um Tugend zu belohnen. Da Tugend nicht auf den Befehl des Gesetzes, sondern auf unseren eigenen freien Willen zurückzuführen ist, hat die Gesellschaft keinerlei Recht auf sie. Die Tugend geht keinesfalls in den Gesellschaftsvertrag ein; und wenn sie ohne Belohnung bleibt, begeht die Gesellschaft ein ähnliches Unrecht wie derjenige, der einen anderen um seine Arbeit betrügt.

Dragonetti (1766)

 

Momente der Instabilität bergen die Chance für Veränderungen, und die Führung entscheidet, ob es sich um einen Zusammenbruch oder einen Durchbruch handelt [1]. Viele institutionelle Umgebungen erleben Wendepunkte durch "kritische Akteure" und nicht durch "kritische Massen" [2]. Um Akzeptanz für den Wandel zu gewinnen, setzen Führungskräfte verschiedene Arten von Macht ein, z. B. Zwang, Bestrafung, Belohnung, Legitimation und Experteninformationen [3]; [4]. Im Gegensatz zu Anreizen für Veränderungen durch Furcht, Unzufriedenheit oder Schuldgefühle [5] bietet die Belohnungsmacht eine positive Motivation für den Fall der Einhaltung der Vorschriften, z. B. eine Gehaltserhöhung, eine Beförderung oder andere Privilegien [4]. Bei der Untersuchung von Trainer-Sportler-Beziehungen haben sich Belohnungen und nicht Bestrafungsmethoden positiv auf das Verhalten der Sportler ausgewirkt [6].

Dragonetti, ein alter neapolitanischer Ökonom, stellte vor mehr als 250 Jahren fest: "Die Menschen haben Millionen von Gesetzen gemacht, um Verbrechen zu bestrafen, und sie haben nicht ein einziges geschaffen, um Tugend zu belohnen [7]". [8]. In der Tat würde ein System, das stärker auf Anreizen beruht, z. B. in Form von intrinsischen gesellschaftlichen Belohnungen, eine stärkere Zusammenarbeit mit wirtschaftlichen und staatsbürgerlichen Vorteilen fördern [8]. Dies könnte heute mehr denn je erforderlich sein. Längsschnittuntersuchungen ergaben, dass Mütter in San Vicente, Mexiko, als Folge der Modernisierung und Verwestlichung ein stärkeres Selbstförderungsverhalten entwickelten, während sie noch vor vierzig Jahren eine eher gebende und belohnende (z. B. auch Misserfolge fördernde) Einstellung hatten [9].

Monetäre Entschädigung, sozialer Status oder ideologische Werte können für eine Belohnung sorgen [10]. Wenn man die Zufriedenheit mit der Wahrnehmung abzüglich der Erwartungen gleichsetzt, können unerwartete Belohnungen die Zufriedenheit des Einzelnen überproportional beeinflussen und somit zu Veränderungen motivieren [11]. Kontingente Belohnungen haben sich als wirksames Führungsinstrument für Veränderungen erwiesen. Es wurde jedoch auch festgestellt, dass die Belohnungen je nach Situation bzw. Interessengebiet spezifiziert werden müssen [12]. Die strategische Ausrichtung von Veränderungen und den damit verbundenen Belohnungen ist von wesentlicher Bedeutung, um klare psychologische Verträge zu schaffen, in denen genau festgelegt ist, welchen Beitrag zur Unternehmensleistung die Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber schulden und was sie im Gegenzug erwarten können [13]. Natürlich ist es töricht, Anreize für etwas zu schaffen und im Gegenzug etwas anderes zu erwarten [14].

Da nicht jede Veränderung für alle gleich einfach ist, sollten Veränderungsbemühungen und nicht Veränderungsexpertise/Effektivität belohnt werden [15]. Nicht nur die Höhe der Belohnung, sondern auch die Abfolge und Häufigkeit der Anreize beeinflussen in Theorien zum sozialen Wandel die Erwartung weiterer Belohnungen [16]. Auch das Alter kann ein Faktor für die Belohnungssensitivität sein, da z. B. Jugendliche mit typischerweise geringerer hemmender Kontrollfähigkeit Belohnungen einen höheren Wert beimessen [17]. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Konzentration auf die Belohnung von erwünschtem Verhalten anstelle der Bestrafung von unerwünschtem Verhalten mehrere Vorteile haben könnte, wie z. B. die Schaffung positiver Gefühle, die Erhöhung der Akzeptanz positiver Veränderungen und die Ermöglichung einer höheren Sympathie für die einflussreichen Akteure der Veränderung [4].

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Dr. Wayne W. Dyer: Inspiration für die Führungspersönlichkeit in jedem von uns

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Vater der Motivation und Weiser von Maui

Das Leben und Werk des Autors und Redners Dr. Wayne W. Dyer, der 2015 im Alter von fünfundsiebzig Jahren verstarb, bietet die Gelegenheit, über Führung aus einer ganzheitlichen Perspektive jenseits eines spezifischen organisatorischen Umfelds oder der nationalen Politik nachzudenken. Dyers zahlreiche Bestseller über die praktische Psychologie der persönlichen Entwicklung hin zu einem positiven Wandel für die gesamte Menschheit [1] brachten ihm bei seinen Fans den Spitznamen "Vater der Motivation" ein [2]. Der Weise von Maui, der auf Maui über östliche Philosophien wie den Taoismus schreibt und meditiert, deckt die Kategorie der selbstbewussten Weisheit im Genre der Selbsthilfe ab [3]. Wie in dem Buch "Wisdom of the Ages" konzentrieren sich Dyers Botschaften auf tugendhafte Liebe, Inspiration und Geduld, wie sie in konfuzianischen, christlichen und Thoreauvschen Lehren zu finden sind [4]. Als Autor von "Irrwege", einem der berühmtesten Bücher aller Zeiten [5], und wenn es bei Führung um Einfluss geht, dann war Wayne Dyer ein enormer Führer bei der Beeinflussung von Massen rund um den Globus [6]. Obwohl die von Dyer propagierten Themen nicht auf den Kontext der organisatorischen Zielsetzung beschränkt sind, stellen sie den Kern der Führungslehre dar und befassen sich mit Veränderung, Motivation, Inspiration und Einfluss [7].

Eine praktische, humorvolle, persönliche und manchmal zu selbstbewusste Führungskraft?

Ein welsches Sprichwort drückt es treffend aus: "Die Hand greift nicht nach dem, wonach sich das Herz nicht sehnt" [8], S. 38. In diesem Sinne sprechen die Botschaften von Dyer durch praktische, humorvolle [9] und persönliche [6] Geschichten, die als einladende Angebote und nicht als Vorschriften präsentiert werden, auf einfühlsame Weise die Kernwünsche der Menschen an. Praktische Intelligenz ist für Führungskräfte von großer Bedeutung [7]. In der Tat konzentrierte sich Dyer eher auf das Ergebnis als auf die Intellektualisierung [13], ein möglicher Grund, warum er sich für eine Karriere als unabhängiger Schriftsteller entschied, anstatt seine Arbeit an der Universität fortzusetzen, die er darauf beschränkte, Papiere zum Wohle einer kleinen, sich selbst dienenden akademischen Gemeinschaft zu produzieren [14]. Es war Dyers hohes Selbstvertrauen, das es ihm beispielsweise erlaubte, "die schockierende Wahrheit", von der er so überzeugt war, öffentlich zu sagen [10] und damit intuitiv die notwendigen Risiken einzugehen, um seine Entwicklung als Führungskraft voranzutreiben [11]. Dyer wurde des Plagiats von Albert Ellis' Rational Emotive Therapy (RET) beschuldigt [12]. Dennoch schien er zu ignorieren, was andere über ihn dachten [4] und setzte seine Mission unbeirrt fort.

Lebensübergänge und Offenheit für Erfahrungen

Durchsetzungsvermögen ist der offene Ausdruck der eigenen Wünsche, Meinungen und Gefühle und kann helfen, die Anerkennung zu erhalten, die ein starker menschlicher Motivator ist [7]. Wayne Dyers öffentliches Auftreten mit seinem Schreib- und Redestil könnte auch eine Persönlichkeitstendenz der Extraversion widerspiegeln. In den USA ist Extraversion ein Persönlichkeitsmerkmal, das ein gesellschaftliches Bild von Offenheit und Freundlichkeit vermitteln soll [15]. Es ist daher schwer zu sagen, inwieweit die von Dyer demonstrierte Extravertiertheit Teil seiner Arbeitsweise ist, um das Ziel zu erreichen, seine Botschaften so weit wie möglich zu verbreiten, und inwieweit er im Vergleich dazu seine ausgedehnten Schreibexerzitien auf Maui aus einer eher introvertierten Perspektive genoss. Auf jeden Fall liebte er es laut den Erzählungen seiner Kinder natürlich, Vorträge zu halten und andere mit seinem umfangreichen Wissen zu unterhalten [16]. Extraversion und Offenheit für Erfahrungen sind persönliche Eigenschaften, die in engem Zusammenhang mit der Effektivität von Führungskräften stehen [17]. Wayne Dyers Offenheit für Erfahrungen lässt sich gut an seiner Demonstration von Achtsamkeit erkennen, die es ihm ermöglichte, neue und anspruchsvolle Situationen zu akzeptieren, sein Selbstbild weiterzuentwickeln, Veränderungen zu fördern und Anhaftungen loszulassen [18]. Dyer durchlief verschiedene Karrierewechsel und lebte im Laufe der Zeit mit drei Frauen und acht Kindern zusammen [3]. Er durchlief auch eine spirituelle Transformation in seiner "Sinnphase" des Lebens. Dies könnten Lehren aus dem sein, was Dyer in seinem Film "Shift" so formulierte: "Was am Morgen wahr war, ist am Nachmittag eine Lüge geworden" [19].

Zwischen charismatischer Mentorschaft und Retter-Syndrom?

Unabhängig von der Führungsposition scheint es, dass die Möglichkeit, anderen bei ihrer persönlichen Entwicklung zu helfen, und nicht Quellen der Befriedigung wie Macht, Gehalt und Status [7] das Hauptmotiv für Wayne Dyer in seinem Leben darstellten. Dyer verbrachte einen Teil seiner Kindheit in Pflegeheimen. Er beschrieb sich selbst jedoch so, dass er hauptsächlich die positiven Aspekte sah und sich daran erinnerte, was ihm bereits im Alter von drei Jahren half, anderen bei der Überwindung ihrer Verzweiflung zu helfen [10]. Vielleicht ist es dieses "natürlich" entwickelte Talent, andere in ihrer Not zu lindern, das Dyers Persönlichkeit eine charismatische Qualität verleiht [20]. In seinen Dreißigern besuchte Dyer das Grab seines Vaters und konnte seine Wut gegenüber der Person, die eine Frau mit kleinen Kindern in einer schwierigen Situation zurückgelassen hatte, überwinden. Dieses Schlüsselerlebnis der Vergebung könnte nicht nur Dyers Potenzial als Schriftsteller freigesetzt haben [10], sondern auch notwendig gewesen sein, um den Drang, andere Menschen zu betreuen, nicht zu einer selbstsüchtigen Kompensation für emotionale und psychologische Probleme werden zu lassen, was auch als Retter-Syndrom bekannt wäre [21].

Ganzheitliche Führung: inspirierende Motivation, Vertrauen und liebevoller Dienst

Wie Einstein und Emerson glaubte Wayne Dyer an die transzendentalistischen Ideen [3], wonach die menschliche Seele in der Lage ist, sich intuitiv mit der spirituellen Wahrheit zu verbinden, die ein kollektives Bewusstsein [22] schafft, das selbst in der Lage ist, die Welt neu zu gestalten [23]. Dyer, der ein gottverwirklichtes Leben führen wollte [24] und gelegentlich als Selbsthilfeguru [25] und Rattenfänger der Bewegung [5] bezeichnet wurde, könnte verdächtig sein, unter der Selbstwahrnehmung der Grandiosität zu leiden [20]. Dyer glaubte jedoch, und das ist die Position der Gleichheit, die für seine vielfältigen Leser so anziehend gewesen sein könnte, dass das göttliche Reich allen zugänglich ist [1]. Eine solche erhebende Vision ist inspirierend und motivierend und trägt zu einem Führungsstil der neuen Art bei, der ein Umfeld des Vertrauens und der Gefühle betont, das über das hinausgeht, was notwendigerweise in der transformationalen Führung zu finden ist [26]. Dyer könnte ein Beispiel für eine der neuesten Führungstheorien sein, nämlich die authentische Führung, die ihren Werten treu bleibt [27]. Als freundlicher, liebenswürdiger, durchsetzungsfähiger und dienender 'Soft Leader' [28] lebte Dr. Wayne W. Dyer die Botschaften, die er lehrte [6]. Es ist der liebevolle Dienst und die selbstlose Liebe, die ganzheitliche Führung ausmachen [29].

 

Referenzen

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Mitfühlende Führung: Wenn wir alle "führen", brauchen wir keine "Manager" mehr

1

Es gibt erhebliche Unterschiede zwischen Führung und Management

In unserer heutigen Welt können sowohl Führung als auch Management erforderlich sein und in verschiedenen Situationen nebeneinander bestehen, aber das Erkennen und Verstehen ihrer Unterscheidungsmerkmale ist wichtig, wenn wir beide effektiv nutzen und schließlich darüber nachdenken wollen, den Schwerpunkt auf Manager zu verlagern, die auch echte Führungskräfte sind.

In den letzten 20 Jahren war ich in verschiedenen Führungs- und/oder Managementpositionen in Bildungseinrichtungen und Schulen, in Geschäfts- und Beratungsunternehmen, in Organisationen des Militärs und des öffentlichen Dienstes, in der Medien- und Kommunikationsbranche sowie in Freizeit- und Sportvereinen und Bürgerbewegungen tätig und habe den Unterschied zwischen Führung und Management aus vielen verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet. Dabei bin ich immer wieder zu dem Schluss gekommen, dass die Konzepte von Führung und Management nicht so eng miteinander verbunden sind, wie die gängige austauschbare Verwendung der Begriffe vermuten lässt.

Die ultimative marktteilnehmende Organisation SMART-Ziele versus Träume und Visionen

So wie ein Weg zu einem anderen Ort führt oder ein Schaf in einen Stall geführt werden kann, kann menschliche Führung als das Führen von etwas oder jemandem in eine bestimmte Richtung definiert werden. Es heißt, dass Führung einen Sinn erfordert, einen Sinn, der durch Ziele dargestellt und kommuniziert wird. Obwohl Ziele von Managern und Führungskräften immer als erreichbar angesehen werden sollten, unterscheiden sich die Art des Zielbildungsprozesses und die Qualität der Ziele selbst bei Führung und Management erheblich [1].

Eine Führungspersönlichkeit lässt sich in der Regel von ihrer Intuition und ihrem intimen moralischen Verständnis leiten, während ein Manager vom Vorstand eingestellt wird, der die Interessen der Aktionäre verfolgt, um eine möglichst hohe Rendite für ihre Investitionen zu erzielen. Im Zweifelsfall oder bei Konflikten müssen in einer gewinnorientierten Organisation die finanziellen Interessen immer Vorrang vor anderen Werten haben. Der Erfolg von Managern wird daran gemessen, wie genau sie die Unternehmensziele erreichen. Je langfristiger, desto unberechenbarer wird die Zielerreichung. Leadership toleriert nicht direkt messbare langfristige Ergebnisse [1]. Manager hingegen sollen aus den oben genannten Gründen vorzugsweise kurzfristige Ziele setzen. Um sicherzustellen, dass die Ziele so klar und realistisch wie möglich sind, werden in der Unternehmenswelt häufig so genannte SMART-Ziele verwendet, die spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und terminiert sein sollen. Es kann vorkommen, dass Führungskräfte nicht nur keine SMART-Ziele haben, sondern sogar vage Träume und Visionen zulassen, die oft viel Fantasie erfordern.

Es gibt einen Unterschied zwischen dem Konzept der Macht, das auf formaler Autorität beruht, und dem Einfluss durch Inspiration

Ein weit gefasster Ansatz besteht darin, Führung als die zwischenmenschliche Dimension des Managements zu definieren, die die "Fähigkeit umfasst, Vertrauen und Unterstützung bei den Menschen zu wecken, die zur Erreichung der Organisationsziele benötigt werden" ([2], S. 5). Häufig wird Führung mit Autorität verwechselt, wobei Macht als auf formalen Rollen beruhend angesehen wird. Die formalen Aufgaben einer Führungskraft oder eines Amtsträgers lassen die Menschen Legitimität spüren und Anweisungen befolgen, weil sie bei Nichteinhaltung negative Konsequenzen fürchten [3]. Wenn man sagt, dass Führung Macht voraussetzt, ist damit jedoch nicht die autoritäre Fähigkeit gemeint, Menschen, die den Gehorsam verweigern, Kosten (zum Beispiel in Form von Strafen) aufzuerlegen [1]. Autoritäre Regime als Beispiele für straffe Führung in Form von Kontrolle und Verordnungen bringen schlechte Ergebnisse für die Menschen. Stattdessen ist es die Fähigkeit, ohne Zwang zu einer freiwilligen Gemeinschaft zu inspirieren, die zu individuellem Wohlstand, Wohlbefinden und Frieden durch persönliche Selbstbestimmung und Erfüllung führt. Echte Führung ermöglicht es den Menschen, sich selbst zu führen.

Leadership geht über die in der Betriebswirtschaft praktizierten Führungsaspekte hinaus

Wenn die Summe der Führungsstrukturen, denen die Gesellschaft folgt, als Kultur bezeichnet wird [1], dann kann die Summe der Managementstrukturen der am Markt teilnehmenden Organisationen als Wirtschaft angesehen werden. Führungskräfte schaffen Kultur durch die Führungsstrukturen, die sie hinterlassen ([1], S. 11), während Manager Verwaltungen durch die von ihnen geschaffenen Organisationsmuster aufbauen. Diese Denkweise deckt sich mit der Terminologie in der Managerausbildung, wo die Spitzenkurse für angehende oder amtierende Führungskräfte den Titel des Master of Business Administration verleihen. Unternehmen bestehen zu immer größeren Teilen aus Technologie und digitalen Ressourcen, während menschliche Aspekte immer weiter in den Hintergrund gedrängt werden. Emotionale und organische Elemente werden zugunsten einer optimalen Planungsgenauigkeit aus der Verwaltung der Ressourcen herausgenommen. Auch hier gilt: Obwohl die Leitung eines Unternehmens auch ein gewisses Maß an Führung beinhalten kann (aber nicht muss), würde eine echte Führungspersönlichkeit niemals auf die Rolle eines Verwalters in diesem Sinne reduziert werden.

Die Irrelevanz der Führung für das Management von Erwartungen

Wie Rudy Giuliani es einmal formulierte, finden Führungskräfte zuerst heraus, was richtig ist, und erklären es dann den Menschen, im Gegensatz dazu, dass sie es sich erst erklären lassen und dann einfach sagen, was sie hören wollen ([2], S.3). In der Tat neigen Manager dazu, sich mehr oder weniger im Einklang mit dem Managementstil zu verhalten, der in ihrem Land, ihrer Branche oder ihrem Unternehmen gebilligt wird [4]. Unternehmen wählen neue Führungskräfte aus, deren Werte mit ihren eigenen übereinstimmen. Wenn eine Führungskraft die Rolle nicht wie erwartet ausfüllt, wird sie durch jemanden ersetzt, der den Erwartungen besser entspricht. Aus dieser Sicht ist es wichtig, einen Reiter zu haben, der - um diese Metapher zu verwenden - die Zügel eines Pferdes hält, das vor einen Wagen gespannt wird, aber jeder andere Reiter, der die relativ einfachen Regeln zur Führung eines Pferdes und eines Wagens befolgt, kann diesen auch führen. Man kann sogar ein Kind den Kutscher spielen lassen. Es ist zu beobachten, dass die Persönlichkeit des Pferdes bzw. der Organisation, um auf den organisatorischen Kontext zurückzukommen, tatsächlich wichtiger ist als der "Führer" selbst [2].

Führungspersönlichkeiten treten auf, wenn ein Drang nach Veränderung besteht oder eine Krise oder ein Konflikt gelöst werden muss.

Führung schafft Veränderungen, oft von dramatischem Ausmaß, z. B. wenn sich eine völlig neue Marktdynamik entwickelt, gesellschaftliche Wahrnehmungen sich ändern oder vielfältigere Kulturen entstehen. Dem Management hingegen geht es oft um die Aufrechterhaltung von Vorhersehbarkeit und Ordnung [2]. Lassen Sie uns darüber nachdenken, warum und wie Veränderungen in Organisationen gemanagt werden. Ein großer Teil der Organisationsverwaltung befasst sich mit der Verfolgung von Veränderungen, um den Status quo des Machtgleichgewichts und der Interessen von Interessengruppen und Ressourcen zu schützen, die am meisten zum Gewinn des Unternehmens beitragen. In solchen Zeiten der Zufriedenheit und Stabilität sind keine Führungskräfte gefragt, deren Stärke darin besteht, den Kreis der Nutznießer zu erweitern. Es sind die Zeiten der Krise, in denen Führungskräfte in Erscheinung treten. Manager überwachen die operative Exzellenz ihrer Untergebenen typischerweise in Zeiten wirtschaftlicher Anspannung. Charisma entsteht, wenn immer mehr Menschen in Not geraten, die nicht nur finanzieller, sondern auch psychologischer Natur sein kann und eine individuelle und kollektive Sinnkrise darstellt, die nach Antworten verlangt. Wenn das Problem von jemand anderem gelöst werden soll, ist der Boden dafür bereitet, dass die Menschen einer Führungsperson folgen, die überzeugend auf eine beruhigende Lösung hinweist [3]. Es muss sorgfältig geprüft werden, ob diese Versprechen sinnvoll sind und dem Gemeinwohl dienen, oder ob die Abhängigkeit von der Führungskraft aus welchen Gründen auch immer überbetont wird. Führungskräfte werden auch in Konfliktsituationen benötigt. Der Konflikt als Gegenteil von Führung ist durch das Fehlen einer funktionierenden Beziehung zwischen Führer und Gefolgschaft gekennzeichnet, typischerweise aufgrund von Meinungsverschiedenheiten in Bezug auf eine gemeinsame Vorgehensweise [1].

In Unternehmen ist nur wenig Führung erforderlich und sogar möglich

Nach der bisherigen Argumentation ist es denkbar, unter der Annahme einer Schwarz-Weiß-Perspektive zu behaupten, dass in Organisationen zu normalen Zeiten wenig Führung erforderlich und sogar möglich ist. Erforderlich ist vielmehr ein diszipliniertes Management, das eine Organisation auf Kurs hält, ohne eine Vision von bedeutenden Veränderungen zu haben, die eine Führung erfordern würden. Abraham Maslow betrachtete Führungskräfte als sich selbst verwirklichende Individuen, die selbstbestimmt und unabhängig von der Kultur sind und ihrer inneren Führung folgen, um ihren Mitmenschen zu helfen. Für eine Führungspersönlichkeit mit solchen Qualitäten wäre ein enges Unternehmensumfeld wahrscheinlich zumindest unbefriedigend und möglicherweise über längere Zeit oder schon früher und wäre auch ethisch widersprüchlich. Führungskräfte großer Unternehmen haben durch ihre vermeintliche Ausrichtung auf Selbstdarstellung und übermäßige Gier zum Misstrauen in die Unternehmensethik beigetragen. Erforderlich scheint eine mitfühlendere Führung im Dienste anderer bzw. im Hinblick auf die breitere Gesellschaft und die Menschheit über den institutionellen Kontext hinaus [5].

Der Unterschied zwischen Moral, Ethik und Professionalität

Neunundneunzig Prozent des weltweiten Reichtums werden von dem obersten einen Prozent der reichsten Menschen kontrolliert. Das Problem ist, dass dies zum Beispiel den täglichen Tod von Zehntausenden unschuldiger Kinder verursacht, die ohne die notwendigen Mittel zum Überleben, wie Nahrung oder medizinische Versorgung, zurückgelassen werden. Solange es toleriert wird, dass der bereits stark konzentrierte Reichtum fast ausschließlich in Möglichkeiten investiert wird, die diese Einkommens- und Vermögensungleichheit noch verstärken, besteht leider wenig Hoffnung, dass sich eine mitfühlende (moralische) und ethische Führung durchsetzen wird. Die soziale Verantwortung der Unternehmen hat es schwer, eine positive Auswirkung auf die einzige Messgröße, nämlich die Erzielung finanzieller Gewinne, nachzuweisen, weshalb sie nicht viel mehr als ein Nebengedanke bleibt. Einerseits verwenden die Unternehmen in ihrer Öffentlichkeitsarbeit und Marketingkommunikation zunehmend Begriffe wie "Teilen", "Liebe", "Gemeinschaft" und "eine bessere Welt für alle", um sich bei den Verbrauchern, die bereit sind, für solche Labels einen Aufpreis zu zahlen, als soziales Unternehmen zu profilieren. Dies gilt sogar für Branchen wie Tabak und Waffen. Auf der anderen Seite ist die Ausbildung in Unternehmensethik eine reine Fachschulung darüber, wie man sich innerhalb der rechtlichen Grenzen bewegt, ohne die Unternehmensleistung zu gefährden. Dies mag ein sorgfältiges Management im Dienste des Kapitals sein, aber keine Führung zur Verbesserung der menschlichen Lebensbedingungen.

Gestaltung der Rolle einer wirklich großen Führungspersönlichkeit

Auch hier gilt, dass in allen Arten von Organisationen eine Mischung aus Verwaltungs- und Führungsqualitäten erforderlich sein kann, was auf eine kombinierte Rolle einer "Führungspersönlichkeit" hindeutet [2].

Vielleicht könnte sich das auf Selbstverwirklichung basierende Führungsverständnis weiterentwickeln, um die Hilfe für andere Menschen im organisatorischen Kontext stärker in den Mittelpunkt zu rücken, ohne dabei die Fairness gegenüber und das Wohlergehen von Menschen im breiteren nationalen, gesellschaftlichen und sogar globalen humanitären Kontext aus den Augen zu verlieren. Wichtig ist, dass wir nicht vergessen, dass eine solche Ausweitung des Nutzens von Führung mutige Erst-/Frühförderer erfordert, die andere dazu bringen, nicht passiv zuzusehen, sondern den Wandel hin zu Wachstum und Entwicklung aller aktiv zu unterstützen. Das Stellen von Führungsfragen für das Überleben der Organisation ist grundlegend, aber ohne weitere Fragen, auf welcher Grundlage, in welchem Umfang und zu wessen Kosten, ist es schwierig, echte Führung als Ergänzung zum Management zu sehen. Je umfassender und mitfühlender die Fragen auf die gesamte Menschheit ausgeweitet werden, desto größer ist der Führungsanspruch.

In der gegenwärtigen Wirtschafts- und Wettbewerbssituation kann die Zusammenarbeit in der Tat das Risiko bergen, einige Schlachten auf dem Gebiet der kurzfristigen zwischenbetrieblichen Konkurrenz zu verlieren. Mehr denn je kann jedoch eine wirklich gute Führung auch zu einem Wettbewerbsvorteil und einer Chance für unbezahlbare emotionale Vorteile für unser aller Wohlbefinden werden. Ich denke, wir sind auf dem Weg zurück zu einem lebensrelevanteren philosophischen Verständnis von Führung, in dem das gesamte menschliche Potenzial eines jeden Menschen berücksichtigt wird. In diesem Sinne ist Führung jenseits des Managements für jeden von uns relevant und möglich. Wenn wir alle eine leitende Führungsrolle übernehmen, brauchen wir keine Manager mehr. Lassen Sie uns die Chance ergreifen.

Referenzen

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Selbstführung und "Die sieben Gewohnheiten hocheffektiver Menschen".

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Inhalt

  • Prozess der Selbstführung und die "Sieben Gewohnheiten hocheffektiver Menschen".
  • Emotionale Selbstführung und Authentizität
  • Vorteile der Selbstführung in den Bereichen Bildung, Körper, Gesundheit, Stress und Bewältigung
  • Selbstführungskompetenzen bei der Entwicklung von Führungskräften, der Einstellung und der Arbeitsleistung

Prozess der Selbstführung und die "Sieben Gewohnheiten hocheffektiver Menschen".

Die moderne Führung an immer anspruchsvolleren Arbeitsplätzen tendiert dazu, sich von der bloßen Funktion der Überwachung der Mitarbeiter zu entfernen und die Mitarbeiter zu befähigen, die Effektivität der Organisation zu verbessern, z. B. indem die Manager sich auf ihre Mitarbeiter verlassen können [1]. "Selbstführung ist der Prozess, durch den Individuen ihre Erkenntnisse und Handlungen auf die gewünschten Ergebnisse ausrichten" [2]. Gewünschte Ergebnisse können intrinsisch motiviert [3] oder extern beeinflusst sein, d. h. sie werden erlernt, wie z. B. bei der Festlegung von Leistungszielen in einer Organisation [4]. Eine solche Aufgabenmotivation sowie kognitive Denkstrategien wie Visualisierung, positive Affirmationen und die Auseinandersetzung mit persönlichen Überzeugungen stehen in einem positiven Zusammenhang mit der beruflichen Entwicklung [5]. Diese Strategien unterstützen auch einen charismatischen Führungsstil [6]. Das Profil "The Seven Habits of Highly Effective People" von Dr. Stephen R. Covey kann zur Messung der Selbstführungskompetenz verwendet werden und umfasst die folgenden sieben Gewohnheiten [7], S. 1424:

  1. Seien Sie proaktiv (übernehmen Sie Verantwortung für Ihr eigenes Verhalten),
  2. Beginnen Sie mit dem Ziel vor Augen (haben Sie eine klare Vorstellung davon, was Sie erreichen und leisten wollen),
  3. Setzen Sie die ersten Dinge an die erste Stelle (konzentrieren Sie sich auf sehr wichtige, aber nicht unbedingt dringende Aktivitäten),
  4. Denken Sie in Win-Win-Situationen (suchen Sie nach synergistischen Lösungen für Probleme),
  5. Seek First to Under- stand (Zuhören mit der Absicht, die andere Person vollständig zu verstehen, sowohl emotional als auch intellektuell),
  6. Synergie (glauben, dass das Ganze größer ist als die Summe seiner Teile), und
  7. Schärfen Sie die Säge (streben Sie nach kontinuierlicher Verbesserung).

Emotionale Selbstführung und Authentizität

Kognitive und verhaltensbezogene Prozesse sind auch mit emotionalen Reaktionen verbunden, wie die Neurowissenschaften belegen [2]. Emotionsregulierung ist Teil der emotionalen Intelligenz [8] und könnte zusammen mit Selbstführung als emotionale Selbstführung konzeptualisiert werden [9]. Wenn Situationen eine Person dazu veranlassen, Gefühle zu verbergen oder anders auszudrücken, als sie tatsächlich sind, hat eine beeinträchtigte Authentizität negative Folgen für das Wohlbefinden des Einzelnen. Inauthentizität kann sich auch auf die Interaktion mit anderen auswirken und somit die Effektivität von Beziehungen beeinträchtigen, sei es im Privaten oder am Arbeitsplatz [9].

Vorteile der Selbstführung in den Bereichen Bildung, Körper, Gesundheit, Stress und Bewältigung

Selbstführung kann, wie ein entsprechendes Trainingsprogramm mit Soldaten zeigte, die schulischen und körperlichen Leistungen deutlich verbessern. Weitere Vorteile sind ein höheres Maß an Selbstwirksamkeit und weniger Stress [10]. Eine gesunde Selbstregulierung in stressigen Umgebungen, wie sie im akademischen Bereich untersucht wird, kann durch die Kombination von Selbstführung und Achtsamkeitstraining möglicherweise sogar noch gesteigert werden [11]. So wurde beispielsweise festgestellt, dass Krebspatienten, die über Fähigkeiten zur Selbstführung verfügen, besser mit ihrer Krankheit zurechtkommen [7].

Selbstführungskompetenzen bei der Entwicklung von Führungskräften, der Einstellung und der Arbeitsleistung

Einige Forscher vermuten, dass die Selbstführung weiblichen Führungskräften dabei helfen kann, über sich selbst nachzudenken, um ihre Führung anderer zu verbessern [5]. Auch für die Entwicklung von Führungskräften und die Personalbeschaffung im Allgemeinen scheint das Konzept vielversprechend zu sein [12]. Indem unzufriedene Mitarbeiter (z. B. Auftragnehmer, die sich Sorgen um ihren Beschäftigungsstatus machen) in ihrer Selbstführung unterstützt werden, kann die Wahrnehmung des Arbeitsplatzes verbessert werden [1]. Auf den Team- und Gesellschaftskontext ausgedehnt, trägt die Selbstführung zur Teamentwicklung und -leistung bei, was wiederum das sozioökonomische Wachstum fördert [13]. Trotz all dieser allgemeinen Versprechungen muss im organisatorischen Arbeitsplatzkontext folgende Unterscheidung getroffen werden. Verhaltensstrategien wie das Setzen von Zielen sind in der Tat wirksame Strategien, aber die Selbststeuerung durch natürliche Motivation und konstruktive Denkmuster hat keinen positiven Einfluss auf die Leistung in organisatorischen Arbeitsumgebungen [14].

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