Inhalt:

• Anpassung der nationalen und organisatorischen Kulturen
• Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene
• Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten
• Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums

Anpassung an die nationale und organisatorische Kultur

Nach Nahapiet & Ghoshal (1998) ist Sozialkapital "die Summe der tatsächlichen und potenziellen Ressourcen, die in Beziehungen eingebettet, durch sie verfügbar und aus ihnen abgeleitet sind" (zitiert in [1]). Es reicht jedoch nicht aus, globale Programme zur Entwicklung von Führungskräften mit dem Ziel zu konzipieren, Wissen entsprechend den nationalen Kulturen in multinationalen Unternehmen (MNEs) zu teilen, ohne sorgfältig darauf zu achten, dass das Programm auch zu den beteiligten Organisationskulturen passt (Espedal, Gooderham, & Stensaker, 2013).

Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene

Wie das aufgebaute Sozialkapital geschätzt wird, hängt vom Kontext ab. So schätzt die bürokratische und politische Elite Singapurs das soziale und kulturelle Kapital aus den USA, dem Vereinigten Königreich und Westeuropa aufgrund der einzigartigen Geschichte Singapurs sehr hoch ein [3]. Im akademischen Bereich ist bekannt, dass die geschickte Nutzung des sozialen Kapitals von Forschern in Form von internationalen Forschungsnetzwerken wesentlich zur Erreichung von Spitzenleistungen beiträgt [4]. Andererseits können globale Mobilitätserfahrungen, die einen persönlichen Wert haben, wie z. B. neue Perspektiven und Wissen über andere Kulturen und Systeme, vom heimischen Umfeld nicht als soziales oder kulturelles Kapital gewertet werden und werden daher von den jeweiligen Institutionen und Organisationen nicht genutzt [5]. Es kann sogar zu Verzerrungen auf individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Ebene kommen, da starke interpersonelle und gruppenübergreifende Prozesse eine nicht-diskriminierende Wahrnehmung der interkulturellen Aspekte, mit denen sie konfrontiert werden, verhindern [6].

Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten

Das "Paradox der unsozialen Soziabilität" beschreibt das Verhalten von Personen, die danach streben, ihre berufliche globale Vernetzung auszubauen, aber emotional relativ unbeteiligt vor Ort bleiben [3]. Im Falle von Expatriates können sie zwischen Widerstand und Akzeptanz der neuen Kultur als Teil der Übernahme ihrer Möglichkeiten in sich selbst hin- und hergerissen sein [7]. Für Menschen aus kollektivistischen Kulturen wird der Verlust ihrer gesellschaftlichen Einbettung durch den neu gewonnenen Zuwachs an sozialem Kapital aus globaler Sicht möglicherweise nicht so stark kompensiert [7]. Geld kann soziales Kapital in dem Sinne ersetzen, dass Wissenstransaktionen überall gekauft werden können (z. B. Bankgeschäfte, juristische und medizinische Dienstleistungen usw.), unabhängig vom Standort [8].

Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums

Die Netzwerke des sozialen Kapitals verstärken sich selbst [9], und Bildung, finanzielle Mittel und der Zugang zur Informations- und Kommunikationstechnologie bestimmen, inwieweit Talente optimiert werden können [10]. Um Zugang zum globalen Sozialkapital zu erhalten, empfehlen die Vereinten Nationen globalisierte Formen der Bildung zur Förderung der Weltbürgerschaft [11]. Oftmals führen Auslandseinsätze nicht zwangsläufig zu einer Rückkehr in die Heimat, sondern können zu Weiterwanderung und internationalen Karrieren innerhalb einer Gemeinschaft führen, die eine Kultur des globalen Nomadentums [12] teilt, die horizontaler multikultureller Natur ist [13]. Die Angleichung der Lebensphasen eines Einzelnen an die strategische Ausrichtung eines Unternehmens kann durch Mentoring, gegenseitige Hilfe bei der Entwicklung von Geschichten und der Abstimmung von Karriere und Zielen unterstützt werden, die durch ein gut integriertes Talent- und Personalmanagement gesteuert wird [14].

Referenzen

[1] Scullion, H., & Collings, D. G. (Eds.). (2011). Global Talent Management. Abington, UK: Routledge.

[2] Espedal, B., Gooderham, P. N., & Stensaker, I. G. (2013). Entwicklung von organisatorischem Sozialkapital oder Prima Donnas in multinationalen Unternehmen? The Role of Global Leadership Development Programs. Human Resource Management, 52(4), 607-625. doi:10.1002/hrm.21544

[3] Sidhu, R., Yeoh, B., & Chang, S. (2015). A Situated Analysis of Global Knowledge Networks: Capital Accumulation Strategies of Transnationally Mobile Scientists in Singapore. Higher Education: The International Journal Of Higher Education And Educational Planning, 69(1), 79-101.

[4] Jacob, M., & Meek, V. L. (2013). Wissenschaftliche Mobilität und internationale Forschungsnetzwerke: Trends and Policy Tools for Promoting Research Excellence and Capacity Building. Studies In Higher Education, 38(3), 331-344.

[5] Komplexes berufliches Lernen: Ärzte im Einsatz für Hilfsorganisationen. (2018). Berufe & Professionalität, (1), doi:10.7577/pp.2002

[6] Carr, S. C. (2010). Die Psychologie der globalen Mobilität (S. 259-278). New York: Springer.

[7] Soong, H., Stahl, G., & Shan, H. (2018). Transnationale Mobilität durch Bildung: Ein bourdieusianischer Einblick in das Leben als mittlere Transnationale in Australien und Kanada. Globalisation, Societies And Education, 16(2), 241-253.

[8] Minina, A. (2015). Home is Where the Money is: Financial Consumption in Global Mobility. Advances In Consumer Research, 43393-398.

[9] Young, J. (2017). All the World's a School. Management in der Bildung, 31(1), 21-26.

[10] Yaffe, D., & Educational Testing, S. (2011). "Optimizing Talent: Closing Educational and Social Mobility Gaps Worldwide"-A Salzburg Global Seminar. Policy Notes. Band 19, Nummer 2, Frühjahr 2011.

[11] Gardner-McTaggart, A. (2016). International Elite, or Global Citizens? Equity, Distinction and Power: The International Baccalaureate and the Rise of the South. Globalisation, Societies And Education, 14(1), 1-29.

[12] Findlay, A., Prazeres, L., McCollum, D., & Packwood, H. (2017). 'It was always the plan': international study as 'learning to migrate'. Area, 49(2), 192-199.

[13] Colomer, L. (2017). Heritage on the move. Interkulturelles Erbe als Antwort auf Globalisierung, Mobilitäten und multiple Migrationen. International Journal Of Heritage Studies, 23(10), 913-927. doi:10.1080/13527258.2017.1347890

[14] Kirk, S. (2016). Karrierekapital in globalen Kaleidoscope-Karrieren: The role of HRM. The International Journal Of Human Resource Management, 27(6), 681-697. doi:10.1080/09585192.2015.1042896