Tag Archive: Sozialwirtschaft

Der 'Corona-Weltkrieg' oder der 3. Weltkrieg in Corona-Zeiten (4 Min. lesen)

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Wenn sich die Wirtschaft nicht ohnehin in einem ständigen Kampf befindet, dann gibt es in Zeiten von Corona vermehrt Anzeichen für Kriegsauswirkungen. Es ist wichtig, den größeren Zusammenhang zu verstehen. Es erfordert kritisches Denken, Mut und den Glauben an einen positiven Wandel. Aber wie? Meine wiederholte Lektion lautet: Selbstbeherrschung statt Wirtschaftskriege gewinnen, damit alle davon profitieren.

Das virtuelle Reich wurde langsam aber sicher von den großen Technologie- und Telekommunikationskonzernen besetzt, verwaltet und wieder ausgeliehen. Im Vergleich zum damaligen Erwerb des physischen Bodens haben sich nun auch die www-Besitzer etabliert. Die Haupteinkaufsstraßen befinden sich nicht mehr in den Innenstädten, sondern auf den bekannten Online-Märkten. Mit dem Handy in der Tasche ist der Cyberspace zu einem allgegenwärtigen und realen Einkaufs-, Erlebnis-, Arbeits- und Kommunikationsraum geworden [1]. Trotz der Vorherrschaft monopolistischer Internetanbieter und Plattformen war die virtuelle Welt noch nicht vollständig erobert. Es gab auch Alternativen (wie Plattformgenossenschaften [2, 3]) und freie Webadressen für die Entwicklung. Bestimmte Daten, das Öl von heute, befanden sich noch nicht in den Händen der Informationsverarbeiter, obwohl diese globalen Unternehmen wahrscheinlich schon seit einiger Zeit mehr wissen als die jeweiligen Regierungen selbst. Der Wettlauf um die wenigen noch nicht besetzten Netzbereiche und deren Positionierung war jedenfalls noch in vollem Gange.

Viel Geld wird im Silicon Valley investiert, wo die Investoren langsam ungeduldig werden, da sich neue Investitionsgewinne, z. B. im Bereich der sozialen Medien, nicht sicher und schnell genug realisieren lassen. Generell überhitzte die gewinnorientierte Wirtschaft. Ich befürchtete Krieg, weil Krieg auf diesem Niveau profitabel ist [4]. Mit Corona geht nun auch vieles online und die großen Anbieter konnten schnell einspringen. Kleine und mittlere Unternehmen hingegen müssen schließen oder billig an Investoren verkaufen, die dann beim Wiederaufbau das Doppelte verdienen; dieser Kriegseffekt funktioniert gut mit Corona-Maßnahmen.

Glücklicherweise scheint die Gesamtsterblichkeit in diesem Jahr nicht höher zu sein als in anderen Jahren, mit oder ohne Corona [5]; die Vorstellung einer Krankheit, die das "Problem" einer alternden und damit unproduktiven und rentenverschlingenden Bevölkerung "lösen" würde, wäre schrecklich. Wo es nicht um die digitale Wirtschaft, sondern um natürliche Ressourcen geht, werden wir weiterhin traditionelle Kriege erleben. In den meisten Ländern sind diese, möglicherweise dank Maßnahmen wie im Zusammenhang mit Corona und der daraus resultierenden Vermögensumverteilung, nicht mehr notwendig. Konventionelle Armeen von Soldaten sind heute nicht mehr nötig. Um die Richtung der Menge zu diktieren, reichen auch digitale Ablenkung, Aufwiegelung und Werbung aus [6, 7, 8] *. Der Kampf um die Aufmerksamkeit der Menschen ist schon lange sehr weit fortgeschritten: Werbung und Überwachung bei jeder Online-Gelegenheit, überall und zu jeder Zeit. Die technologiebedingt immer kürzer werdende Aufmerksamkeitsspanne der Menschen macht sie nur noch anfälliger dafür, demjenigen zu folgen, der am lautesten schreit (oder der das meiste Geld für die Platzierung von Inhalten ausgeben kann).

Es bleibt zu hoffen, dass nach der Abschaltung der traditionellen lokalen Offline-Wirtschaft zugunsten der globalen Online-Tech-Welt wieder etwas Ruhe einkehrt, bzw. genügend Kapital der Kapitalbesitzer zugenommen hat und die Fäden im Marionettenspiel der globalen digitalen Wirtschaft wie gewünscht unter Kontrolle sind. Wenn dann die sich öffnende Schere zwischen Arm und Reich [8, 9, 10] nicht zu lokalen Unruhen führt, könnte viel Blutvergießen und die Umwelt für einen Moment verschont geblieben sein; abgesehen von Technologie/Energieverbrauch und psychologischen Faktoren, die auch zu Sterblichkeit führen.

Zumindest ein physischer Kriegsangriff ist für den einzelnen Normalbürger schwer abzuwehren; psychisch gesund zu bleiben, liegt jedoch bei entsprechender Kenntnis und Disziplin immer in unserer individuellen Hand (11, 12, 13) und hängt wenig von wirtschaftlichen Faktoren ab (14, 15, 16). Vielleicht wird in den Schulen bald Psychologie anstelle der Geschichte von Schlachten und Kriegen gelehrt [17]. Ich wäre nach wie vor für einen solchen Ansatz. Der Weg zum Frieden scheint in der Fähigkeit jedes Einzelnen zu liegen, sich selbst zu kontrollieren und durch eine Neuausrichtung auf intrinsische statt auf extrinsische Motivation maßvoll zu sein [18 - 24]. In diesem Sinne würde sich der Fokus von der Technik und der kapitalistischen Wirtschaft wieder auf den Menschen verlagern [25, 26], und sogenannte humanitäre Krisen (Krisen, die eigentlich wirtschaftlich bedingt sind) würden langfristig verhindert.

Gibt es eine Hoffnung auf Veränderung? Ja und nein. Die individualpsychologischen Kräfte, Systeme zu etablieren und zu billigen, die die allgemeine Bevölkerung benachteiligen, sind sehr stark. Leider sind es oft die besonders Benachteiligten, die autoritäre Kräfte rechtfertigen [27]. Ob sich trotz der Technik lokal in den politischen und gesellschaftlichen Strukturen genügend Ängste verbreiten lassen, um die Menschen nicht aufwachen zu lassen, bleibt fraglich. Es ist zu hoffen, dass sich das kritische Denken, der Mut und der Glaube an positive Veränderungen, die ebenfalls weit verbreitet sind, letztlich durchsetzen können. Wichtig ist die Stärkung des Selbstbewusstseins jedes Einzelnen; humanistische, transpersonale Psychologie, Kunst und Sport sind dafür gangbare Wege, die ich auch konsequent vertrete.

* Einmal mehr eigennützige Fake News? Nicht zu glaubwürdig? Nicht genug Likes? Möchten Sie mehr Informationen? Gerne können Sie die wissenschaftlichen Quellen und Hintergründe in den unten aufgeführten Quellen nachlesen (was selbst in renommierten Medien nicht möglich ist). Das ist mir wichtig, auch wenn viele Leser die Aufmerksamkeitsspanne selbst für diese Textlänge und -art nicht mehr aufbringen können. Ich hoffe, Sie finden viel Spannendes dabei, und danke für Ihre Aufmerksamkeit. Bitte teilen Sie den Text, wenn Sie ihn wertvoll finden. Alles Gute - Mathias Sager

Ausgewählte Ressourcen. Mehr unter www.mathias-sager.com

[1] https://mathias-sager.com/2017/12/15/net-neutrality-cyber-territory-development-owned-by-landlords-or-by-the-people/

[2] https://mathias-sager.com/2017/10/25/platform-cooperativism-democratically-run-digital-organizations/

[3] https://mathias-sager.com/2017/12/17/platform-worker-co-ops-as-a-solution-for-business-ownership-successions-the-context-in-japan/

[4] https://mathias-sager.com/2017/08/19/after-world-war-iii/

[5] https://web.facebook.com/photo?fbid=1270585109985031&set=a.170683376641882

[6] https://mathias-sager.com/2019/04/09/distraction-of-the-mass/

[7] https://mathias-sager.com/2018/02/24/why-people-justify-social-systems-that-disadvantage-them/

[8] https://mathias-sager.com/2017/09/25/7-wrong-reasonsexcuses-for-why-we-cannot-change-for-a-better-cooperative-economic-system/

[9] https://mathias-sager.com/2017/10/04/a-reply-to-the-article-obedience-ashiftinconsciousness-wordpress-com/

[10] https://mathias-sager.com/2016/06/27/yes-we-can/

[11] https://mathias-sager.com/?s=awareness+intelligence

[12] https://mathias-sager.com/2018/06/11/the-benefits-of-an-internal-locus-of-control-personality/

[13] https://mathias-sager.com/2019/10/26/healing-beyond-relief/

[14] https://mathias-sager.com/2016/11/30/the-relationship-between-age-socioeconomic-factors-and-happiness/

[15] https://mathias-sager.com/2016/09/09/earth-education-art-and-happiness/

[16] https://mathias-sager.com/2016/12/05/should-happiness-really-be-the-goal-a-buddhist-perspective/

[17] https://mathias-sager.com/2017/04/02/why-psychology-should-be-taught-in-every-school/

[18] https://mathias-sager.com/2018/04/10/developing-human-capital-success-and-failure-in-learning/

[19] https://mathias-sager.com/2018/07/17/your-free-access-to-my-course-developing-leadership-skills-personality-motivation-and-creativity/

[20] https://mathias-sager.com/2019/01/31/human-capital-success-in-learning/

[21] https://mathias-sager.com/2018/01/25/self-leadership-and-the-seven-habits-of-highly-effective-people/

[22] https://mathias-sager.com/2017/06/12/spirituality-is-required-to-understand-human-motivation-and-personality/

[23] https://mathias-sager.com/2017/06/08/being-driven-or-thriving-sigmund-freud-versus-carl-rogers-on-human-motivation/

[24] https://mathias-sager.com/2018/02/07/dr-wayne-w-dyer-inspiration-for-the-leader-in-all-of-us/

[25] https://mathias-sager.com/2019/04/26/technology-and-the-distributed-intelligence-of-the-mind/

[26] https://mathias-sager.com/2019/04/07/broadening-the-social-scope/  

[27] https://mathias-sager.com/2018/02/24/why-people-justify-social-systems-that-disadvantage-them/

Plattform-Genossenschaften in Japan: Frage und Antwort mit Mathias Sager (https://www.shareable.net/blog/qa-with-mathias-sager-founder-of-platform-cooperative-japan-consortium)

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Vielen Dank an alle PC(J)-Freunde und Nithin von Shareable!

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Globale Denkweise in Japan: Eine kritische Bewertung

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Zusammenfassung. Dieser Artikel beleuchtet kritisch die aktuellen sozioökonomischen Herausforderungen Japans und die Notwendigkeit der Entwicklung einer globalen Denkweise für Unternehmen in einer globalisierten Welt. Da die Chancen auf eine Führungsposition vor dem 40. Lebensjahr gering sind und die Nachfrage nach einsprachigen männlichen Arbeitskräften im Inland dominiert, wird Japans Jugend für ihre "Insellage" verantwortlich gemacht und für das Fehlen einer globalen Denkweise verantwortlich gemacht. Um den globalen Erfolg zu verbessern, müssen die globalen Talentmanagementprogramme der japanischen Personalabteilungen den Bedarf an hochqualifizierten und global denkenden Talenten in Japan und ihren ausländischen Mitarbeitern decken. Um dies zu erreichen, sind möglicherweise japanspezifische, schrittweise und kreative Alternativlösungen erforderlich.


 

Japans derzeitige unklare Entwicklung seiner Rolle in der Weltwirtschaft rührt von verschiedenen Herausforderungen her, wie der zwei Jahrzehnte andauernden wirtschaftlichen Stagnation [1] und der zunehmenden Konkurrenz aus China und Indien [2]. Gehaltsempfänger schwitzen hingebungsvoll für die großen Unternehmen und Regierungsbehörden, um eine stabile Karriere zu machen, während ihre Frauen sich um die Erziehung der nächsten Generation kümmern, um den Fortbestand des Systems zu gewährleisten, das den rasanten globalen Veränderungen zuwiderläuft [2]. Viele japanische Unternehmen brauchen eine globale Denkweise, und es gibt Forderungen nach einem entsprechenden Wandel in der Ausbildung ([3]; [4]). Die meisten japanischen Unternehmen bevorzugen jedoch einheimische, einsprachige männliche Arbeitskräfte [5], was sich in der Hochschulbildung dahingehend niederschlägt, dass immer weniger Studenten in Japan im Ausland studieren wollen [6]. Die kollektivistische japanische Kultur könnte diesen Trend noch verstärken, da die Einheit der Familie die Erwartung weckt, dass Kinder sich nicht von ihrer Familie fernhalten und sich um ihre Eltern kümmern [7].

Japaner sehen die Entwicklung einer globalen Denkweise eher als eine individuelle denn als eine organisatorische Belastung an. Aufgrund von Beförderungssystemen, die auf dem Dienstalter beruhen, sind nur 9 % der japanischen Manager unter 40 Jahre alt, verglichen mit 62 % in Indien und 76 % in China [1]. Ironischerweise wird der Mangel an global denkenden Talenten nicht mit strengen Einstellungspraktiken, bigotter Einwanderungspolitik oder konservativen Unternehmenskulturen in Verbindung gebracht, sondern die "insulare" Jugend, die so genannten "uchimuki", wird dafür verantwortlich gemacht, dass sich die Insel nach innen zurückgezogen hat [8].

Es wurde berichtet, dass die japanischen HRM-Initiativen für globales Talentmanagement nicht geeignet sind, um genügend Talente mit einer globalen Denkweise für multinationale Unternehmen zu gewinnen [9]. Englisch wird in Japan immer noch als eine Sprache der USA oder des Vereinigten Königreichs betrachtet und nicht als eine globale Sprache [8]. Personalvermittler haben sich bis heute hauptsächlich auf die kurzfristige Einwanderung von gering qualifizierten Arbeitskräften konzentriert [10]. Es überrascht daher nicht, dass Japan bei der Beschäftigung ausländischer Akademiker und Ingenieure hinter allen großen Industrienationen an letzter Stelle steht [11].

Der Trend, dass immer mehr japanische Unternehmer aus eigenem Antrieb in asiatischen Entwicklungsländern tätig werden, deutet darauf hin, dass nicht nur eine unternehmerische, sondern auch eine globale Denkweise in Bezug auf soziale und nachhaltige Aufgaben vorhanden ist [12]. Japanische multinationale Unternehmen haben jedoch vergleichsweise Schwierigkeiten, mit ihren oft sehr erfolgreichen lokalen Unternehmen international tätig zu werden, so dass die Expatriates im Heimatland offensichtlich ihre Globalisierungsfähigkeiten neu bewerten müssen [13]. Japanische Geschäftsleute sind beispielsweise an ein beziehungsorientiertes Marketing gewöhnt [14] und müssten sich beim Verkauf im Ausland auf einen eher bedarfsorientierten Stil einstellen [7]. Vielleicht können hybride Formen von Globalisierungsaktivitäten, die durch eine in Japan durchgeführte Personalschulung entwickelt werden, die Integration kultureller Unterschiede fördern, um den globalen Erfolg zu unterstützen [1]. Die Anti-Globalisierungsstimmung nach dem Atomkraftwerksunglück in Fukushima im Jahr 2011 und die Wahrnehmung unfairer Ausbeutung durch globale Unternehmen erfordern möglicherweise eine alternative Art der Globalisierung, wie sie in der Kunst stattfindet, die z. B. auf alternativen kleineren Zielen aufbaut [15]. Schrittweise schnelle Erfolge könnten das Vertrauen in längerfristige Investitionen in eine globale Mentalität stärken, um die Ergebnisse der Globalisierung zu verbessern [16].

Referenzen

[1] Ananthram, S., Pick, D., & Issa, T. (2012). Antecedents of a Global Mindset: A Mixed Method Analysis of Indian, Chinese and Japanese Managers. Contemporary Management Research, 8(4), 305-329.

[2] Ananthram, S., Grainger, R., & Tominaga, H. (2014). Constitutions of a global mindset: an empirical study with Japanese managers. Japan Studies Review, 91-114.

[3] Li, S. (2014). Die Umwandlung eines homogenen Staates in eine globale Gesellschaft: The Changes in Japan from a Higher Education Perspective. Procedia Social and Behavioral Sciences, 140(1), 553.

[4] Danielewicz-Betz, A., & Kawaguchi, T. (2014). Preparing Engineering Students for Global Workplace Communication: Changing the Japanese Mindsets. International Journal Of Engineering Pedagogy, 4(1), 55-68. doi:10.3991/ijep.v4i1.3297

[5] Kobayashi, Y. (2013). Global English Capital and the Domestic Economy: The Case of Japan from the 1970s to early 2012. Journal Of Multilingual And Multicultural Development, 34(1), 1-13.

[6] Normile, D. (2015). Japan will Hochschulabsolventen eine globale Denkweise vermitteln. Science, 347(6225), 937.

[7] Michaeli, M., Lazo, A., Thao Phung, N., Moussavi, M., & Steinberg, H. (2017). Globale Kultur- und Rechnungslegungsunterschiede zwischen Japan und den USA. Allied Academies International Conference: Proceedings Of The Academy Of Accounting & Financial Studies (AAFS), 22(1), 22.

[8] Burgess, C. (2015). Globalisieren oder nicht globalisieren? "Inward-Looking Youth" as Scapegoats for Japan's Failure to Secure and Cultivate "Global Human Resources". Globalisation, Societies And Education, 13(4), 487-507.

[9] Furusawa, M., & Brewster, C. (2015). Die bikulturelle Option für globales Talentmanagement: das japanisch/brasilianische Nikkeijin-Beispiel. Journal Of World Business, 50(1), 133-143. doi:10.1016/j.jwb.2014.02.005

[10] Conrad, H., & Meyer-Ohle, H. (2018). Makler und die Organisation der Rekrutierung "globaler Talente" durch japanische Unternehmen - eine Migrationsperspektive. Social Science Japan Journal, 21(1), 67. doi:10.1093/ssjj/jyx032

[11] Oishi, N. (2013). Migration und Wettbewerbsfähigkeit in Wissenschaft und Technik in Japan. Migration Letters, 10(2), 228-244.

[12] Yokoyama, K., & Birchley, S. L. (2018). Mindset and Social Entrepreneurship: Japanese Self-initiated Expatriate Entrepreneurs in Cambodia. Journal Of Entrepreneurship And Innovation In Emerging Economies, 4(1), 68.

[13] Black, J. S., & Morrison, A. J. (2012). The Japanese Global Leadership Challenge: What It Means for the Rest of the World. Asia Pacific Business Review, 18(4), 551-566.

[14] Yang, L., & Peter R.J., T. (2008). Die Verbindung zwischen kulturellen Wertesystemen und strategischem Marketing: Die Denkweise japanischer und südkoreanischer Manager erschließen. Kulturübergreifendes Management: An International Journal, (1), 62. doi:10.1108/13527600810848836

[15] Mōri, Y. (2015). Neuer Kollektivismus, Partizipation und Politik nach dem großen Erdbeben in Ostjapan. World Art, 5(1), 167.

[16] Yamada, K. (2016). Finanzierung nachhaltiger Entwicklung durch verstärkte Mobilisierung inländischer Ressourcen: Transitional Role of International Cooperation. Asia-Pacific Development Journal, 23(2), 61-80.

Plattform Kooperativismus Japan (PCJ): Die Zukunft ist jetzt

Siehe auch den eingebetteten Clip. Wie wir festgestellt haben ... Lasst uns zusammenarbeiten! 🙂

Entwicklung der verteilten Führung (DL) für den sozialen Wandel

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(1) Besondere Herausforderungen der kooperativen Führung, (2) Verteilte Führung (DL), Selbsterfahrung, dienende Führung und sichere Lernräume, (3) Befähigung zu Dienstleistung, Demokratie und wertorientiertem Management, (4) Verantwortlichkeit für strategische Führungsprozesse: "Führen ist eine Funktion, kein Status".

Besondere Herausforderungen für die genossenschaftliche Governance

Nichtregierungsorganisationen (NGO) und Genossenschaften, die nach genossenschaftlichen Grundsätzen geführt werden, stehen im Vergleich zu Regierungen oder gewinnorientierten Organisationen vor anderen Herausforderungen. Etwa 90 Prozent der aktuellen Führungsforschung ist für den NGO-Kontext nicht direkt relevant. [1]. Darüber hinaus müssen die verfügbaren Ansätze zur Führung von Genossenschaften je nach Organisationsstruktur und Reifegrad, Wirtschaftssektor und Mitgliederzahl angepasst werden [2].

In einer Zeit, in der die Führung von oben nach unten [3] mystifiziert und zelebriert wird, kapitalistische Aktionärsdominanz vorherrscht und die Grundlagen genossenschaftlich-demokratischer Prinzipien in den Schulen nicht gelehrt werden, legen NRO und Genossenschaften dennoch weiterhin den Schwerpunkt auf die Zusammenarbeit, insbesondere auf demokratische und partizipatorische Prinzipien, die das Wohlergehen der Mitglieder über reine Geschäftsziele hinaus fördern (Pinto, 2011). Das über Jahrzehnte von der CDS Consulting Co-op [29] entwickelte Modell der genossenschaftlichen Governance hat sich als Führungsleitfaden für diese besonderen Bedürfnisse bewährt, indem es die Governance-Elemente in die vier Säulen (1) Teamarbeit, (2) verantwortliche Befähigung, (3) Demokratie und (4) strategische Führung strukturiert. Die folgenden ausgewählten Aspekte des Führungsprogramms werden empfohlen, um die Herausforderungen der Führung von kleinen Genossenschaftsorganisationen in der Anfangsphase mit einer vielfältigen und wachsenden ehrenamtlichen Mitgliederbasis zu bewältigen.

Verteilte Führung (DL), Selbsterkenntnis, dienende Führung und sichere Lernräume

Protagonistische Führungskräfte, die Informationen nicht angemessen weitergeben, sind ein Hindernis für die aktive Beteiligung von Co-Führungskräften (z. B. anderen Vorstandsmitgliedern) und anderen Mitgliedern, da alle am demokratischen Prozess teilnehmen sollen [29]. Die gemeinsame Entwicklung von Lösungen unter Einbeziehung aller Beteiligten (d. h. verschiedener Mitgliederkategorien und anderer Beteiligter in einer Multi-Stakeholder-Genossenschaft) fördert die Kreativität [28]. Es muss verhindert werden, dass die Beteiligten ihre individuellen Karriereziele auf Kosten der verbesserten sozialen Netzwerke und des gemeinsamen Wissens verfolgen [16]. Kooperative Unternehmen erfordern ein abgestimmtes kollektives Handeln [17]. Eine solche kollektive Fähigkeit [1] ist notwendig, um Ressourcen und Know-how nachhaltig zu bündeln, und kann durch das Paradigma der verteilten Führung (DL) angesprochen werden [18]. Genossenschaften können vorsehen, eine Führungsausbildung anzubieten, die die Dimensionen der DL anspricht, nämlich "begrenzte Befähigung, Entwicklung von Führungsqualitäten, gemeinsame Entscheidungen und kollektives Engagement" ([19], S. 693).

Möglicherweise ist ein höheres Selbstbewusstsein erforderlich, damit der Einzelne die breitere kooperative Perspektive erfassen kann [20]. DL suggeriert eine Kultur des verstärkten Nachfragens unter den Einzelnen [21], die durch erhöhte Selbstwirksamkeit, Arbeitszufriedenheit und kreatives Verhalten unter den Mitgliedern positiv beeinflusst werden kann. Eine Genossenschaft kann die Anwendung des validierten DL-Instruments als Grundlage für ihre Führungsentwicklung in Betracht ziehen [22]. Vor allem in der Anfangsphase einer Organisation kann ein Gruppencoaching, wie es von Fusco, O'Riordan und Palmer (2015) [23] vorgeschlagen wurde, um eine authentische Selbstführung im Team zu entwickeln, ebenfalls eine geeignete Maßnahme sein. Die Merkmale der dienenden Führung zeigten globale Gültigkeit und könnten den Coaching-Ansatz und die Schaffung sicherer Lernräume für Experimente beeinflussen [20], was insbesondere in multikulturellen und menschlich orientierten Gemeinschaften von großem Wert sein kann [24].

Befähigung zur Dienstleistung, Demokratie und wertorientiertes Management

Es war ein Irrglaube, dass bezahlte Vorstandsmitglieder mit der ehrenamtlichen Arbeit solidarisch bleiben würden [4]. In einer Studie mit Studenten wurde vielmehr festgestellt, dass ein unabhängiges Engagement für sinnvolle Lernerfahrungen und den Aufbau gemeinsamer Kapazitäten sorgt [5]. Die Demokratie bietet einen sinnvollen kollektiven Führungsansatz [6], der innovatives Verhalten und Engagement unter den Mitgliedern fördern kann, die die Möglichkeit haben, sich an der Leitung der Organisation zu beteiligen [7].

Den Mitgliedern muss das Potenzial für einen eigenen sozioökonomischen Erfolg als Ergebnis der kollektiven Tätigkeit geboten werden [8], am besten auf der Grundlage einer Stakeholder-Analyse, die eine Angleichung der Anreize für die verschiedenen Mitglieder ermöglicht [9]. Engagement entsteht durch das Verständnis des Zwecks, der Vision und der Werte der Organisation [10]. Ein wertebasiertes Management trägt in der Tat dazu bei, ein gemeinsames Zugehörigkeitsgefühl aller Beteiligten zu schaffen [11], was für den Erfolg der Teambildung entscheidend ist. Genauer gesagt kann eine formale Werteerklärung dazu beitragen, die für die Entwicklung einer gemeinsamen Führung erforderlichen Werte aufrechtzuerhalten. Eine klare Positionierung gegenüber der externen Konkurrenz kann die interne Konkurrenz ausschalten [12], was durch Schulungen erreicht werden kann [13]. Ein weiterer Vorschlag ist das Führen von Protokollen, um zu analysieren, wie die Mitglieder ihren Beitrag zum Dienst erleben, eine Maßnahme, mit der die Freude am Dienst bestätigt werden konnte [14].

Rechenschaftspflicht für strategische Führungsprozesse: "Führen ist eine Funktion, kein Status".

Jede Minute ehrenamtlicher Arbeit sollte gewürdigt werden, und es sollte akzeptiert werden, dass sich die Mitglieder im Laufe der Zeit unterschiedlich stark engagieren. Anstatt Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren und zuzuweisen, deren Einhaltung schwierig sein könnte, sollte daher die Verantwortlichkeit gefördert werden. Auf diese Weise können sich Führungskräfte frei entfalten, ohne dass es zu Konflikten mit nicht übereinstimmenden Rollenbeschreibungen kommt [2]. Wie Cannell (2018) [15] es treffend formuliert: "Leading is a function, not a status." Alle, insbesondere auch junge Mitglieder, sollten ermutigt werden, sich selbst für Führungs- und Managementaufgaben zu nominieren [16]. Technologie kann Strategieprozesse, Planung, Budgetierung, Mitglieder- und Mitarbeiterverwaltung sowie Kommunikation und Medien unterstützen [25]. Das Social Change Model of Leadership bietet einen Rahmen, auf dem Führungsentwicklungsprogramme aufgebaut werden könnten, um wertebasierte kollaborative Gruppenprozesse für den sozialen Wandel [26] und die Förderung neuer Führungskräfte [27] zu erleichtern.

Referenzen

[1] Dragoș - Cătălin, A. (2013). Non-Governmental Organization Leadership And Development. A Review Of The Literature. Manager, Vol 17, Iss 1, S. 145-161 (2013), (1), 145.

[2] Whittle, K. (2018). Who's afraid of leadership? Wichtige Lektionen für Koop-Führungskräfte. Abgerufen von https://www.thenews.coop/125400/topic/business/whos-afraid-leadership-key-lessons-co-op-leaders/.

[3] Bennis, W. (1999). Das Ende der Führerschaft: Vorbildliche Führung ist unmöglich ohne die volle Einbeziehung, Initiative und Kooperation der Gefolgschaft. Organizational Dynamics, 28(1), 71-79.

[4] Pinto (2011). Führung, Kapazitätsaufbau und Regierbarkeit in Genossenschaften. Schwedisches Genossenschaftszentrum. Abgerufen von http://www.un.org/esa/socdev/social/meetings/egm11/documents/Costa%20Pinto-Leadership,%20capacity%20building.pdf

[5] Dooley, J., & Shellog, K. (2016). Das Modell des sozialen Wandels in der Führungsentwicklung: Ein 20-jähriges Vermächtnis und zukünftige Überlegungen. Campus Activities Programming, 49(5), 20-25.

[6] Smolović Jones, S. )., Smolović Jones, O. )., Winchester, N. )., & Grint, K. ). (2016). Putting the discourse to work: On outline a practice of democratic leadership development. Management Learning, 47(4), 424-442. doi:10.1177/1350507616631926

[7] Rustin, M., & Armstrong, D. (2012). Was ist aus der demokratischen Führung geworden? Sondierungen (13626620), (50), 59-71.

[8] Kuria, N. C. (2012). Nutzung des genossenschaftlichen Vorteils zum Aufbau einer besseren Welt. Treffen und Forum der Expertengruppe der Vereinten Nationen. Abgerufen von https://social.un.org/coopsyear/documents/KuriaCooperativeLeadershipandGovernanceAddisAbaba.pdf

[9] Wilson, N. A., Ranawat, A., Nunley, R., & Bozic, K. J. (2009). Zusammenfassung: Angleichung der Anreize für Interessengruppen in der Orthopädie. Clinical Orthopaedics And Related Research, 467(10), 2521-2524. doi:10.1007/s11999-009-0909-4

[10] Smith, C. (2015). Exemplarische Führung: Wie Stil und Kultur organisatorische Ergebnisse vorhersagen. Nursing Management, 46(3), 47-51. doi:10.1097/01.NUMA.0000456659.17651.c0

[11] Aktueller Stand der Forschung zum kooperativen Management. Kontext und Zukunftsvision (2009). Universität von Leicester. Abgerufen von www.pellervo.fi/pp/110esitykset/current_state_davis.ppt

[12] Maner, J. K., & Mead, N. L. (2010). Die wesentliche Spannung zwischen Führung und Macht: Wenn Führungskräfte Gruppenziele zugunsten von Eigeninteressen opfern. Zeitschrift für Persönlichkeits- und Sozialpsychologie, 99(3), 482-497.

[13] Tomlinson, C. A. (2017). Shining a Light on Leadership. Educational Leadership, 74(8), 91-92.

[14] Buschlen, E. L., & Reusch, J. (2016). The Assessment of Service Through the Lens of Social Change Leadership: A Phenomenological Approach. Journal Of College And Character, 17(2), 82.

[15] Cannell, B. (2018). Co-operative leadership: Wie sollte sie in der Praxis funktionieren? Abgerufen von https://www.thenews.coop/125421/topic/business/co-operative-leadership-work-practice/.

[16] Espedal, B., Gooderham, P. N., & Stensaker, I. G. (2013). Entwicklung von organisatorischem Sozialkapital oder Prima Donnas in multinationalen Unternehmen? The Role of Global Leadership Development Programs. Human Resource Management, 52(4), 607-625. doi:10.1002/hrm.21544

[17] Di Ruggiero, E., Kishchuk, N., Viehbeck, S., Edwards, N., Robinson, K., Riley, B., & Fowler, H. S. (2017). Alliance members' roles in collective field-building: an assessment of leadership and championship within the Population Health Intervention Research Initiative for Canada. Health Research Policy & Systems, 151-11. doi:10.1186/s12961-017-0265-x

[18] Hristov, D. (2017). Verteilte Führung: Lehren aus Destination Management Organisationen.

[19] Hairon, S., & Goh, J. P. (2015). Pursuing the Elusive Construct of Distributed Leadership: Is the Search Over? Educational Management Administration & Leadership, 43(5), 693-718.

[20] Schaffung einer Lernumgebung für den Wandel: Eine Fallstudie über einen Kurs in Nachhaltigkeitsführung. (2013). Leading Transformative Higher Education Olomouc: Palacký University.

[21] Sloan, T. (2013). Verteilte Führung und organisatorischer Wandel: Implementation of a Teaching Performance Measure. New Educator, 9(1), 29-53.

[22] Jønsson, T., Unterrainer, C., Jeppesen, H., & Jain, A. K. (2016). Measuring distributed leadership agency in a hospital context. Journal Of Health Organization & Management, 30(6), 908-926. doi:10.1108/JHOM-05-2015-0068

[23] Fusco, T., O'Riordan, S., & Palmer, S. (2015). Authentische Führungskräfte sind... Bewusst, Kompetent, Zuversichtlich und Kongruent: A Grounded Theory of Group Coaching and Authentic Leadership Development. Internationale Zeitschrift für Coaching-Psychologie, 10(2), 131-148.

[24] Hirschy, M. J., Gomez, D., Patterson, K., & Winston, B. E. (2014). DIENENDE FÜHRUNG, HUMANE ORIENTIERUNG UND DIE KONFUZIANISCHE LEHRE VON JEN. Academy Of Strategic Management Journal, 13(1), 97-111.

[25] Sinclair, I., & Matlala, M. (2011). Der Einsatz von Technologie und Führung bei der Verbesserung der strategischen kooperativen Polizeiarbeit in der SADC-Region. International Journal Of African Renaissance Studies, 6(1), 47. doi:10.1080/18186874.2011.592391

[26] Iachini, A. L., Cross, T. P., & Freedman, D. A. (2015). Leadership in Social Work Education and the Social Change Model of Leadership. Social Work Education, 34(6), 650-665. doi:10.1080/02615479.2015.1025738

[27] French, A. (2017). Toward a New Conceptual Model: Integrating the Social Change Model of Leadership Development and Tinto's Model of Student Persistence. Journal Of Leadership Education, 16(3), 97-117.

[28] Broussine, M., & Miller, C. (2005). Führung, ethische Dilemmata und "gute" Autorität in der Partnerschaftsarbeit im öffentlichen Dienst. Business Ethics: A European Review, 14(4), 379-391.

[29] Cooperative Governance - 4 Säulen Cooperative Governance (n.d.). Abgerufen von http://www.cdsconsulting.coop/cooperative_governance/4pcg/

Die Umsetzung der genossenschaftlichen digitalen Wirtschaft

Wenn ich den Plattform-Kooperativismus als gerechteres Modell für den Betrieb von Online-Plattformen vorstelle, höre ich oft Antworten wie: "Das ist eine tolle Idee, aber es ist zu schwierig zu realisieren." Die Technologie zur Umsetzung der kooperativen digitalen Wirtschaft ist jedoch im Kommen. Es werden Lösungen verfügbar, um nachhaltig Crowdsourcing zu betreiben, Werte zu teilen und demokratisch zu regieren. Hexalina.io ist ein solches Beispiel.

(von der Website hexalina.io )

Es ist inzwischen allgemein anerkannt, dass die Einkommensungleichheit eines der größten Probleme unserer Welt und eine Gefahr für das Gefüge unserer Gesellschaft ist.
Vor einigen Jahren weckte der Aufstieg der "Sharing Economy" große Hoffnungen, dies zu ändern: Bald würde jeder selbstständig sein und von den neuen Möglichkeiten profitieren, die das Internet, die Technologie und die Plattformen eröffnen.

Heute sieht die Realität leider düsterer aus: Millionen von Menschen haben sich tatsächlich selbstständig gemacht und erbringen Dienstleistungen, die den Wert dieser Plattformen dank des von ihnen geschaffenen Netzwerkeffekts und der von ihnen erzeugten Kundenakzeptanz - manchmal dramatisch - steigern.

Allerdings haben weder die Mitwirkenden noch die Kunden der Plattformen die Möglichkeit, einen Anteil an dem von ihnen geschaffenen Wert zu besitzen.

Viele Menschen sind sich darüber im Klaren, dass dies kontraproduktiv und letztlich unhaltbar ist. Es scheint jedoch keine einfache Lösung zu geben, die das Problem in den Griff bekommt und mit der Expansionsrate mithalten kann.

Was wir vorschlagen, ist eine Technologie, die in Plattformen integriert werden kann und es ihnen ermöglicht, einen stärker kollaborativen Ansatz zu verfolgen, bei dem die Interessen von Eigentümern, Kunden und Mitwirkenden in Einklang gebracht werden, da ein Teil des geschaffenen Wertes gerecht zwischen ihnen aufgeteilt wird.

Stellen Sie sich das wie das Fairtrade-Siegel für eine Plattform vor. Wir nennen es den "nachhaltigen Netzwerkeffekt".

 

Die Adaption des Plattform-Kooperativismus in der Industrie ist das Ziel des Konsortiums Plattform-Kooperativismus Japan (PCJ). Obwohl das Bewusstsein und die Motivation für den kooperativen Weg entscheidend sind, werden gute Absichten nicht verwirklicht, wenn es keine einfache Möglichkeit gibt, danach zu handeln. Hier kommen technologische Lösungen ins Spiel.

Das PCJ-Konsortium unterstützt die kooperative digitale Wirtschaft durch Forschung, Experimente, Bildung, Interessenvertretung, Dokumentation bewährter Verfahren, technische Unterstützung, Koordinierung der Finanzierung und Veranstaltungen.

Verbinden Sie sich mit uns:

Konsortium Platform Cooperativism Japan (PCJ)
Website: www.platformjpcoop.wordpress.com
Facebook: www.facebook.com/platformcoopjp
Loomio: www.platformcoopjp.loomio.org

Artooba: Wir bauen eine kooperative Plattform auf, die Künstlern hilft, ihre Kunst an öffentlichen Orten zu präsentieren und zu verkaufen (Connect!)

Wir machen die Welt bunt. Werden Sie schon jetzt Teil der Community und verbinden Sie sich mit uns: https://www.facebook.com/artoobacommunity

Wir sind auch auf der Suche nach Partnern und weiteren Teammitgliedern. Kontaktieren Sie uns für alle Anfragen.

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(Plattform) Worker Co-ops als Lösung für die Unternehmensnachfolge. Der Kontext in Japan.

mathias-sager-plattform kooperativismus Japan

Einführung

Der Anteil der Beschäftigten in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist in den letzten 20 Jahren von 80 % auf 70 % zurückgegangen. Fragen der Unternehmensnachfolge sind angesichts einer alternden Gesellschaft und der Notwendigkeit einer nachhaltigen sozioökonomischen Entwicklung von wesentlicher Bedeutung. Das KMU-Genossenschaftsgesetz von 1949 ist für kleine und mittlere Unternehmen gedacht, die nicht über die nötigen finanziellen Mittel verfügen, um auf der Grundlage gegenseitiger Hilfe gemeinsame Geschäfte zu tätigen und ihren wirtschaftlichen Status zu verbessern. Die Schaffung eines Gesetzes über Arbeitnehmergenossenschaften würde die weitere Formalisierung der Möglichkeit der Umwandlung von Unternehmen in Arbeitnehmergenossenschaften in jedem Wirtschaftszweig ermöglichen. Die Unternehmensnachfolge an Arbeitnehmer würde eine gerechtere Wirtschaft schaffen, in der die Dreifaltigkeit von Eigentum (Investoren), Management (Manager) und Wertschöpfung/Nutzung (Arbeitnehmer, Nutzer) zum Nutzen der aktiven Mitglieder ausgeglichen ist.

Die Zahl der KMU in Japan ist in den letzten 20 Jahren um 1 Million gesunken

Es wäre großartig, wenn wir bereits über die genossenschaftliche Eigentumsnachfolge bei großen Organisationen diskutieren könnten. Allerdings ist mir bisher keine "Buy-Twitter-Initiative" in Japan bekannt. Die unmittelbarere Chance für Plattform-Kooperativismus könnte also bei kleinen und mittleren Unternehmen liegen. In den letzten 20 Jahren ist die Zahl der KMU in Japan um etwa 1 Million gesunken, und die Zahl der KMU-Beschäftigten ging von 80 % auf 70 % der Gesamtbeschäftigung zurück (White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan 2016). Ich bin mir nicht sicher, inwieweit die demografischen Herausforderungen der alternden Gesellschaft die Ursache für einen solchen Rückgang insbesondere im digitalen Sektor sind, da die zunehmende Marktdominanz der großen Unternehmen ein inhärentes Merkmal vieler digitaler Plattformen ist.

Möglichkeit der Eigentumsnachfolge für Mitarbeiter

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass japanische Beobachter das Verschwinden von KMUs aufgrund eines Mangels an erfolgreicher Nachfolgeregelung bedauern. Ein ähnliches Problem stellt die anhaltende Landflucht dar. Es wird erwähnt, dass, wenn die Unternehmensnachfolge in KMU zum Problem wird, die Unternehmensnachfolge an familienfremde Personen, wie z. B. Mitarbeiter, zunimmt (Kubota, 2010). Meines Erachtens gibt es also viele Möglichkeiten, den kooperativen Weg zu fördern, auch wenn die vorherrschenden Nachfolgemodelle für Familienunternehmen auf die Familie oder Dritte, die keine Mitarbeiter sind, ausgerichtet sind und eine Trennung von Eigentum und Management vorsehen. Japan ist derzeit noch eines der wenigen entwickelten Länder ohne ein Gesetz über Arbeitnehmerkooperationen, was sicherlich nicht hilfreich ist.

In der Landwirtschaft beispielsweise wird der Aspekt der Nachfolge und Vererbung (weltweit) weniger erforscht, da man der Ansicht ist, dass die landwirtschaftlichen Familienbetriebe ohnehin aussterben werden. Da jedoch immer noch viele landwirtschaftliche Betriebe im Besitz von Familien sind und von diesen bewirtschaftet werden, könnte ein neues Interesse an generationenübergreifenden sowie inner- und zwischenfamiliären genossenschaftlichen Lösungen, wie z. B. Arbeitnehmergenossenschaften, entstehen.

Japanische Unternehmenskooperation

Japanische Kleinunternehmen arbeiten in der Regel stark zusammen und vergeben Unteraufträge zwischen Unternehmen, auch zur Sanierung von (angeschlagenen) Kleinunternehmen. Es gibt ein System von Genossenschaften für kleine und mittlere Unternehmen auf der Grundlage des KMU-Genossenschaftsgesetzes von 1949, das kleinen und mittleren Unternehmen, die nicht über ausreichende finanzielle Mittel verfügen, die Durchführung gemeinsamer Geschäfte im Geiste der gegenseitigen Hilfe erleichtert, um ihren wirtschaftlichen Status zu verbessern. Bei den Genossenschaften handelt es sich z. B. um Ladengemeinschaften, Handelskettengemeinschaften, gemeinsame Investitionsgesellschaften und freiwillige Gruppen.

Das japanische Geschäftssystem, das auch als "Co-opetition" bezeichnet wird, eine Mischung aus hartem Wettbewerb und kollektivistischer japanischer Kultur, könnte ein fruchtbarer Boden für die #platformcoopjp sein. Andererseits wirft die Tendenz zur Spezialisierung der Mitarbeiter, zu einem Kollektiv beizutragen, die Frage auf, wie leicht Mitarbeiter die Initiative ergreifen und eine aktivere Rolle (Intrapreneurship) übernehmen können, wenn sie Teil einer mitarbeitereigenen/geführten Organisation werden.

https://www.facebook.com/platformcoopjp

Das Konsortium Platform Cooperativism Japan (PCJ) setzt seine Zusammenarbeit und Forschung fort, um die Möglichkeiten der Anwendung kooperativer (Plattform-)Lösungen für Unternehmensnachfolgen zu erkunden und die gewonnenen Erkenntnisse auch außerhalb Japans weiterzugeben.

Einen Überblick über die sozioökonomische Situation Japans und die #Genossenschaftslandschaft finden Sie in den folgenden Artikeln(https://mathias-sager.com/2017/10/19/cooperatives-in-japan-article-series-overview/)

 

Referenzen

Ministerium für Wirtschaft, Handel und Industrie (2016). White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan 2016. Die Agentur für kleine und mittlere Unternehmen

Kubota, N. (2010). 非親族承継における所有と経営の分離. 日本経営診断学会論集, 9145-151. doi:10.11287/jmda.9.145

[Netzneutralität] (Cyber) Gebietsentwicklung: Im Besitz der Landlords oder der Bevölkerung?

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Der König hat im Kampf um die Verteidigung seiner Krone das virtuelle Land an die Grundbesitzer übergeben. Jetzt zahlen die Bauern die Maut an die privilegierte Klasse, die das Online-Territorium zur Maximierung ihrer eigenen finanziellen Gewinne und ihres Einflusses beherrscht. Wie wird der Aufstand aussehen? Zeit für (neue) Allianzen für eine effektive und hoffentlich gewaltfreie Rebellion.

Teil der Lösung:

Plattform Kooperativismus Japan (PCJ)

Platform Cooperativism Japan (PCJ) verbindet die Hauptakteure des entstehenden Ökosystems der Plattformökonomie, um Synergien im Streben nach mehr gemeinsamen Werten, Eigentum und Governance zu schaffen. Das PCJ-Konsortium unterstützt die kooperative digitale Wirtschaft durch Forschung, Experimente, Bildung, Interessenvertretung, Dokumentation bewährter Praktiken, technische Unterstützung, Koordinierung der Finanzierung und Veranstaltungen.

Inspiration aus der Geschichte der Schweiz:

Die Alte Eidgenossenschaft entstand als spätmittelalterliches Bündnis zwischen den Gemeinden der Täler in den Zentralalpen, die damals zum Heiligen Römischen Reich gehörten, um die Wahrnehmung gemeinsamer Interessen wie den freien Handel zu erleichtern und den Frieden entlang der wichtigen Handelswege durch die Berge zu sichern. Mit dem Aufstieg der Habsburger Dynastie versuchten die Könige und Herzöge von Habsburg, ihren Einfluss auf diese Region auszuweiten und sie unter ihre Herrschaft zu bringen. Die ausländischen Grundherren erhoben Mautgebühren von den Brücken. Es kam zu Aufständen gegen die Habsburger, die jedoch schnell niedergeschlagen wurden. Diese Zeit der Unruhen veranlasste die Waldstätten zu einer engeren Zusammenarbeit, um ihre Reichsfreiheit zu erhalten oder wiederzuerlangen. Am 1. August 1291 wurde zwischen den Waldgemeinden ein Ewiger Bund zur gegenseitigen Verteidigung gegen einen gemeinsamen Feind geschlossen. Den drei Gründungskantonen der Schweizerischen Eidgenossenschaft, wie die Konföderation genannt wurde, gelang es mehrmals, die habsburgischen Heere zu besiegen und sich eine faktische Unabhängigkeit vom Reich zu sichern. Mit dem Freibrief an die "Talbewohner" wurde die faktisch errungene Unabhängigkeit von den Habsburgern rechtlich anerkannt und festgeschrieben.

https://en.wikipedia.org/wiki/Growth_of_the_Old_Swiss_Confederacy, https://en.wikipedia.org/wiki/Swiss_neutrality

Plattform Kooperativismus Japan (PCJ): Generationsübergreifend, multidisziplinär und interkulturell

PCJ_Strategie_v01

Satodigi(tal): Die Vision eines kooperativen, plattformgestützten nachhaltigen (digitalen) Produktionslandschaftsmanagements

Entwurf einer japan-spezifischen Vision aus der Perspektive der Platform Cooperativism Japan (PCJ) .

PCJ-Legende

PCJ-Strategie

Plattform-Kooperativismus: Demokratisch geführte digitale Organisationen

20171024_mathias-sager_PCJ_JIC_Kooperative Werte & Geschäftsmodelle im digitalen Zeitalter_vfinal_Wordpress