Strategisches Denken beinhaltet SYSTEMDENKEN, Reframing (z. B. positives Denken) und Reflexion (z. B. Bewertung der eigenen Argumentation). Strategisches Denken wird am besten in nicht erzwungenen Führungsgemeinschaften ermöglicht und hat positive Auswirkungen auf das Verhalten bei der Informationssuche (Pisapia, J., 2006)
Ein Systemdenker (im Gegensatz zu einem linearen Denker) ist in der Lage, die Leistung eines Ganzen zu verbessern, indem er nicht nur die einzelnen Teile verbessert, sondern auch die Beziehungen zwischen den wichtigsten Teilen des Systems stärkt.
Oft sind Lösungsansätze eher reaktiv und konzentrieren sich auf die Behandlung der Symptome und nicht auf die zugrunde liegenden Probleme. VERÄNDERUNGEN KOMMEN AUF DER EBENE DER KULTUR, der Mentalität, durch die Erneuerung von MENTALEN MODELLEN auf der Grundlage von (Selbst-)Bewusstsein.
Seien Sie sich der Heuristiken ("Daumenregeln") in den ENTSCHEIDUNGSSTRATEGIEN bewusst. Bei wichtigen Entscheidungen können sich mentale Abkürzungen zu stark auf begrenzte (persönlich verfügbare) und repräsentative (persönliches Bild) Informationen stützen.
Obwohl GLOBAL MOBILITY SURVEYS (BGRS, 2016) auf die strategische Bedeutung der globalen Mobilitätsfunktion für die Wettbewerbsvorteile großer Unternehmen hinweisen, antworteten nur 10 % der Befragten, dass die globale Mobilitätsstrategie ihres Unternehmens mit der breiteren Talentagenda abgestimmt ist.
Das Eintauchen in internationale Entsendungen/Expatriierungen kann ein tieferes LERNEN über das "WIE" und "WARUM " der Funktionsweise fremder Kulturen auf einer ansonsten unsichtbaren Ebene fördern. Dies kann für das individuelle Karrierekapital und die Bindung von Talenten von Vorteil sein.
Unterschiedliche Karriereverläufe (z. B. Doppelkarrieren) erfordern eine strategischere Ausrichtung der Lebens- und Karrierestufen , die in die strategische Ausrichtung des Unternehmens integriert ist.
Kulturelle Engstirnigkeit (unabhängig von Nationalität, Kultur und Gesetzgebung zur Gleichstellung der Geschlechter), in einigen Organisationen in einigen Ländern, behindert die FÖRDERUNG von Frauen in Führungspositionen (Toh, Leonardelli, 2013)
REVERSE/BACKWARD MENTORING kann dazu beitragen, das digitale Talent der jüngeren Generation und die reiche Erfahrung der älteren Kollegen zusammenzubringen und beiden die Möglichkeit zu geben, sich zu engagieren und zu entwickeln (Claire, 2011).
Mehr PROFESSIONELLE FREIHEIT, SINNVOLLES ARBEITEN und WORK-LIFE BALANCE sind tendenziell Arbeitsmerkmale, die in den verschiedenen Kulturen zunehmend als hochrangige Tendenz gelten. Es stellt sich die Frage, inwieweit diese Merkmale in einem Umfeld des harten Wettbewerbs und der Gewinnanforderungen erreicht werden können.
(1) Inspirierende Führung ist ein wenig erforschtes, aber ganzheitliches Konzept, das sich auf die Anwesenheit eines ganzen Geistes konzentriert, der sich des Seins und des Handelns seiner selbst und anderer bewusst ist.
Als inspirierende Führungspersönlichkeit, die anderen Ideen gibt, ist es wichtig, Zeit und Mühe in die eigene Entwicklung zu investieren. Man kann nur das geben, was in einem selbst steckt.
Die menschliche Seite der Führung ist von grundlegender Bedeutung für eine inspirierende Interaktion zwischen Führenden und Geführten.
Der am meisten geschätzte Führungsaspekt ist die Fähigkeit, zu inspirieren. Die Fähigkeit, zu inspirieren, führt zu einem hohen Engagement der Mitarbeiter.
5) Inspirierende Führungskräfte haben einen positiven Einfluss auf die Eigenschaften der Mitarbeiter, wie z. B. unabhängiges Denken und Eigeninitiative. Diese Eigenschaften fördern nicht nur die Innovationskraft und die Unternehmensleistung, sondern wirken sich auch positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz aus.
Die Suche nach dem "Warum", kritisches Denken, Zielstrebigkeit, Leidenschaft und eine fürsorgliche emotionale Intelligenz kommen alle aus dem eigenen Inneren. Selbsterkenntnis und Autonomie sind die Grundlage für den Zugang zur Quelle der Inspiration. Erlauben Sie Ihrer Seele, frei zu sein.
7 Authentizität ist der Kern einer inspirierenden Führung. Authentisches Verhalten entsteht, wenn das "Wer du bist" und das "Was du tust" übereinstimmen. Eine authentische und ethische Führungspersönlichkeit unterscheidet zwischen den wahren Bedürfnissen ihres inneren Wesens und den vielen und oft widersprüchlichen Anforderungen und Bedingungen der Gesellschaft.
Folien von unserer Veranstaltung "80% ist Psychologie" am 12. Dezember 2018 in Tokio.
1. es ist entscheidend, welchen Vorbildern Kinder ausgesetzt sind. Säuglinge folgen intuitiv dem Blick ihrer Mutter. Kleine Gänse nehmen die erste Person, die sie nach dem Schlüpfen sehen, als ihre Bezugsperson an (so genanntes IMPRINTING). Und inhaftierte Kinder betrachten die Gefängniswärter als ihre Eltern, denen sie folgen.
(2) DieAnhänger eifern in erster Linie anderen Anhängern nach, nicht unbedingt dem Anführer. Eine Bewegung wird von mutigen Anhängern gemacht, die anderen zeigen, wie sie ebenfalls folgen können. Deshalb ist es wichtig, die Anhänger zu fördern.
Um eine positive soziale Identität zu bilden (wie es jeder anstrebt), bedienen sich die Menschen der Selbstkategorisierung. Nach der SOZIALEN IDENTITÄTSTHEORIE besteht die Gefahr, dass dies zu einem voreingenommenen sozialen Vergleich führt , bei dem die Menschen dazu neigen, die positiven Eigenschaften der Individuen der eigenen Gruppe überzubewerten, während sie die Mitglieder der anderen Gruppe, die hauptsächlich negative Eigenschaften haben, stereotypisieren und diskriminieren.
4. PROTOTYPISCHE WAHRNEHMUNGEN führen dazu, dass die Menschen glauben, dass die Anhänger der Gruppe, mit der sie sich identifizieren, durch Informationen überzeugt werden können, während die Anhänger der anderen Gruppe fälschlicherweise glauben, dass sie mit Gewalt gezwungen werden müssen.
Personen, die einer Führungspersönlichkeit entgegen ihren eigenen moralischen Überzeugungen oder ihrem gesunden Menschenverstand folgen , tun dies möglicherweise , weil sie sich sozial mit der Führungspersönlichkeit identifizieren und sich bewusst dafür entscheiden, ihrem MORALISCHEN KOMPASS zu folgen.
6) In einer für beide Seiten vorteilhaften Beziehung zwischen Führer und Gefolgschaft stellen die Führer ihrer Gefolgschaft öffentliche Güter zur Verfügung. Im Gegenzug zahlen die Gefolgsleute freiwillig ihre Kosten in Form von Prestige an die Führungsperson. Wenn die Führungspersönlichkeiten mehr relative Macht erlangen und ihr hoher Status weniger von ihrer Bereitschaft abhängt, die Kosten für den Nutzen der Gefolgschaft zu tragen,sagtdie SERVICE-FOR-PRESTIGE-THEORIE voraus, dass sich die Beziehungen zwischen Führungspersönlichkeiten und Gefolgschaft stärker auf die Fähigkeit der Führungspersönlichkeiten stützen, zu dominieren und auszubeuten.
Bei den Phänomenen der RECIPROCITY sollten wir unterscheiden, ob es sich um unseren aufrichtigen Wunsch handelt, Gefallen bedingungslos zu erwidern, der auf Gefühlen der Dankbarkeit beruht, oder ob wir in die Falle der "Marketingtricks" geraten, die uns nach Gefühlen der Verpflichtung und Schuld handeln lassen.
Ein sichererBindungsstilhilft Menschen, sich auf dauerhafte Beziehungen zu verlassen und selbstbewusst soziale Unterstützung zu suchen und zu leisten, die sie selbst und ihre Kollegen stärkt. Unsicher gebundene Menschen können zu einer stärkeren Ausgrenzung und Ausbeutung anderer führen.
9Effektive Nachfolger , wie sie durch TRANSFORMATIONELLE FÜHRUNG gefördert werden, sind diejenigen, die sich nicht nur aktiv beteiligen, sondern auch kritisch denken, um die Entscheidungsfindung und den Wandel zu beeinflussen. Konformistische Mitläufer, die den Status quo nicht in Frage stellen, tragen weniger zur Innovation und zur Verbesserung der Unternehmensleistung bei.
10. DIVERSITÄT UND INKLUSIVITÄT sind auch aus geschäftlicher Sicht von entscheidender Bedeutung, da besser vernetzte Netze einen stärkeren Wissensaustausch ermöglichen , der sich positiv auf die Innovation aus wirkt und die Unternehmensleistung verbessert, was letztlich zu einer höheren Rentabilität führt.
11. REVERSE MENTORING ermöglicht es jedem Mitarbeiter, eine (informelle) Führungsrolle zu übernehmen. Reverse Mentoring fördert nicht nur den bidirektionalen Wissensaustausch, sondern kann auch isolierten älteren Führungskräften helfen, egalitärere Beziehungen einzugehen.
Der Einsatz von KONSTRUKTIVEM HUMOR kann eine wirksame Führungsstrategie sein , um das Vertrauen und das Engagement der Gefolgschaft zu gewinnen, da er Autoritätsunterschiede überbrückt und den beidseitigen Ausdruck positiver Emotionen fördert, selbst wenn schwierige Angelegenheiten angesprochen werden.
Ob in einer formellen Position, am Arbeitsplatz oder im Privaten - unser Einfluss auf andere ist bedeutender, als wir denken. Es kann sein, dass das mutige Beispiel, das Sie heute geben, andere noch Jahre später dazu inspiriert, ebenfalls das Richtige zu tun.
(2) Eine Führungspersönlichkeit zu sein bedeutet, ständig zu lernen, und Lernende sind Leser.
Während die Führungstheorien als relativ junge Wissenschaft immer "intelligenter" werden, gibt es auch eine uralte und zeitlose Führungsweisheit, die auf "Freundlichkeit" beruht.
4. gegen hartnäckige Mythen: Führungspersönlichkeiten werden nicht geboren, sie werden gemacht.
Lassen Sie sich nicht durch den "Halo-Effekt" zu dem Schlussverleiten , dass Menschen, die in einem Bereich gut oder stark sind, folglich auch in anderen Bereichen erstaunlich sein könnten.
Passen Sie Ihren Führungsstil an die Situation und die Entwicklungsphase der Personen an, die Führung, Coaching, Unterstützung oder Delegation benötigen.
Während transaktionale Führungskräfte das Heute besser machen, indem sie gute Leistungen belohnen, konzentrieren sich transformationale Führungskräfte darauf, auch das Morgen besser zu machen.
8. für persönliches Charisma, entwickeln Sie Ihre emotionale und soziale Intelligenz. Lernen Sie als visionäre Führungspersönlichkeit, wie Sie eine attraktive und ideale Zukunft visualisieren können, die andere dazu inspiriert, ihrem Herzen zu folgen.
9. die Mehrheit der Arbeitnehmer ist unengagiert. Eine stärkere Beteiligung ist erforderlich, um über das Konsumverhalten hinauszugehen. Nur mit emotionalem und wirtschaftlichem Miteigentum werden die Menschen mehr Verantwortung und Rechenschaftspflicht übernehmen.
10. die Verwaltung bestehender Unternehmen lässt oft wenig Raum für Führung, die die Schaffung neuer Bedeutung und Veränderungen beinhaltet. Unterscheiden Sie zwischen einer positionsbasierten Managementkarriere, die kurzfristige Rentabilitätsziele erfordert, und einem selbstgesteuerten Führungswillen, der langfristig jenseits von Marktüberlegungen etwas bewirken will. Sie können immer eine Führungskraft sein!
Überprüfen Sie immer wieder Ihre Überzeugungen in Bezug auf Symbole und Regeln, gehen Sie nicht von Vermutungen aus, urteilen Sie nicht, und hören Sie den Menschen zu, wie sie wirklich sind. So können Sie sich selbst und andere befähigen, freier, verständnisvoller und kreativer zu werden.
Es gibt heute individuelle, organisatorische und gesellschaftliche menschliche und technologische Ansätze. Es gibt jedoch kaum eine Integration dieser Dimensionen in eine kohärente Denkweise, ein Bildungskonzept oder kooperative Plattformen. Deshalb habe ich mich in den letzten Jahren dem Studium von Führung, Lernen und Entwicklung sowie der Psychologie gewidmet, und zwar aus einer kulturübergreifenden, multidisziplinären und generationenübergreifenden kooperativen Perspektive. Und ich habe eine, wie ich meine, neue Entdeckung eines Musters des menschlichen Geistes intensiv getestet, das ich das 'Tripod Mindset (TM)' nenne. Ich habe herausgefunden, dass drei von der Logikmatrix abgeleitete sozio-temporale Bedingungen, die sich zu einer "Tripod"-Mentalität zusammenfügen, zufällige, unausgewogene und unverbundene Denkweisen des traditionellen und zeitgenössischen menschlichen Denkens zugunsten einer gesünderen Einstellung und eines Antriebs für eine positive menschliche Entwicklung beseitigen würden.
Höhepunkte des Tripod Mindset (TM)
Mein Hintergrund in Erziehungswissenschaften, Führung, Kunst, Technologie und Psychologie hat mich mit verschiedenen Perspektiven auf das individuelle, organisatorische und soziokulturelle Funktionieren ausgestattet. Meine Navigation zwischen der Zeitphilosophie, die durch Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft repräsentiert wird, und den intra-, inter- und extrapersonellen Dimensionen der Information und Kommunikation (Technologie) hat mich dazu gebracht, eine, soweit ich weiß, neuartige und gesetzmäßige sozio-temporale Matrix zu entdecken, in der sich unser zeitliches Denken über uns selbst, unsere Beziehungen und die Menschheit konsolidiert.
Die Zuordnung tausender (wissenschaftlicher) Ressourcen zur Matrix der oben genannten sozio-temporalen Dimensionen ergab die auffällige Erkenntnis, dass drei Koordinaten gemeinsam eine Reihe von mentalen Zuständen bilden, die die menschliche Psyche und das Gedeihen bestimmen und die ich als "Tripod Mindset (TM)" bezeichnen werde. Die weitere Erforschung des TM als interdisziplinäres Konzept soll ausdrücklich Aspekte wie das Internet als Werkzeug für Demokratie und globale Bürgerschaft berücksichtigen. Die Zeit scheint reif zu sein, um den Weg zu mehr verteilten und partizipativen Ansätzen zu ebnen, die ein breiteres Spektrum von Akteuren weltweit einbeziehen. Die TM kann beispielsweise in Gestaltungsprinzipien umgesetzt werden, die die Entwicklung von kooperativen Online-Plattformen der nächsten Generation beeinflussen, die die Denkmuster der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft integrieren, die notwendig sind, um agile Ansätze und menschliches Wohlergehen in der virtuellen und physischen Welt voranzubringen.
Der TM könnte auch dazu verwendet werden, eine ausgewogene Sichtweise darüber zu erhalten, wie nachhaltig (aus individueller und kollektiver Sicht) die verschiedenen Arten von Dienstleistungen und Produkten sind. Basieren sie auf einer Denkweise, die rückwärtsgewandt ist, die den Status quo schützt oder die Innovation fördert? Was bedeutet jeder dieser zeitlichen Aspekte für den Einzelnen, das Team und die breiteren Gemeinschaften bzw. den menschlichen Kontext? Die konsequente Integration einer solchen kohärenten, "dreibeinigen" Denkweise garantiert, dass man all das nicht aus den Augen verliert, was für echte Lösungen der nächsten Generation wichtig ist.
Auswirkungen
Es gibt viele treffende Formulierungen und reichhaltige Sammlungen menschlicher Qualitäten, die in sogenannte Denkweisen verpackt werden sollen, von denen man annimmt, dass sie für das individuelle Wohlbefinden, die organisatorische Leistung oder das Funktionieren der Gesellschaft förderlich sind. Betrachtet man jedoch das weltweite Leid, die Herausforderungen des Wettbewerbs und die gesellschaftlichen Probleme, so fehlt es offensichtlich noch an einem ganzheitlicheren, systematisch konsistenten und kontinuierlichen Bewusstsein, das zu einem positiven menschlichen Verhalten führt. Der technologische Fortschritt beispielsweise kann einen positiven Wandel ermöglichen, aber ohne eine Veränderung der menschlichen Denkweise wird es nicht zu einer verbesserten Entwicklung und Nutzung der Technologie kommen. Das Tripod Mindset (TM) hat das Potenzial, eine neue Art von Leitprinzipien in den Bereichen Soziologie/Psychologie, Bildung, Kommunikation und Technologie zu entwickeln, die einen entscheidenden Einfluss darauf haben, wie sich die kollektive Denkweise der Menschheit sowie partizipative und kooperative Politiken und Volkswirtschaften weiterentwickeln.
Wie Sie aus den vergangenen Jahren wissen, habe ich viele erfolgreiche globale Führungskräfte erforscht, beraten und mit ihnen zusammengearbeitet. Außerdem habe ich mehrere hundert Forschungsarbeiten und Bücher zum Thema Führung aus der Sicht von Managern und Psychologen gelesen.
Ich freue mich sehr, Ihnen mitteilen zu können, dass ich endlich die wichtigsten Erkenntnisse in einen 1,5-stündigen Online-Kurs auf Udemy umgewandelt habe. Ich freue mich, diesen Kurs für weitere 3 Tage kostenlos an meine mit den sozialen Medien verbundenen Freunde weiterzugeben. Diejenigen, die daran interessiert sind, senden Sie mir bitte eine Nachricht und ich freue mich, 150 USD Kurs kostenlos zu teilen. Ich hoffe, Sie mögen dieses kleine Geschenk!
Wie Sie aus meinen Blogging-Aktivitäten wissen, recherchiere, schreibe und projektiere ich viel zum Thema Führung und persönliche Entwicklung.
In den letzten Wochen habe ich an meinem ersten Online-Kurs gearbeitet und heute ist er offiziell auf Udemy online, der Plattform für hochwertige Online-Kurse auf Abruf!
Sie finden eine Beschreibung meines Kurses "Entwicklung von Führungsqualitäten: Führungspersönlichkeit, Motivation und Kreativität" sowie in diesem Einführungs-/Werbevideo: https: //youtu.be/TQQWZCn3R_A
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Wenn Sie andere Personen kennen, die an der Entwicklung von Führungsqualitäten interessiert sind, würde ich mich freuen, wenn Sie diese Informationen auch an sie weitergeben würden.
Vielen Dank und alles Gute!
Mathias
Beschreibung des Kurses
Der Kurs 'Developing Leadership Skills' ist eine überzeugende Zusammenfassung neuester Forschungsergebnisse und bewährter Praktiken, die Ihnen helfen kann, neue Wege für einen effektiven Führungsstil, ein höheres Maß an Motivation und ungenutzte Kreativität zu finden.
Dieser logisch aufgebaute Kurs wird Ihnen helfen, persönlich und beruflich effektiver und effizienter zu werden, ganz gleich, ob Sie Personalverantwortlicher, angehende oder bestehende Führungskraft, Executive Coach oder Student sind. Es werden Ihnen praktische Werkzeuge für die Einsicht und das Verständnis Ihrer möglichen
Rollen in Teamsituationen,
Konfliktmanagement-Stil,
erfolgreiche Verhandlungsstrategien,
Stressbewältigung,
Motivation,
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Freisetzung Ihrer Innovationskapazität.
Das Ziel dieses Kurses ist es, sicherzustellen, dass Sie Antworten auf die Fragen finden, die für Ihr persönliches Wachstum und eine erfolgreiche Karriere relevant sind. Kompakt, übersichtlich und mit zahlreichen Verweisen auf weiterführende Informationen werden das interdisziplinäre, innovative und kulturübergreifende Wissen und die Perspektiven, die in den zwölf Kurzvorträgen vorgestellt werden, sowohl Ihrem Wohlbefinden und Ihrem Erfolg als dynamische Führungskraft als auch dem Gemeinwohl zugute kommen.
Zusammenfassung. Angesichts ungewisser, bedrohlicher Zukunftsaussichten werden gegenwärtige mehrdeutige Informationen oft negativer interpretiert als dies in einem sicheren Kontext der Fall wäre. Schwarz-Weiß-Denken behindert die positive Entschlüsselung von mehrdeutigen Informationen. Menschen, die in Offenheit erzogen wurden und gelernt haben, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, können ihre Toleranz auch in Gefahrensituationen besser aufrechterhalten. Die Abhängigkeit des Einzelnen von hierarchischer Macht kann zu geschlossenen psychischen Systemen führen, die zunehmend unfähig sind, Unterschiede, Mehrdeutigkeiten und Ungewissheiten zu tolerieren. Die Förderung der Hoffnung könnte ein nützlicher Ansatz sein, um die Intoleranz gegenüber Ungewissheit zu verringern und mehr Raum für überlegte und einfühlsame Entscheidungen zu schaffen. Es wird entscheidend sein, wie wir unseren Kindern Hoffnung einflößen und sie dabei unterstützen, konstruktiv mit Ungewissheiten zu leben und gleichzeitig eine hohe Toleranz für Mehrdeutigkeiten und Aufgeschlossenheit zu bewahren, die erforderlich sind, um die angestrebten Lösungen zum Wohle aller zu finden. Was haben Sie aus unsicheren/uneindeutigen Situationen gelernt und wie haben Sie gelernt, eine Toleranz dafür zu entwickeln?
Der Unterschied zwischen "Unsicherheit" und "Mehrdeutigkeit
Intoleranz der Ungewissheit und Intoleranz der Mehrdeutigkeit werden oft verwechselt. Obwohl IU und IA sich überschneidende Konzepte sind, können sie wie folgt unterschieden werden: Intoleranz gegenüber Unsicherheit bezieht sich auf zukünftige negative Ereignisse, die Sorgen verursachen, und Intoleranz gegenüber Mehrdeutigkeit bezieht sich auf negative Reize in der Gegenwart [3]. Außerdem beruht die Intoleranz gegenüber Ungewissheit auf der Tatsache, dass Informationen über die Ergebnisse einer Situation fehlen, während die Intoleranz gegenüber Mehrdeutigkeit durch ambivalente oder widersprüchliche Informationen über eine Situation gekennzeichnet ist [5].
Die Auswirkung der Intoleranz gegenüber Unsicherheit auf die Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit
In der Diskussion um den Artikel https://mathias-sager.com/2018/06/12/tolerance-for-ambiguity-as-a-gateway-to-leadership-opportunity/ ist mir klar geworden, dass Ambiguitätstoleranz bzw. Intoleranz für Ambiguität auch stark kontextabhängig sein kann. Vielen Dank an alle Beteiligten für den Anstoß zu dieser weiteren Recherche. Während ich im letzten Artikel von allgemeinen Geschäftssituationen in Zeiten relativen Friedens in demokratischen Ländern ausgegangen bin, muss das Verhalten von Individuen unter hochgradig stressigen (z.B. militärischen) Bedingungen in bedrohlichen Umgebungen spezifisch untersucht werden, einschließlich der Konzepte von Ungewissheit und Mehrdeutigkeit. Ich hoffe, dass dieser Artikel einen Beitrag zu dieser Diskussion leisten kann.
Die Ambiguitätstoleranz eines Individuums kann im Kontext von Bedrohung durch Ungewissheit reduziert werden, insbesondere wenn eine erhöhte Intoleranz gegenüber Ungewissheit besteht. Mit anderen Worten: Angesichts ungewisser zukünftiger bedrohlicher Ergebnisse werden gegenwärtige mehrdeutige Informationen negativer interpretiert als dies in einem sicheren Kontext der Fall wäre [4]. Außerdem könnte nicht nur die Bedrohung selbst, sondern auch die möglicherweise stärkere Verbreitung von Stereotypen (z. B. von Feinden) ein Schwarz-Weiß-Denken fördern , das eine offene Denkweise behindert, wie sie zur positiven Entschlüsselung mehrdeutiger Informationen erforderlich ist. Menschen, die in Offenheit erzogen wurden und gelernt haben, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, können ihre Toleranz auch in Gefahrensituationen besser aufrechterhalten [7].
Im Allgemeinen haben wir die Wahl zwischen Besorgnis und Grausamkeit. Aber wie das obige Beispiel gezeigt hat, beeinflussen manchmal nicht so offensichtliche Faktoren unsere Neigung zu einer der beiden Optionen, denn Intoleranz gegenüber einer unklaren Situation, die durch drohende Ungewissheit hervorgerufen wird, kann Reaktionen der Selbstverteidigung auslösen, die auf unkontrollierten Vorurteilen beruhen. Bei der Befragung von Tätern während des Völkermords in Ruanda zeigte sich, dass die Abhängigkeit des Einzelnen von hierarchischer Macht zu geschlossenen psychischen Systemen führte, die Unterschiede, Mehrdeutigkeiten und Ungewissheiten nicht tolerieren konnten [10].
Hoffnung und Widerstandskraft, um Unsicherheit zu ertragen
In einer Zeit, in der immer mehr Menschen in einem von Krieg und Katastrophen geprägten Umfeld leben, ist Resilienz ein weiteres wichtiges Konzept. Hoffnung im Zusammenhang mit Resilienz ermöglicht es dem Einzelnen, sich eine bessere Zukunft vorzustellen und die Gegenwart trotz der Ungewissheit über das Erreichen einer solchen Zukunft zu ertragen [9]. Auf diese Weise könnte die Förderung der Hoffnung ein nützlicher Ansatz sein, um die Intoleranz gegenüber Ungewissheit zu verringern und folglich die Ambiguitätstoleranz zu erhöhen, um eine offenere Einstellung zu erreichen, die Raum für durchdachte und einfühlsame Entscheidungen lässt.
Wachstums- versus Sicherheitsorientierung
Maslow (1968) wies darauf hin, dass wir in unserem täglichen Leben entweder auf Wachstum oder auf Sicherheit ausgerichtet sind und dass eine Wachstumsorientierung für die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden günstiger ist [1]. Wenn der Selbstschutz (Bedürfnisse) reduziert wird, kann ein Selbstbewusstsein entstehen, das die Wertschätzung vielfältiger Möglichkeiten in Situationen erleichtert. Dies könnte die Phase der persönlichen Entwicklung sein, in der Toleranz für Mehrdeutigkeit als die Fähigkeit, Paradoxe zu akzeptieren, möglich wird [2]. Systeme der Massenkonformität, des Autoritarismus und des Nationalismus/Rassismus werden als Mittel zur Sicherheit angeboten, leider aber auf Kosten der Wachstumsmöglichkeiten durch Autonomie, Kreativität und den Einsatz der Vernunft. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde dies deutlich, und es entstanden starke Bewegungen hin zu einem offenen Geist, der Ambiguität toleriert und sowohl den Bedürfnissen nach Sicherheit als auch nach Wachstum gerecht werden kann [8]. Es ist eine Aufgabe der Gesellschaft, die nächste Generation auf das Leben vorzubereiten, und es wird von entscheidender Bedeutung sein, wie wir unseren Kindern Hoffnung einflößen und sie darin unterstützen, konstruktiv mit Ungewissheiten zu leben und dabei eine hohe Ambiguitätstoleranz und Aufgeschlossenheit zu bewahren, die erforderlich sind, um die angestrebten Lösungen zum Wohle aller zu finden [6].
Was haben Sie aus unsicheren/unklaren Situationen gelernt und wie haben Sie gelernt, eine Toleranz dafür zu entwickeln?
Referenzen
[1] Maslow, A. H. (1968). Auf dem Weg zu einer Psychologie des Seins. New York: Van Nostrand Reinhold.
[2] Hartman, D., & Zimberoff, D. (2008). Höhere Stadien der menschlichen Entwicklung. Zeitschrift für herzzentrierte Therapien, 11(2), 3-95.
[3] Grenier, S., Barrette, A. M., & Ladouceur, R. (2005). Intoleranz der Ungewissheit und Intoleranz der Mehrdeutigkeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede. PERSÖNLICHKEIT UND INDIVIDUELLE UNTERSCHIEDE, (3). 593.
[4] Neta, M., Cantelon, J., Haga, Z., Mahoney, C. R., Taylor, H. A., & Davis, F. C. (2017). Der Einfluss von unsicherer Bedrohung auf affektive Verzerrungen: Individuelle Unterschiede in der Reaktion auf Mehrdeutigkeit. Emotion, 17(8), 1137-1143. doi:10.1037/emo0000349
[5] Kirschner, H., Hilbert, K., Hoyer, J., Lueken, U., & Beesdo-Baum, K. (2016). Psychophysiologische Reaktivität während der Unsicherheits- und Ambiguitätsverarbeitung bei High und Low Worriers. Journal Of Behavior Therapy And Experimental Psychiatry, 5097-105. doi:10.1016/j.jbtep.2015.06.001
[6] Einwanger, J. (2014). Wie riskant ist Sicherheit? (Deutsch). Pädiatrie & Pädologie, 49(4), 33. doi:10.1007/s00608-014-0152-4
[7] Bright, L. K., & Mahdi, G. S. (2012). U.S./Arabische Überlegungen zu unserer Ambiguitätstoleranz. Adult Learning, 23(2), 86-89.
[8] Rohde, J. (2015). Rezension von The open mind: Cold War politics and the sciences of human nature. Journal Of The History Of The Behavioral Sciences, 51(3), 343-345. doi:10.1002/jhbs.21739
[9] Wilson, M. J., & Arvanitakis, J. (2013). Der Resilienz-Komplex. M/C Journal, 16(5), 17.
[10] Böhm, T. (2006). Psychoanalytische Aspekte zu Tätern im Völkermord: Experiences from Rwanda. Scandinavian Psychoanalytic Review, 29(1), 22-32. doi:10.1080/01062301.2006.10592776
Die Fachkräfte von heute müssen in technologieintensiven Umgebungen erfolgreich sein [1]. Organisationen im Informationszeitalter sind durch raschen Wandel und Unsicherheit gekennzeichnet [2]. Die fortschreitende Globalisierung birgt Herausforderungen durch Mehrdeutigkeiten, die durch immer neue, komplexe und sich verändernde sozioökonomische, umweltbezogene, technologische und personelle Faktoren verursacht werden [3]. Die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten zu tolerieren, wird daher für erfolgreiche Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen immer wichtiger [1].
Definition
"Das Konstrukt der Ambiguitätstoleranz (oder Intoleranz gegenüber Ambiguität) bezieht sich auf die Disposition oder Tendenz einer Person im Umgang mit unsicheren Situationen" [4, S.1]. Das Konzept wird im Bereich des Organisationsverhaltens auch als "ein Bewältigungsmechanismus für den Umgang mit organisatorischen Veränderungen" beschrieben [5].
Ambiguitätstoleranz als Leistungsfaktor
Es wurde festgestellt, dass Ambiguitätstoleranz die organisatorischen Leistungsfaktoren unterstützt, wie z. B. [2]:
Achtsamkeit
Aufgeschlossenheit für interkulturelle Arbeit und Zusammenarbeit
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
Fehlertoleranz
Das Eingehen von Risiken
Kreativität und Innovation
Selbstüberwachung
Unternehmertum, unternehmerische Leistung und
Leistung der Führungskräfte
Die Finanz- und Marktleistung eines Unternehmens
Bedeutung für die (globale) Führung
"Der Umgang mit Mehrdeutigkeit wird selten gelehrt, aber leistungsstärkere Führungskräfte neigen dazu zu verstehen, dass Ungewissheit das Tor zu Chancen sein kann" (6, S. 30).
Tatsächlich beeinflusst die Ambiguitätstoleranz (oder -intoleranz) das eigene Verhalten und folglich auch den Führungs- und Entscheidungsstil [4]. Studien haben ergeben, dass Expatriates mit hoher Ambiguitätstoleranz sich besser an globale Arbeitsplätze und interkulturelle Umgebungen anpassen und dort bessere Leistungen erbringen [3].
Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit üben
Die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften sollte an die sich schnell entwickelnde Geschäftswelt angepasst werden, z. B. durch die Bereitstellung innovativer Lernstrategien wie Simulationen [2]. Das Verbesserungspotenzial und der Lernfortschritt in Bezug auf die Ambiguitätstoleranz können mit entsprechenden psychometrischen Beurteilungen gemessen und entsprechend als eine wichtige Führungsfähigkeit überwacht werden [3].
Referenzen
[1] Arlitsch, K. (2016). Tolerating Ambiguity: Leadership Lessons from Off-Road Motorcycling. Journal Of Library Administration, 56(1), 74-82. doi:10.1080/01930826.2015.1113063
[2] Brendel, W. )., Hankerson, S. )., Byun, S. )., & Cunningham, B. ). (2016). Cultivating leadership Dharma: Measuring the impact of regular mindfulness practice on creativity, resilience, tolerance for ambiguity, anxiety and stress. Journal Of Management Development, 35(8), 1056-1078. doi:10.1108/JMD-09-2015-0127
[3] Herman, J. L., Stevens, M. J., Bird, A., Mendenhall, M., & Oddou, G. (2010). Die Skala für Ambiguitätstoleranz: Towards a more refined measure for international management research. International Journal Of Intercultural Relations, 34(1), 58-65. doi:10.1016/j.ijintrel.2009.09.004
[4] Kajs, L. T., & McCollum, D. L. (2009). Untersuchung der Ambiguitätstoleranz im Bereich der pädagogischen Führung. Academy Of Educational Leadership Journal, 13(2), 1-16.
[5] Judge, T.A., Thoresen, C.J., Pucik, V. und Welbourne, T.M. (1999), "Managerial coping with organizational change: a dispositional perspective", Journal of Applied Psychology, Vol. 84 No. 1, pp. 107-122, doi: 10.1037/0021-9010.84.1.107.
[6] Shullman, S. L., & White, R. P. (2012). Build Leadership's Tolerance for Ambiguity. Chief Learning Officer, 11(10), 30-33.
Anpassung der nationalen und organisatorischen Kulturen
Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene
Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten
Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums
Anpassung an die nationale und organisatorische Kultur
Nach Nahapiet & Ghoshal (1998) ist Sozialkapital "die Summe der tatsächlichen und potenziellen Ressourcen, die in Beziehungen eingebettet, durch sie verfügbar und aus ihnen abgeleitet sind" (zitiert in [1]). Es reicht jedoch nicht aus, globale Programme zur Entwicklung von Führungskräften mit dem Ziel zu konzipieren, Wissen entsprechend den nationalen Kulturen in multinationalen Unternehmen (MNEs) zu teilen, ohne sorgfältig darauf zu achten, dass das Programm auch zu den beteiligten Organisationskulturen passt (Espedal, Gooderham, & Stensaker, 2013).
Aufwertung des Sozialkapitals auf individueller, institutioneller und gesellschaftlicher Ebene
Wie das aufgebaute Sozialkapital geschätzt wird, hängt vom Kontext ab. So schätzt die bürokratische und politische Elite Singapurs das soziale und kulturelle Kapital aus den USA, dem Vereinigten Königreich und Westeuropa aufgrund der einzigartigen Geschichte Singapurs sehr hoch ein [3]. Im akademischen Bereich ist bekannt, dass die geschickte Nutzung des sozialen Kapitals von Forschern in Form von internationalen Forschungsnetzwerken wesentlich zur Erreichung von Spitzenleistungen beiträgt [4]. Andererseits können globale Mobilitätserfahrungen, die einen persönlichen Wert haben, wie z. B. neue Perspektiven und Wissen über andere Kulturen und Systeme, vom heimischen Umfeld nicht als soziales oder kulturelles Kapital gewertet werden und werden daher von den jeweiligen Institutionen und Organisationen nicht genutzt [5]. Es kann sogar zu Verzerrungen auf individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Ebene kommen, da starke interpersonelle und gruppenübergreifende Prozesse eine nicht-diskriminierende Wahrnehmung der interkulturellen Aspekte, mit denen sie konfrontiert werden, verhindern [6].
Das "Paradox der unsozialen Geselligkeiten
Das "Paradox der unsozialen Soziabilität" beschreibt das Verhalten von Personen, die danach streben, ihre berufliche globale Vernetzung auszubauen, aber emotional relativ unbeteiligt vor Ort bleiben [3]. Im Falle von Expatriates können sie zwischen Widerstand und Akzeptanz der neuen Kultur als Teil der Übernahme ihrer Möglichkeiten in sich selbst hin- und hergerissen sein [7]. Für Menschen aus kollektivistischen Kulturen wird der Verlust ihrer gesellschaftlichen Einbettung durch den neu gewonnenen Zuwachs an sozialem Kapital aus globaler Sicht möglicherweise nicht so stark kompensiert [7]. Geld kann soziales Kapital in dem Sinne ersetzen, dass Wissenstransaktionen überall gekauft werden können (z. B. Bankgeschäfte, juristische und medizinische Dienstleistungen usw.), unabhängig vom Standort [8].
Weltbürgerschaft, internationale Karrieren und die Kultur des globalen Nomadentums
Die Netzwerke des sozialen Kapitals verstärken sich selbst [9], und Bildung, finanzielle Mittel und der Zugang zur Informations- und Kommunikationstechnologie bestimmen, inwieweit Talente optimiert werden können [10]. Um Zugang zum globalen Sozialkapital zu erhalten, empfehlen die Vereinten Nationen globalisierte Formen der Bildung zur Förderung der Weltbürgerschaft [11]. Oftmals führen Auslandseinsätze nicht zwangsläufig zu einer Rückkehr in die Heimat, sondern können zu Weiterwanderung und internationalen Karrieren innerhalb einer Gemeinschaft führen, die eine Kultur des globalen Nomadentums [12] teilt, die horizontaler multikultureller Natur ist [13]. Die Angleichung der Lebensphasen eines Einzelnen an die strategische Ausrichtung eines Unternehmens kann durch Mentoring, gegenseitige Hilfe bei der Entwicklung von Geschichten und der Abstimmung von Karriere und Zielen unterstützt werden, die durch ein gut integriertes Talent- und Personalmanagement gesteuert wird [14].
Referenzen
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Zusammenfassung. Die steigende Zahl von Expatriates spiegelt die Notwendigkeit für multinationale Unternehmen (MNU) wider, sich in einer globalen Wissenswirtschaft zu behaupten. Trotz des hohen Drucks sind die Verfahren für das Kostenmanagement von Mobilitätsprogrammen oft nur schwach formalisiert. Um die Vorteile internationaler Entsendungen voll ausschöpfen zu können, sollte das erworbene Wissen der Entsandten mit den erforderlichen beruflichen Kompetenzen in Einklang gebracht werden. Der Anteil der Mitarbeiter aus dem Heimatland der Muttergesellschaft in den Tochtergesellschaften beeinflusst die Unternehmensleistung. Neben Defensiv- und Vergeltungsmaßnahmen können auch relationale Maßnahmen eingesetzt werden, um den Zugang zu sozialem Kapital im Falle von Abwerbung im Gastland zu erhalten. Schließlich kann ein interkulturelles Training auf der Grundlage klar definierter Ziele für die Entwicklung von Unternehmen und Führungskräften die Erfolgsquote von Auslandseinsätzen erheblich steigern.
Mehr als 200 Millionen extra-nationale Arbeitnehmer weltweit
Die Zahl der ins Ausland entsandten Mitarbeiter lag 2013 bei 214 Millionen Menschen, Tendenz steigend [1]. Dieser Artikel konzentriert sich teilweise auf multinationale Unternehmen (MNU), die interdisziplinäre digitale Unternehmen aus der Perspektive Japans (mit globaler Reichweite) aufbauen, die sich stark auf Wissen und beziehungsbasierte immaterielle Datenwerte stützen.
Raum für Weiterentwicklung bei der Abstimmung der Rolle der Mobilität mit dem Talentmanagement
Die Informationstechnologiebranche ist nach wie vor ein Wachstumssektor mit starkem Wettbewerb und Kostendruck [2]. Während fast die Hälfte der IT-Unternehmen die Kosten für internationale Entsendungen nicht systematisch misst, reagieren die Unternehmen sensibel auf Kostenfaktoren. Als Reaktion auf die steigenden Aufenthaltskosten für Expatriates entsandten japanische Unternehmen im Jahr 2014 beispielsweise 10.000 Mitarbeiter weniger nach China als noch 2012, als die Zahl bei 57.000 lag [3]. Auch die Fluktuationsrate bei internationalen Mitarbeitern, die für ein Unternehmen problematisch sein könnte, wenn sie zu hoch ist, scheint im IT-Sektor vorhanden zu sein, wobei die Umfrageergebnisse einen Verlust von 25 % bei Mitarbeitern im Ausland im Vergleich zum Gesamtdurchschnitt der Befragten von 14 % ausweisen. Im Allgemeinen dient der steigende Marktwert der Mitarbeiter als Erklärung für deren Wechsel zu besseren Karrieremöglichkeiten außerhalb des Unternehmens. Das japanische Beschäftigungssystem, das auf der Dauer der Betriebszugehörigkeit und nicht auf dem Marktwert basiert [4], könnte dieses Risiko jedoch abschwächen. Andererseits könnten einige japanische Expatriates nicht zurückkehren, weil sie Bedenken haben, dass die japanische Arbeitswelt zu viel Diskriminierung, Strenge und lange Arbeitszeiten erfordert, wie ein populärer japanischer Blog nahelegt [5]. Damit beide Seiten von Mobilitätsprogrammen profitieren, sollten sich sowohl der Arbeitnehmer als auch das Unternehmen darauf verlassen können, dass die Personalabteilung in der Lage ist, das Wissen des Expatriates mit den für die Stelle erforderlichen Kompetenzen abzugleichen [6]. Furuya (2007) schlug den bewussten und proaktiven Einsatz geeigneter HR-Strategien und -Verfahren (z. B. Arbeitsplatzanalyse) vor, um die Vorteile globaler Entsendungen zu nutzen [7]. In der Tat ist die erfolgreiche Mobilität zu einem Hindernis für japanische multinationale Unternehmen geworden; dennoch gibt es nur selten formelle Programme [8].
Jeder fünfte Teilnehmer an der Global Mobility Trends-Umfrage im IT-Sektor gab an, dass er nicht weiß, ob sein Unternehmen Bedarf an international erfahrenen Talenten hat [2]. Zu wenig Muttersprachler (PCNs) in Tochtergesellschaften bremsen die Unternehmensleistung; zu viele PCNs hingegen lassen die Leistung aufgrund des zunehmenden Widerstands gegen den Verlust der lokalen Identität sinken [9]. Die (IT-)Unternehmen der APAC-Region sehen Brasilien und an zweiter Stelle Taiwan als ihre bevorzugten Ziele für Auslandseinsätze nach 2015 [2]. Aus der Perspektive des Gastlandes suchen taiwanesische Unternehmen beispielsweise das Wissen japanischer Mitarbeiter [10] und werben zunehmend japanische Arbeitnehmer ab [11]. Für multinationale Unternehmen könnten relationale Maßnahmen wie Alumni, die den Zugang zu sozialem Humankapital aufrechterhalten, eine zusätzliche Alternative zu übermäßig defensiven oder strafenden Maßnahmen darstellen [12].
Bedarf an interkulturellem Training
20 % der internationalen Mitarbeiter berichteten über Schwierigkeiten bei der Eingewöhnung in die neue Kultur. Außerdem neigen Menschen aus starken Kulturen wie China und Japan dazu, an ihren Landsleuten festzuhalten [13]. Daher sind interkulturelles Training [2] und/oder die rechtzeitige Beendigung (bei Problemen) von Auslandsprojekten entscheidend, um Beziehungsschäden zu vermeiden [6]. Außerdem sollten in den Mobilitätsprogrammen japanischer multinationaler Unternehmen getrennte, aber integrale Ziele und Strategien für die Geschäfts- und Talententwicklung definiert werden [14]. Ausreichende Sprachkenntnisse müssen ebenfalls gefördert werden, um einen effizienten Wissenstransfer zu ermöglichen [15].
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Selbstverbesserung kann einschüchternd sein, und persönliche Interaktionen mit anderen, wie in einer Mentorenbeziehung, können außerordentlich wertvoll sein [1]. In der heutigen, sich schnell verändernden Welt könnte das Potenzial des Mentoring, insbesondere wenn es kreativ eingesetzt wird, eine zunehmend nützliche Art der Beziehung sein [2]. Dennoch nehmen nur relativ wenige Mitarbeiter an einem betrieblichen Mentoring-Programm teil [3]. Traditionelles Mentoring findet in der Regel zwischen einer älteren und einer jüngeren Person in einem ähnlichen Berufsfeld statt [4], eine Beziehung, die hierarchisch und in eine Richtung gerichtet ist, in dem Sinne, dass der Mentor in seiner Expertenposition die Macht hat, während der neue Mentee als Lernender angesehen wird [5].
Umgekehrtes Mentoring für Vielfalt und organisatorischen Erfolg
Reverse Mentoring hingegen kann definiert werden als "Paarung von jüngeren, jüngeren Mitarbeitern als Mentoren mit älteren, älteren Kollegen als Mentees zum Wissensaustausch" ([6], S. 569). Jack Welch machte diesen Ansatz 1999 bei GE populär [7]. Es ist das erste Mal, dass vier oder fünf Generationen mit unterschiedlichen Wertvorstellungen an denselben Arbeitsplätzen arbeiten und die damit verbundenen Spannungen zwischen den Generationen bewältigen müssen ([8]; [9]). Umgekehrtes (bzw. reziprokes) Mentoring kann ein vielversprechender Transferprozess sein, um weibliche, im Ausland tätige Manager zu unterstützen, denn es wurde festgestellt, dass sie weniger überwacht werden als ihre männlichen und einheimischen Kollegen [10]. Das rassenübergreifende Reverse Mentoring ist ein weiteres Beispiel für die Nutzung von Vielfalt zur Steigerung des Unternehmenserfolgs [6].
Vorteile für die Mitarbeiter
Es wurde festgestellt, dass Reverse Mentoring älteren Erwachsenen hilft, ihre soziale Isolation zu verringern, ihre Selbstwirksamkeit zu verbessern und ihr technologisches Verständnis zu steigern, während jüngere Kollegen ihre Lehr- und Kommunikationsfähigkeiten verbessern können [11]. Interessanterweise kann durch die gemeinsame Förderung des Verständnisses für die Qualitäten der anderen Generation eine generationenübergreifende Intelligenz aufgebaut werden [9]. Vitalität, Enthusiasmus und Kreativität werden vor allem von den jüngeren, niedrigeren Ebenen der Organisationen vertreten; das überrascht nicht, wenn man bedenkt, dass Kleinkinder im Allgemeinen kreativ sind, während es bei den 44-Jährigen nur 2 % sind [12]. Reverse Mentoring ist vielversprechend bei der Generierung neuer Ideen [13], was für die Wertschätzung des Humankapitals und dessen Nutzung für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit, wie sie für lernende Organisationen erforderlich ist, von entscheidender Bedeutung ist [14]. Lane (2018) vermutet, dass dieser Effekt umso ausgeprägter sein könnte, je größer und globaler ein Unternehmen ist [7].
HR-gestützte Umsetzung für eine bessere Mitarbeiterbindung
In einer Studie im Bereich der akademischen Medizin wurde festgestellt, dass die Hälfte der Empfänger eines unbefriedigenden Mentorings tatsächlich in Erwägung zog, das Unternehmen zu verlassen, während positive Mentoring-Erfahrungen diese Zahl auf 14 % reduzierten [2]. In einer anderen Studie sagte Reverse Mentoring ein erhöhtes affektives Engagement voraus, das die Fluktuationsrate unter den Mitarbeitern der Jahrtausendwende verringern könnte [15]. Während ein informeller Rahmen den Druck von jüngeren Personen, die ihre Vorgesetzten als Mentoren betreuen, nehmen kann [16], sorgt ein formelleres Mentoring für klare Ziele und Pläne, wie diese erreicht werden können [17]. Es ist wichtig, dass ältere Führungskräfte den Mut haben [13], sich zu öffnen, Demut zu zeigen und egalitäre Beziehungen einzugehen [18]. Im Idealfall wird diese Offenheit und die Diversifizierung der Belegschaft [19] durch Reverse Mentoring auch von der Personalabteilung systematisch unterstützt [20].
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Zusammenfassung. Jüngere Arbeitnehmer auf der ganzen Welt bevorzugen in der Regel mehr berufliche Freiheit, sinnvolle Arbeit und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben bei ihrer Arbeit. Wenn man nur ältere Personalleiter befragt, erhält man jedoch möglicherweise keinen ausreichenden Einblick in die Denkweise der Generation Y. Um die Arbeitszufriedenheit, das Engagement und die Arbeitsleistung insgesamt positiv zu beeinflussen, ist es wichtig, den jüngeren Mitarbeitern direkt zuzuhören. Der Einfallsreichtum der jungen Leute, z. B. im Bereich der digitalen Medien, könnte für ein umgekehrtes Mentoring genutzt werden, um das Senior Management stärker einzubinden. Wenn Millennials mehr kurzfristige Arbeits- und Praktikumsmöglichkeiten angeboten werden, kann dies eine Win-Win-Situation darstellen, in der sie sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch der jungen Talente Erfahrungen sammeln können. Es werden einige Beispiele aus chinesischer Sicht vorgestellt.
Arbeitsethik und Werte der Lebensqualität
Viele der so genannten Goldkragen-Arbeiter (GCW), die Qualitäten wie hohe Problemlösungsfähigkeiten in herausfordernden Umgebungen aufweisen, aber auch an außergewöhnliche finanzielle Entschädigungen gewöhnt sind, haben begonnen, ihre Positionen in prominenten chinesischen Städten zu kündigen, um eine bessere Work-Life-Balance anzustreben, einschließlich z. B. besserer Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten [1]. Die heutigen jüngeren Generationen in China können, während sie sich in der kollektivistischen Gesellschaft zurechtfinden, auch von den Behörden mehr radikale Offenheit und Ehrlichkeit verlangen, vor allem im Falle von empfundener Ungerechtigkeit [2]. Forscher haben herausgefunden, dass mehr berufliche Freiheit, sinnvolle Arbeit und die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben Merkmale des Arbeitsplatzes sind, die in den verschiedenen Kulturen zunehmend an Bedeutung gewinnen [3]. Selbst zwischen den verschiedenen Ländern Ostasiens muss noch zwischen unterschiedlichen Arbeitswerten unterschieden werden. So sind die Chinesen eher individualistisch, die Japaner eher risikoscheu, und die Koreaner liegen oft in der Mitte [4].
Einsichtsgesteuertes globales Talentmanagement (GTM) und Rückwärts-/Rückwärts-Mentoring
Ein optimales globales Talentmanagement (GTM) in Asien lässt sich am besten durch Einblicke in den wirtschaftlichen und kulturellen Kontext [2], einschließlich des spezifischen Verständnisses der Jugend, erreichen. Bei der Neubewertung von HR-Praktiken kann die Befragung von älteren Führungskräften keinen ausreichenden und genauen Einblick in die Denkweise der Mitarbeiter der Generation Y bieten [5]. Auch in China findet ein demografischer Wandel statt, bei dem der Anteil der über 65-Jährigen wächst, was zu einer schrumpfenden Erwerbsbevölkerung führt, was wiederum Auswirkungen darauf hat, wie der Pool jüngerer Talente zu verwalten ist [6]. Eine kooperative Neuaushandlung der Mitarbeiterstrukturen und -rollen innerhalb der Unternehmen könnte erforderlich sein. Die Gallup-Datenbank zum globalen Mitarbeiterengagement zeigt, dass zwei Drittel der asiatischen CEOs nicht engagiert sind und sich oft unterentwickelt fühlen [7]. Die Zusammenführung des digitalen Talents der jüngeren Generation und der reichen Erfahrung der älteren Kollegen in einer Art Rückwärts-Mentoring wäre ein spannender Ansatz [2].
Kurz- und langfristige Perspektive für Win-Win-Situationen
Millennials planen oft anders für ihre Zukunft, was bedeutet, dass sie mehr kurzfristige Beschäftigungsverhältnisse (d. h. von ein bis zwei Jahren Dauer) suchen, um zu Beginn ihrer Karriere Erfahrungen zu sammeln [8]. Infolgedessen müssen sich die Praktiken des Talentmanagements mit einer höheren Mitarbeiterfluktuation auseinandersetzen. Insbesondere dann, wenn die Talentakquise aufgrund mangelnder Übereinstimmung zwischen dem Bedarf des Unternehmens und den Qualifikationen der Absolventen problematisch ist, können kurzfristige Einsätze insgesamt eine Win-Win-Situation darstellen. Dies ist der Grund, warum sowohl Unternehmen als auch Bewerber Praktika als idealen Weg für den Berufseinstieg sehen [9].
Ermächtigung der Jugend
Damit die Jugendlichen ihr Potenzial einbringen können, sehen die Führungskräfte ihre zentrale Aufgabe darin, ihre Talente zu fördern, indem sie das Selbstwertgefühl und die Fähigkeit zur Selbstdarstellung stärken [10]. Für GTM ist es entscheidend, der jungen Generation zuzuhören und ihre Erwartungen zu berücksichtigen, um die Arbeitszufriedenheit, das Engagement und die Arbeitsleistung insgesamt positiv zu beeinflussen [3].
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Zusammenfassung. Obwohl multinationale Unternehmen (MNEs) in China nach Talenten suchen, die in der Lage sind, nationale und internationale Herausforderungen unter einen Hut zu bringen, haben die sich entwickelnden Bildungs- und Global Talent Management (GTM)-Systeme Probleme mit der rechtzeitigen Identifizierung, Entwicklung und Bindung von Arbeitskräften, die dem erforderlichen Bedarf an neuen und zukünftigen Fähigkeiten entsprechen. Der Respekt vor der chinesischen Kultur und der Zugang zu so genannten Guanxi-Geschäftsnetzwerken, die von kollektivistischen kulturellen Werten geprägt sind, sind erforderlich, um Geschäftsmöglichkeiten zu nutzen. Auf der anderen Seite könnten die Öffnung geheimer Kreise und die Befähigung von Studenten und Arbeitnehmern zu mehr selbstbestimmtem und problemorientiertem Lernen Wege eröffnen, um die Lücke zwischen Theorie und Praxis zu schließen und mehr Gleichheit bei der Talententwicklung zu schaffen, was hoffentlich zu mehr Unternehmertum und Innovation führt.
Zusammenfassung. Dieser Artikel beleuchtet kritisch die aktuellen sozioökonomischen Herausforderungen Japans und die Notwendigkeit der Entwicklung einer globalen Denkweise für Unternehmen in einer globalisierten Welt. Da die Chancen auf eine Führungsposition vor dem 40. Lebensjahr gering sind und die Nachfrage nach einsprachigen männlichen Arbeitskräften im Inland dominiert, wird Japans Jugend für ihre "Insellage" verantwortlich gemacht und für das Fehlen einer globalen Denkweise verantwortlich gemacht. Um den globalen Erfolg zu verbessern, müssen die globalen Talentmanagementprogramme der japanischen Personalabteilungen den Bedarf an hochqualifizierten und global denkenden Talenten in Japan und ihren ausländischen Mitarbeitern decken. Um dies zu erreichen, sind möglicherweise japanspezifische, schrittweise und kreative Alternativlösungen erforderlich.
Japans derzeitige unklare Entwicklung seiner Rolle in der Weltwirtschaft rührt von verschiedenen Herausforderungen her, wie der zwei Jahrzehnte andauernden wirtschaftlichen Stagnation [1] und der zunehmenden Konkurrenz aus China und Indien [2]. Gehaltsempfänger schwitzen hingebungsvoll für die großen Unternehmen und Regierungsbehörden, um eine stabile Karriere zu machen, während ihre Frauen sich um die Erziehung der nächsten Generation kümmern, um den Fortbestand des Systems zu gewährleisten, das den rasanten globalen Veränderungen zuwiderläuft [2]. Viele japanische Unternehmen brauchen eine globale Denkweise, und es gibt Forderungen nach einem entsprechenden Wandel in der Ausbildung ([3]; [4]). Die meisten japanischen Unternehmen bevorzugen jedoch einheimische, einsprachige männliche Arbeitskräfte [5], was sich in der Hochschulbildung dahingehend niederschlägt, dass immer weniger Studenten in Japan im Ausland studieren wollen [6]. Die kollektivistische japanische Kultur könnte diesen Trend noch verstärken, da die Einheit der Familie die Erwartung weckt, dass Kinder sich nicht von ihrer Familie fernhalten und sich um ihre Eltern kümmern [7].
Japaner sehen die Entwicklung einer globalen Denkweise eher als eine individuelle denn als eine organisatorische Belastung an. Aufgrund von Beförderungssystemen, die auf dem Dienstalter beruhen, sind nur 9 % der japanischen Manager unter 40 Jahre alt, verglichen mit 62 % in Indien und 76 % in China [1]. Ironischerweise wird der Mangel an global denkenden Talenten nicht mit strengen Einstellungspraktiken, bigotter Einwanderungspolitik oder konservativen Unternehmenskulturen in Verbindung gebracht, sondern die "insulare" Jugend, die so genannten "uchimuki", wird dafür verantwortlich gemacht, dass sich die Insel nach innen zurückgezogen hat [8].
Es wurde berichtet, dass die japanischen HRM-Initiativen für globales Talentmanagement nicht geeignet sind, um genügend Talente mit einer globalen Denkweise für multinationale Unternehmen zu gewinnen [9]. Englisch wird in Japan immer noch als eine Sprache der USA oder des Vereinigten Königreichs betrachtet und nicht als eine globale Sprache [8]. Personalvermittler haben sich bis heute hauptsächlich auf die kurzfristige Einwanderung von gering qualifizierten Arbeitskräften konzentriert [10]. Es überrascht daher nicht, dass Japan bei der Beschäftigung ausländischer Akademiker und Ingenieure hinter allen großen Industrienationen an letzter Stelle steht [11].
Der Trend, dass immer mehr japanische Unternehmer aus eigenem Antrieb in asiatischen Entwicklungsländern tätig werden, deutet darauf hin, dass nicht nur eine unternehmerische, sondern auch eine globale Denkweise in Bezug auf soziale und nachhaltige Aufgaben vorhanden ist [12]. Japanische multinationale Unternehmen haben jedoch vergleichsweise Schwierigkeiten, mit ihren oft sehr erfolgreichen lokalen Unternehmen international tätig zu werden, so dass die Expatriates im Heimatland offensichtlich ihre Globalisierungsfähigkeiten neu bewerten müssen [13]. Japanische Geschäftsleute sind beispielsweise an ein beziehungsorientiertes Marketing gewöhnt [14] und müssten sich beim Verkauf im Ausland auf einen eher bedarfsorientierten Stil einstellen [7]. Vielleicht können hybride Formen von Globalisierungsaktivitäten, die durch eine in Japan durchgeführte Personalschulung entwickelt werden, die Integration kultureller Unterschiede fördern, um den globalen Erfolg zu unterstützen [1]. Die Anti-Globalisierungsstimmung nach dem Atomkraftwerksunglück in Fukushima im Jahr 2011 und die Wahrnehmung unfairer Ausbeutung durch globale Unternehmen erfordern möglicherweise eine alternative Art der Globalisierung, wie sie in der Kunst stattfindet, die z. B. auf alternativen kleineren Zielen aufbaut [15]. Schrittweise schnelle Erfolge könnten das Vertrauen in längerfristige Investitionen in eine globale Mentalität stärken, um die Ergebnisse der Globalisierung zu verbessern [16].
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1. Die Rolle der Arbeitsplatzanalyse im globalen Talentmanagement
2. Japanische Tendenzen und die Konzentration auf Menschen statt auf Positionen
3. Hin zu einer systematischen Talentidentifizierung
1. Die Rolle der Arbeitsplatzanalyse im globalen Talentmanagement
Die Identifizierung von Talenten ist ein zentraler Aspekt der Global Talent Management (GTM) Praktiken in multinationalen Unternehmen (MNE's) [1]. Die Arbeitsplatz- bzw. Kompetenzanalyse ist ein notwendiger Input für die Talentidentifikation [2]. Die traditionelle Arbeitsplatzanalyse, die eine grundlegende Notwendigkeit für viele HR-Aktivitäten darstellt, scheint jedoch zunehmend veraltet zu sein [3]. Tatsächlich nimmt die Zahl der aktuellen Artikel zur Arbeitsplatzanalyse ab, während im Gegensatz dazu verwandte Bereiche wie die Kompetenzmodellierung und die Arbeitsanalyse, die umfassendere und sich entwickelnde Organisationsrollen beschreiben, im Trend liegen [4]. Die relative Beliebtheit von Kompetenzmodellen lässt sich durch ihre Ausrichtung an der Unternehmensstrategie und den damit verbundenen Leistungszielen erklären [3].
Die abnehmende Relevanz der Ergebnisse von Arbeitsplatzanalysen, wie z. B. Stellenbeschreibungen, könnte auf die Verlagerung hin zu Rekrutierungsstrategien zurückzuführen sein, die sich nicht an offenen Stellen orientieren, sondern an der Einarbeitung von Talenten, um strategische Rollen besetzen zu können, wenn sie entstehen. Anstatt sich mit den bestehenden Aufgaben zu befassen, können Unternehmen daher strategisch nach visionären Talenten suchen, die gut vernetzt sind, über interkulturelle Kompetenzen verfügen und deren Werte gut zur Unternehmenskultur passen [1].
Eine weitere wesentliche Überlegung bei der Bewertung des Nutzens der Arbeitsplatzanalyse im Talentmanagement ist der Detaillierungsgrad, der zur Beschreibung der Arbeitsplatzanforderungen ausgearbeitet wird. Während ganzheitlichere Ansätze zu allgemeineren und abstrakteren Informationen führen, die durch ihre Kosteneffizienz überzeugen, unterstützt die Erfassung detaillierterer Daten den Beurteilungsprozess darüber, welche Spezifika zu den Gesamtbewertungen der Wichtigkeit beitragen [5]. Forscher argumentieren, dass die psychometrische Qualität von Kompetenzmodellen abnimmt, wenn die Beurteilungen auf breiten Stellenbeschreibungen beruhen [3].
2. Japanische Tendenzen und die Konzentration auf Menschen statt auf Positionen
Die japanischen Praktiken der Talentakquise sind stark von nationalen Ansätzen geprägt [6], was auch die Interviewergebnisse dieser Studie bestätigen. Die Identifizierung von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und anderen Merkmalen (KSAOs) dient der Identifizierung von Talenten. Obwohl Methoden wie z. B. die Arbeitsplatzanalyse [1], die sich auf Arbeitsplätze als Ausgangspunkt für das Talentmanagement konzentriert, eine weit verbreitete Ansicht sind [7], arbeiten japanische (multinationale) Unternehmen eher umgekehrt, d. h. sie beginnen mit den Menschen und überlegen dann, wohin sie mit den Arbeitskräften gehen wollen.
Das Konzept der lebenslangen Beschäftigung ist in Japan immer noch lebendig. Wenn die Mitarbeiterbindung ein übergeordnetes Ziel einer Organisation ist, würden Stellenbeschreibungen bzw. fehlende Stellenbeschreibungen den Handlungsspielraum einschränken. Die Erwartungen der Vorgesetzten und nicht die Anforderungen an die Stelle und die Dokumentation der Talentbewertung bestimmen, wer als Talent für eine bestimmte Position in Frage kommt. Dieser relationale Fokus auf die Arbeit ist jedoch ein wichtiger Aspekt komplexer Jobrollen im Allgemeinen und überall [8]. Als Besonderheit des japanischen Talentmanagements wurde jedoch eine Tendenz zur subjektiven Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens aus der Sicht des Managers gegenüber einem objektiveren Rückgriff auf Stellenbeschreibungen [9] festgestellt.
Während sich moderne Talentansätze von einer input- zu einer stärker outputorientierten Sichtweise verlagern [7], sind frühere Leistungen (z. B. Ausbildung und Art der Universität) sowie das Dienstalter entscheidend für die Bezahlung und Beförderung von Mitarbeitern [10]. Auf der anderen Seite werden HR-Positionen häufig mit Mitarbeitern besetzt, die - auch gegen ihren Willen - rotieren. In der Befragung wurde wiederholt darauf hingewiesen, dass mehr Ausbildung erforderlich ist, um den Mangel an Personal- und Talentmanagementfähigkeiten zu beheben, der gemessen an guten globalen Praktiken und anekdotisch durch besonders junge Talente belegt wird, die anscheinend mehr Rücksicht auf ihre Karrierewünsche erwarten. Was die Arbeitsplatzanalyse anbelangt, so muss Unerfahrenheit im Gegensatz zu Nachlässigkeit nicht zwangsläufig zu minderwertigen Urteilen führen [5].
3. Hin zu einer systematischen Talentidentifizierung
Arbeitsplatzanalysen können Verbesserungsbedarf in der Arbeitsumgebung aufdecken [11] und sich positiv auf das Talentmanagement auswirken, z. B. durch eine zielgerichtete und talentfokussierte Entwicklung. Ungeeignete Stellenbeschreibungen, die die Mitarbeiter im Unklaren über ihre Aufgaben und Kompetenzen lassen, können auch zu rechtlichen Problemen führen [12]. Wie z. B. Hitachi gezeigt hat, kann die Einführung einer systematischen Talentidentifizierung und -bewertung die multinationalen Abläufe verbessern [10]. Auch wenn die Auswahl von Talenten anhand fester Stellenmerkmale zu einer unzureichenden Methode geworden ist [13], wäre die Verwendung bestimmter Arbeitsprofile zur Herstellung einer guten Übereinstimmung zwischen Personen und Stellen sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmen von Vorteil [14]. Ein besseres (psychologisches) Verständnis strategischer Arbeitsplätze aus der Sicht der Personalabteilung eines Unternehmens würde mit Sicherheit dazu beitragen, die Bedeutung des Talentmanagements [15] für das Erreichen der zunehmend komplexen und globalen Unternehmensziele zu unterstreichen.
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Einige berufliche Leistungen (z. B. die von Investmentbankern erzielten Finanzergebnisse) hängen häufig von externen Faktoren ab und sind daher zumindest schwer zu erklären und können als Hinweis darauf dienen, dass die Ursachen für Leistung häufig nicht nur auf der individuellen Ebene zu suchen sind. Dies ist insofern interessant, als es zu weniger intuitiven Begriffen von Talent wie z. B. Teamtalent führt. Außerdem werden in diesem Artikel beispielhafte Bedingungen erörtert, unter denen sich kollektives Talent am besten entwickeln kann.
Talentanalytik und die Suche nach dem "Warum
Big-Data-Analysen können eine genaue Vorhersage von Ergebnissen ermöglichen, aber sie bieten oft keinen aussagekräftigen Einblick in und keine Interpretation der zugrunde liegenden oder vorausgehenden Ursachen. Talent Analytics (TA) gilt als vielversprechender Einsatz von Big Data im Personalmanagement [1]. Um das volle Potenzial von Big-Data-Analysen auszuschöpfen, müssen Hindernisse wie das Durchbrechen von Datensilos überwunden werden. Das Gleiche gilt für das Verständnis komplexerer Zusammenhänge, die zu organisatorischer Leistung führen. Nicht nur die individuelle Leistung, sondern auch das Umfeld, in dem sie stattfindet, bestimmt die Ergebnisse. So hat N'Cho (2017) beispielsweise herausgefunden, dass Unternehmen mit mehr Mitgliedern im Prüfungsausschuss höhere Gewinne erwirtschaften konnten; eine Tatsache, die für viele möglicherweise nicht intuitiv ist.
Team-Talent
Das innovativste Geschäft generiert keinen Umsatz ohne Marketing [2]. Aus organisatorischer Sicht ist Teamtalent, das sich von individuellem Talent unterscheidet, ein interessantes Konzept, da es sich um eine Gemeinsamkeit des Teams handelt. Folglich hat sich gezeigt, dass Gruppenanreize die Effizienz kollektiver Anstrengungen erhöhen (z. B. durch Verringerung des so genannten Trittbrettfahrens), insbesondere in der Wissenswirtschaft [3]. Auch Studien über Major League Baseball-Teams belegen das Konzept des Teamtalents. Die Gewinnverteilung ist eng mit der Produktivitätsverteilung verknüpft, und es scheint, dass die Beseitigung schwacher Glieder zugunsten eines homogeneren Teams wesentlich zur Verbesserung des Teams beiträgt [4]. Beim Feiern der Stars sollte die Bedeutung der unterstützenden B-Spieler nicht vernachlässigt werden, da sie insgesamt weit mehr zur dauerhaften Leistung eines Unternehmens beitragen [5]. Nach dem Peter-Prinzip bleiben Führungskräfte oft in Positionen, in denen sie überfordert sind - ein Eindruck, den die Finanzkrise nicht korrigieren konnte. Aus dieser Perspektive kommt es nicht auf die Führungskräfte an, sondern auf die Menschen, die ihre Arbeit kompetent erledigen [6].
Ein ermutigendes und wettbewerbsfähiges Umfeld
Es gibt überzeugende Belege dafür, dass das Vertrauen zwischen Managern und Mitarbeitern die Rendite der Aktionäre drastisch erhöht. Wenn Mitarbeiter nicht als relativ feste Ressourcen betrachtet werden, die es auszunutzen gilt, sondern vielmehr als menschliches Potenzial, das es zu entwickeln gilt [7], steigt ihre Leistung [8]. Talente sind zu einem noch wertvolleren Vermögenswert geworden als das Kapital selbst [9] und müssen frei gehalten, gefördert und gehört werden, da die Kontrolle ihr Potenzial schmälert [10] Im Gegensatz dazu hat sich auf der Ebene der Unternehmensleitung der Wettbewerb zur Kontrolle des Risikos von Falschmeldungen als guter Rat erwiesen [11].
Unternehmerisches Talent
Es wurde festgestellt, dass unternehmerisches Talent, das hauptsächlich durch ein gut vernetztes Netzwerk um die Unternehmensgründer herum gekennzeichnet ist, für die Rentabilität und den finanziellen Erfolg der Unternehmen verantwortlich ist [12]. In diesem Sinne ist unternehmerisches Talent ein weiteres Beispiel für Beziehungen zu anderen Faktoren als Qualifikationsmaßnahmen, die das Talent und die damit verbundene Unternehmensleistung bestimmen.
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Zusammenfassung. Talent kann entweder als etwas betrachtet werden, das Menschen besitzen (Objektansatz) oder als etwas, das Menschen sind (Subjektansatz). Der Begriff "Humankapital" leitet sich von der historischen Bedeutung des lateinischen und griechischen Begriffs "Talent" ab, mit dem das Gewicht einer bedeutenden Menge Gold oder Silber gemessen wird. Talent in Form von intrinsischer Lernmotivation kommt nur dann zum Tragen, wenn es genügend Ermutigung und Unterstützung gibt. Inklusivität ist ein Merkmal des stärkenbasierten TM und steht im Zusammenhang mit egalitären Investitionen in das Potenzial aller Mitarbeiter. Um die Befähigung aller zu fördern, ist eine ganzheitlichere Definition von Talent zu empfehlen, die die Messung von Fähigkeiten ergänzt und als komplexer interaktiver Prozess zwischen angeborenen und entwickelten Fähigkeiten, Interessen und Motivationen funktioniert.
Objekt- und Subjektansatz für Talente
In der Arbeitswelt fehlt eine allgemeine Definition des Begriffs Talent [1], der ein Phänomen zu beschreiben scheint, das in der Wissenschaft und der Unternehmensberatung unterschiedlich verstanden wird [2]. Obwohl viele Forschungsarbeiten zum Talentmanagement (TM) auf Anekdoten beruhen, gibt die Literaturrecherche Aufschluss darüber, wie sich die Bedeutung von Talent im Laufe der Zeit herausgebildet hat und worin die Schwierigkeiten bei einer klaren Konzeptualisierung und Operationalisierung bestehen [3]. Gallardo-Gallard et al. (2013) trugen wesentlich zur Klärung der Ansätze für Talent bei, indem sie Talent entweder als etwas, das Menschen besitzen (Objektansatz) oder als etwas, das Menschen sind (Subjektansatz), definierten.
Humankapital (wörtlich)
Historisch gesehen war ein Talent im Lateinischen und Griechischen ein Gewichtsmaß für eine beträchtliche Menge an Gold und Silber. Dieser Hintergrund könnte erklären, warum der frühere Ansatz für TM von einem objektiven Ansatz ausgeht [3], bei dem Talent als eine angeborene Eigenschaft popularisiert wird, die man besitzt oder nicht [4]. Es könnte auch erklären, warum "Humankapital" synonym mit "Talent" verwendet wird [5].
Talent als kontextabhängige Lernfähigkeit
Im Gegensatz zu dem festen Einfluss der Gene auf die Körpergröße [6] ist die Leistung von Eliten eher das Ergebnis von Unterschieden in Erfahrung, Ausbildung [4], (Elite-)Bildung und Netzwerken [7]. Heutzutage wird die Nachfrage nach Talenten durch wirtschaftliche und soziale Innovationserfordernisse angetrieben. Während Talent an sich immer noch als nicht erlernbare Fähigkeit angesehen werden kann [8], können Spitzenleistungen und Meisterschaft ganz unabhängig von einer solchen Vorstellung von Talent erreicht werden, wenn geeignete Lernstrategien und zugängliches Wissen zur Verfügung stehen [6]. Ähnlich verhält es sich mit Talent in Form von intrinsischer Lernmotivation, die nur dann zum Tragen kommt, wenn ausreichende Ermutigung und Unterstützung vorhanden sind [6]. Dies steht im Einklang mit dem AMO-Rahmen (Fähigkeit-Motivation-Gelegenheit), der die Bedeutung von Gelegenheiten hervorhebt [3].
Integrativer Ansatz zum Thema Talent
Talent, das als Person und nicht als Eigenschaft betrachtet wird [5], umfasst den integrativen Ansatz, der das gesamte Personal einer Organisation in seinen Geltungsbereich einbezieht und verschiedene Mitarbeitergruppen als Beitrag zum Unternehmen wertschätzt [9]. Inklusivität ist ein Merkmal des stärkenbasierten TM und steht im Zusammenhang mit egalitären Investitionen in das Potenzial aller Mitarbeiter. Kritiker des integrativen Ansatzes verweisen auf die zunehmende Überschneidung von TM mit strategischem Personalmanagement (SHRM). TM wird tendenziell als exklusiver als SHRM definiert, da es auf Top-Talente abzielt und die Konzentration von Belohnungen auf so genannte A-Spieler durch deren hohes Potenzial legitimiert [3]. Subjektive Beurteilungen, die bestimmte individuelle Leistungen gegenüber den Interessen von Kunden und Aktionären bevorzugen, stellen jedoch eine weitere Herausforderung für diesen Ansatz des TM dar [10].
Eine ganzheitlichere Definition von Talent
Talente unterscheiden sich je nach Anwendungsbereich und der Kombination kognitiver Ressourcen. Die traditionelle IQ-Messung sagt nicht viel über Talent aus, weshalb komplexere Profile vorgeschlagen werden, die analytisches, praktisches und kreatives Talent miteinander verbinden [11]. Während sich die Wissenschaft auf theoretische Deskriptoren von Talent konzentriert, ist die breitere Gesellschaft an der praktischen Funktion von Talent interessiert [12]. Eine Definition von Talent in Ergänzung zu Fähigkeitsmessungen als komplexer interaktiver Prozess zwischen angeborenen und entwickelten Fähigkeiten, Interessen und Motivationen würde für ein ganzheitlicheres Konzept von Talent sorgen, das unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht wird und die Befähigung aller ermöglicht [13].
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