(1) Besondere Herausforderungen der kooperativen Führung, (2) Verteilte Führung (DL), Selbsterfahrung, dienende Führung und sichere Lernräume, (3) Befähigung zu Dienstleistung, Demokratie und wertorientiertem Management, (4) Verantwortlichkeit für strategische Führungsprozesse: "Führen ist eine Funktion, kein Status".
Besondere Herausforderungen für die genossenschaftliche Governance
Nichtregierungsorganisationen (NGO) und Genossenschaften, die nach genossenschaftlichen Grundsätzen geführt werden, stehen im Vergleich zu Regierungen oder gewinnorientierten Organisationen vor anderen Herausforderungen. Etwa 90 Prozent der aktuellen Führungsforschung ist für den NGO-Kontext nicht direkt relevant. [1]. Darüber hinaus müssen die verfügbaren Ansätze zur Führung von Genossenschaften je nach Organisationsstruktur und Reifegrad, Wirtschaftssektor und Mitgliederzahl angepasst werden [2].
In einer Zeit, in der die Führung von oben nach unten [3] mystifiziert und zelebriert wird, kapitalistische Aktionärsdominanz vorherrscht und die Grundlagen genossenschaftlich-demokratischer Prinzipien in den Schulen nicht gelehrt werden, legen NRO und Genossenschaften dennoch weiterhin den Schwerpunkt auf die Zusammenarbeit, insbesondere auf demokratische und partizipatorische Prinzipien, die das Wohlergehen der Mitglieder über reine Geschäftsziele hinaus fördern (Pinto, 2011). Das über Jahrzehnte von der CDS Consulting Co-op [29] entwickelte Modell der genossenschaftlichen Governance hat sich als Führungsleitfaden für diese besonderen Bedürfnisse bewährt, indem es die Governance-Elemente in die vier Säulen (1) Teamarbeit, (2) verantwortliche Befähigung, (3) Demokratie und (4) strategische Führung strukturiert. Die folgenden ausgewählten Aspekte des Führungsprogramms werden empfohlen, um die Herausforderungen der Führung von kleinen Genossenschaftsorganisationen in der Anfangsphase mit einer vielfältigen und wachsenden ehrenamtlichen Mitgliederbasis zu bewältigen.
Verteilte Führung (DL), Selbsterkenntnis, dienende Führung und sichere Lernräume
Protagonistische Führungskräfte, die Informationen nicht angemessen weitergeben, sind ein Hindernis für die aktive Beteiligung von Co-Führungskräften (z. B. anderen Vorstandsmitgliedern) und anderen Mitgliedern, da alle am demokratischen Prozess teilnehmen sollen [29]. Die gemeinsame Entwicklung von Lösungen unter Einbeziehung aller Beteiligten (d. h. verschiedener Mitgliederkategorien und anderer Beteiligter in einer Multi-Stakeholder-Genossenschaft) fördert die Kreativität [28]. Es muss verhindert werden, dass die Beteiligten ihre individuellen Karriereziele auf Kosten der verbesserten sozialen Netzwerke und des gemeinsamen Wissens verfolgen [16]. Kooperative Unternehmen erfordern ein abgestimmtes kollektives Handeln [17]. Eine solche kollektive Fähigkeit [1] ist notwendig, um Ressourcen und Know-how nachhaltig zu bündeln, und kann durch das Paradigma der verteilten Führung (DL) angesprochen werden [18]. Genossenschaften können vorsehen, eine Führungsausbildung anzubieten, die die Dimensionen der DL anspricht, nämlich "begrenzte Befähigung, Entwicklung von Führungsqualitäten, gemeinsame Entscheidungen und kollektives Engagement" ([19], S. 693).
Möglicherweise ist ein höheres Selbstbewusstsein erforderlich, damit der Einzelne die breitere kooperative Perspektive erfassen kann [20]. DL suggeriert eine Kultur des verstärkten Nachfragens unter den Einzelnen [21], die durch erhöhte Selbstwirksamkeit, Arbeitszufriedenheit und kreatives Verhalten unter den Mitgliedern positiv beeinflusst werden kann. Eine Genossenschaft kann die Anwendung des validierten DL-Instruments als Grundlage für ihre Führungsentwicklung in Betracht ziehen [22]. Vor allem in der Anfangsphase einer Organisation kann ein Gruppencoaching, wie es von Fusco, O'Riordan und Palmer (2015) [23] vorgeschlagen wurde, um eine authentische Selbstführung im Team zu entwickeln, ebenfalls eine geeignete Maßnahme sein. Die Merkmale der dienenden Führung zeigten globale Gültigkeit und könnten den Coaching-Ansatz und die Schaffung sicherer Lernräume für Experimente beeinflussen [20], was insbesondere in multikulturellen und menschlich orientierten Gemeinschaften von großem Wert sein kann [24].
Befähigung zur Dienstleistung, Demokratie und wertorientiertes Management
Es war ein Irrglaube, dass bezahlte Vorstandsmitglieder mit der ehrenamtlichen Arbeit solidarisch bleiben würden [4]. In einer Studie mit Studenten wurde vielmehr festgestellt, dass ein unabhängiges Engagement für sinnvolle Lernerfahrungen und den Aufbau gemeinsamer Kapazitäten sorgt [5]. Die Demokratie bietet einen sinnvollen kollektiven Führungsansatz [6], der innovatives Verhalten und Engagement unter den Mitgliedern fördern kann, die die Möglichkeit haben, sich an der Leitung der Organisation zu beteiligen [7].
Den Mitgliedern muss das Potenzial für einen eigenen sozioökonomischen Erfolg als Ergebnis der kollektiven Tätigkeit geboten werden [8], am besten auf der Grundlage einer Stakeholder-Analyse, die eine Angleichung der Anreize für die verschiedenen Mitglieder ermöglicht [9]. Engagement entsteht durch das Verständnis des Zwecks, der Vision und der Werte der Organisation [10]. Ein wertebasiertes Management trägt in der Tat dazu bei, ein gemeinsames Zugehörigkeitsgefühl aller Beteiligten zu schaffen [11], was für den Erfolg der Teambildung entscheidend ist. Genauer gesagt kann eine formale Werteerklärung dazu beitragen, die für die Entwicklung einer gemeinsamen Führung erforderlichen Werte aufrechtzuerhalten. Eine klare Positionierung gegenüber der externen Konkurrenz kann die interne Konkurrenz ausschalten [12], was durch Schulungen erreicht werden kann [13]. Ein weiterer Vorschlag ist das Führen von Protokollen, um zu analysieren, wie die Mitglieder ihren Beitrag zum Dienst erleben, eine Maßnahme, mit der die Freude am Dienst bestätigt werden konnte [14].
Rechenschaftspflicht für strategische Führungsprozesse: "Führen ist eine Funktion, kein Status".
Jede Minute ehrenamtlicher Arbeit sollte gewürdigt werden, und es sollte akzeptiert werden, dass sich die Mitglieder im Laufe der Zeit unterschiedlich stark engagieren. Anstatt Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren und zuzuweisen, deren Einhaltung schwierig sein könnte, sollte daher die Verantwortlichkeit gefördert werden. Auf diese Weise können sich Führungskräfte frei entfalten, ohne dass es zu Konflikten mit nicht übereinstimmenden Rollenbeschreibungen kommt [2]. Wie Cannell (2018) [15] es treffend formuliert: "Leading is a function, not a status." Alle, insbesondere auch junge Mitglieder, sollten ermutigt werden, sich selbst für Führungs- und Managementaufgaben zu nominieren [16]. Technologie kann Strategieprozesse, Planung, Budgetierung, Mitglieder- und Mitarbeiterverwaltung sowie Kommunikation und Medien unterstützen [25]. Das Social Change Model of Leadership bietet einen Rahmen, auf dem Führungsentwicklungsprogramme aufgebaut werden könnten, um wertebasierte kollaborative Gruppenprozesse für den sozialen Wandel [26] und die Förderung neuer Führungskräfte [27] zu erleichtern.
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Die Menschen haben Millionen von Gesetzen gemacht, um Verbrechen zu bestrafen, und sie haben nicht ein einziges erlassen, um Tugend zu belohnen. Da Tugend nicht auf den Befehl des Gesetzes, sondern auf unseren eigenen freien Willen zurückzuführen ist, hat die Gesellschaft keinerlei Recht auf sie. Die Tugend geht keinesfalls in den Gesellschaftsvertrag ein; und wenn sie ohne Belohnung bleibt, begeht die Gesellschaft ein ähnliches Unrecht wie derjenige, der einen anderen um seine Arbeit betrügt.
Dragonetti (1766)
Momente der Instabilität bergen die Chance für Veränderungen, und die Führung entscheidet, ob es sich um einen Zusammenbruch oder einen Durchbruch handelt [1]. Viele institutionelle Umgebungen erleben Wendepunkte durch "kritische Akteure" und nicht durch "kritische Massen" [2]. Um Akzeptanz für den Wandel zu gewinnen, setzen Führungskräfte verschiedene Arten von Macht ein, z. B. Zwang, Bestrafung, Belohnung, Legitimation und Experteninformationen [3]; [4]. Im Gegensatz zu Anreizen für Veränderungen durch Furcht, Unzufriedenheit oder Schuldgefühle [5] bietet die Belohnungsmacht eine positive Motivation für den Fall der Einhaltung der Vorschriften, z. B. eine Gehaltserhöhung, eine Beförderung oder andere Privilegien [4]. Bei der Untersuchung von Trainer-Sportler-Beziehungen haben sich Belohnungen und nicht Bestrafungsmethoden positiv auf das Verhalten der Sportler ausgewirkt [6].
Dragonetti, ein alter neapolitanischer Ökonom, stellte vor mehr als 250 Jahren fest: "Die Menschen haben Millionen von Gesetzen gemacht, um Verbrechen zu bestrafen, und sie haben nicht ein einziges geschaffen, um Tugend zu belohnen [7]". [8]. In der Tat würde ein System, das stärker auf Anreizen beruht, z. B. in Form von intrinsischen gesellschaftlichen Belohnungen, eine stärkere Zusammenarbeit mit wirtschaftlichen und staatsbürgerlichen Vorteilen fördern [8]. Dies könnte heute mehr denn je erforderlich sein. Längsschnittuntersuchungen ergaben, dass Mütter in San Vicente, Mexiko, als Folge der Modernisierung und Verwestlichung ein stärkeres Selbstförderungsverhalten entwickelten, während sie noch vor vierzig Jahren eine eher gebende und belohnende (z. B. auch Misserfolge fördernde) Einstellung hatten [9].
Monetäre Entschädigung, sozialer Status oder ideologische Werte können für eine Belohnung sorgen [10]. Wenn man die Zufriedenheit mit der Wahrnehmung abzüglich der Erwartungen gleichsetzt, können unerwartete Belohnungen die Zufriedenheit des Einzelnen überproportional beeinflussen und somit zu Veränderungen motivieren [11]. Kontingente Belohnungen haben sich als wirksames Führungsinstrument für Veränderungen erwiesen. Es wurde jedoch auch festgestellt, dass die Belohnungen je nach Situation bzw. Interessengebiet spezifiziert werden müssen [12]. Die strategische Ausrichtung von Veränderungen und den damit verbundenen Belohnungen ist von wesentlicher Bedeutung, um klare psychologische Verträge zu schaffen, in denen genau festgelegt ist, welchen Beitrag zur Unternehmensleistung die Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber schulden und was sie im Gegenzug erwarten können [13]. Natürlich ist es töricht, Anreize für etwas zu schaffen und im Gegenzug etwas anderes zu erwarten [14].
Da nicht jede Veränderung für alle gleich einfach ist, sollten Veränderungsbemühungen und nicht Veränderungsexpertise/Effektivität belohnt werden [15]. Nicht nur die Höhe der Belohnung, sondern auch die Abfolge und Häufigkeit der Anreize beeinflussen in Theorien zum sozialen Wandel die Erwartung weiterer Belohnungen [16]. Auch das Alter kann ein Faktor für die Belohnungssensitivität sein, da z. B. Jugendliche mit typischerweise geringerer hemmender Kontrollfähigkeit Belohnungen einen höheren Wert beimessen [17]. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Konzentration auf die Belohnung von erwünschtem Verhalten anstelle der Bestrafung von unerwünschtem Verhalten mehrere Vorteile haben könnte, wie z. B. die Schaffung positiver Gefühle, die Erhöhung der Akzeptanz positiver Veränderungen und die Ermöglichung einer höheren Sympathie für die einflussreichen Akteure der Veränderung [4].
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Transformatorische Führungskräfte, die Humor einsetzen, sind effektiver darin, das Vertrauen und das affektive Engagement ihrer Gefolgschaft zu gewinnen. Allerdings ist nicht jeder Führungsstil in gleicher Weise geeignet, Humor als koexistierendes Führungsmerkmal einzusetzen. Es müssen verschiedene Arten von Humor unterschieden werden, wie z. B. konstruktiver und aggressiver Humor. Gemeinsames Lachen vermeidet Konflikte, schafft Teams und regt zu Innovationen an. Trotz kultureller Besonderheiten in Bezug auf die Wertschätzung des Humors von Führungskräften durch die Gefolgschaft können effektive Führungskräfte weltweit Humor als wirksames Mittel einsetzen, um emotionale und diplomatische Effekte zu nutzen, die den Aufbau eines positiven Austauschs zwischen Führungskraft und Gefolgschaft und die Führung von Veränderungen ermöglichen.
Humor und Führungsqualitäten: Eine bidirektionale Beziehung
Die Forschung hat es noch nicht geschafft, eine ganzheitliche Theorie des Humors aufzustellen, und untersucht weiterhin die Einflüsse des Humors auf die Beziehungen zwischen Führungskraft und Gefolgschaft [1]. Der Ausdruck von positivem, z. B. affiliativem [2], konstruktivem [3] und selbstironischem Humor als Angebot einer Führungskraft zur Überbrückung von Autoritätsunterschieden zwischen ihr und ihren Gefolgsleuten [4] könnte die Akzeptanz der Führung erhöhen. Der Effekt ist zweiseitig, d.h. der Humor einer Führungskraft kann die Beziehung zwischen Führungskraft und Gefolgschaft verbessern und schafft folglich auch eine Atmosphäre, die den weiteren Einsatz von Humor durch die Untergebenen unterstützt, was wiederum die positiven Emotionen auf beiden Seiten verstärkt [5]. Transformatorische Führungskräfte, die Humor einsetzen, sind effektiver im Gewinnen von Vertrauen und affektivem Engagement bei ihren Anhängern [6].
Übereinstimmende Arten von Humor und Leadership
Bei Führungskräften, die klare Erwartungen in Bezug auf Ziele und Belohnungen stellen, erhöht Humor ihre Wirksamkeit. Interessanterweise werden diese Führungskräfte noch überzeugender wahrgenommen, wenn sie aggressiven Humor verwenden, der auf eine gemeinsame Bedrohung hinweist [3]. Aggressiver Humor führt jedoch zu Diffamierung, Verunglimpfung, Respektlosigkeit, Beschämung und Lächerlichmachung von Gruppen und Einzelpersonen [7]. Ein aggressiver und beleidigender Humorstil kann das Gefühl der Ausgrenzung hervorrufen [8], allerdings nur bei denjenigen Anhängern, die dem Anführer nicht wohlgesonnen sind [9]. Für die Zielpersonen des aggressiven Humors ergeben sich daraus oft negative Auswirkungen auf das Privat- und Berufsleben, z. B. in Bezug auf Leistung, Anwesenheit, Sicherheit und Gesundheit [7]. Führungskräfte mit einem eher laissez-fairen Stil können sich Humor nicht leisten, da er als Taktik der Selbstaufwertung und als Beweis dafür angesehen werden kann, dass sie die Situation nicht ernst genug nehmen [3]. Solche Abhängigkeiten hängen auch vom Bedürfnis der Gefolgschaft nach Sicherheit und Orientierung ab; Unbeschwertheit in Form von Humor kommt bei Gefolgsleuten, die weniger Struktur brauchen, möglicherweise besser an [10].
Die Nützlichkeit eines organisatorischen "Narren"
Der Einsatz von Humor als spezifischer Aspekt von Führungsprozessen kann genutzt werden, um gemeinsames Lachen zu erzeugen, das es ermöglicht, kritische Themen in einer Gruppe auf konfliktentschärfende Weise anzusprechen [11]; [12]; [13]. Wissenschaftliche Experimente haben gezeigt, dass die Stimulierung des Lachens die spätere Kreativität der Studienteilnehmer dank der besseren Stimmung und des Gefühls einer sicheren Umgebung erhöht [14]. Die Hallmark Card Company in Kansas City führte eine organisatorische Rolle mit der inoffiziellen Bezeichnung "Narr" ein, die in Führungsworkshops humorvolles Geschichtenerzählen, z. B. in Form von Karikaturen, einsetzte, um festgefahrene hierarchische Strukturen im Unternehmen durcheinander zu bringen und Innovationen zu fördern [15]. Das Erzählen von Geschichten ist zwar hilfreich, um unnötige direkte Kritik abzumildern, kann aber auch missbraucht werden, um Anhänger zu desinformieren [1].
Die Wertschätzung von Humor hängt vom kulturellen Kontext ab
Das Ausmaß, in dem verschiedene Kulturen Humor als ein damit verbundenes Führungsmerkmal schätzen, kann erheblich variieren. So legen chinesische Arbeitnehmer im Vergleich zu US-amerikanischen Arbeitnehmern in einem "ernsten" Arbeitsumfeld mehr Wert auf Ernsthaftigkeit als auf Humor, um eine Beziehung zwischen Führungskraft und Gefolgschaft aufzubauen [16]. Zusammenfassend lässt sich jedoch sagen, dass effektive Führungskräfte weltweit Humor einsetzen können, um emotionale und diplomatische Effekte zu erzielen, die die Durchführung von Veränderungen ermöglichen [17].
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Zusammenfassung. In diesem Artikel werden einige metakognitive Strategien für Lernerprofile beschrieben und anschließend für Personen unterschiedlichen Alters mit geistigen Behinderungen und Lernschwierigkeiten bewertet. Zu diesem Zweck werden verschiedene Variablen ermittelt, die sich auf Menschen mit geistiger Behinderung und Lernschwierigkeiten auswirken. Soziale und kulturelle Implikationen sowie Lebensphasen und zwischenmenschliche Kommunikation werden diskutiert.
Überblick und Schlussfolgerung zu Teil 1 - Teil 4 finden Sie hier.
In diesem Artikel werden einige japanische Genossenschaften unterschiedlicher Art und aus verschiedenen Bereichen kurz vorgestellt. Ziel ist es nicht, ein Verzeichnis im Sinne einer umfassenden Liste zu erstellen, sondern vielmehr wesentliche Merkmale des Genossenschaftssektors und der Solidarwirtschaft in Japan herauszuarbeiten. Die in diesem Artikel dargestellten Fakten müssen im Zusammenhang mit den spezifischen japanischen Bedingungen und Herausforderungen, wie sie in Teil 1 dokumentiert sind, den genossenschaftlichen Vorteilen, wie sie in Teil 2 aufgezeigt werden, und den für die Sozialwirtschaft in Japan geltenden Gesetzen und Gepflogenheiten, wie sie in Teil 3 dieser Artikelserie dargestellt werden, verstanden werden.
Überblick über die Genossenschaften in Japan
Infografik 1. Überblick über die Genossenschaften in Japan (1/2) [1]
Infografik 1. Überblick über die Genossenschaften in Japan (2/2) [1]
Beispiele für japanische Genossenschaften
Die für den zweiten Teil dieses Artikels ausgewählten Beispiele geben kein vollständiges Bild der Genossenschaften in Japan wieder. Die Auswahl bietet jedoch die Möglichkeit, wichtige Merkmale der genossenschaftlichen Wirtschaft in Japan zu veranschaulichen, und zwar für verschiedene Arten und verschiedene Branchen, in denen Genossenschaften tätig sind. Ein Schwerpunkt liegt auf Arbeitnehmergenossenschaften, die für digitale Unternehmen in der Sharing Economy besonders relevant sind (weitere Einzelheiten finden Sie unter LINK Plattform Cooperativism).
Tabelle 1. Co-op-Beispiele nach Art
Allgemein
Japanische Agentur für internationale Zusammenarbeit (JICA)
Verbraucher
Japanischer Verband der Verbrauchergenossenschaften (Nisseikyo) Seikatsu Club Verbrauchergenossenschaftsverband
Arbeiter
Women's Worker Cooperative (WWC) Japanische Arbeitergenossenschaftsunion (JWCU) Japanisches Institut für genossenschaftliche Forschung (JICR) Seikatsu Club Consumers' Co-operative Union's Depot's operated by workers' collective Fukushi-Club Unabhängige Arbeitergenossenschaften
Von Arbeitnehmerkollektiven verwaltete NPOs
Atsugi Human Support Network
Tabelle 2. Co-op-Beispiele nach Industriezweigen
Landwirtschaft
Nationaler Verband der landwirtschaftlichen Genossenschaftsverbände (ZEN-NOH) Zentralverband der landwirtschaftlichen Genossenschaften (Nokyo) Japanische landwirtschaftliche Genossenschaften (JAC, JAs)
Finanzen
Kreditabteilung für landwirtschaftliche Genossenschaften (einschließlich der Zentralen Landwirtschaftsbank) Gegenseitige Hilfsgenossenschaften Die Gemeinschaftsbank für Frauen und Bürger Eitai Credit Union Grüne Genossenschaft Fukuoka
Verband für hochentwickelte elektronische Technologie (ASET)
Gehäuse
Eigentumswohnungen
Im Allgemeinen ist die Japan International Cooperation Agency (JICA) eine übergreifende Organisation, die mit dem japanischen Ministerium für Bildung, Kultur, Sport, Wissenschaft und Technologie zusammenarbeitet, z. B. bei der Forschung im Bereich der Zusammenarbeit und der Genossenschaften [2].
Die Zahlen der größten Verbrauchergenossenschaft Japans sind beeindruckend: 60 Millionen Mitglieder (davon die meisten Frauen), ein Kapital von 1 Billion JPY (10 Milliarden USD) und ein Jahresumsatz von 3 Billionen JPY (30 Milliarden USD) in 2.668 Geschäften in allen Präfekturen des Landes. Aufgrund der niedrigeren Preise importiert die Organisation sogar Gemüse und verarbeitete Lebensmittel. Da die Mitglieder von Nisseikyo kein Mitspracherecht bei der Unternehmensführung haben, kann die Organisation nicht zur echten Solidarwirtschaft gezählt werden [3]. Eine der Ausnahmen unter den japanischen Genossenschaften, die wirklich zur Solidarökonomie gehören, ist die Seikatsu Club Consumer's Co-operative Union, die im Folgenden vorgestellt wird [3].
Die Seikatsu Club Consumers' Co-operative Union ist nur ein kleiner Teil von Nisseikyo, hat aber immerhin 310.000 Mitglieder in 29 Genossenschaften in 19 Präfekturen. Die Seikatsu Co-op erhielt 1989 den Right Livelihood Award [3].
Arbeiter-Kooperativen
Obwohl die Zahl und Größe der von Arbeitnehmern geführten Unternehmen zugenommen hat, arbeiten in ganz Japan nur 30.000 Arbeitnehmer in Genossenschaften, wobei sich diese auf die städtischen Zentren Kanto und Kansai konzentrieren. Das Wachstum seit den 1970er Jahren ist langwierig und gering, verglichen mit der gesamten arbeitenden Bevölkerung [4], die heute etwa 76 Millionen Menschen umfasst. Ein Problem, das angegangen werden muss, ist das Fehlen einer angemessenen Gesetzgebung für Arbeitergenossenschaften in Japan [5], wie in Teil 3 dieser Artikelserie beschrieben. Darüber hinaus ist die soziale Bewegung möglicherweise nicht sehr gut geeint und orchestriert, da einige von Arbeitnehmern geführte Organisationen den Begriff "Kollektiv" dem Begriff "Genossenschaft" vorziehen, um die Souveränität des Einzelnen zu betonen [5]. Aber nicht nur Japan kämpft um das Wachstum der Arbeitergenossenschaftsbewegung. Schätzungen zufolge beschäftigen in den USA rund 350 Arbeitergenossenschaften gerade einmal 5.000 Menschen [6].
Wenn die genossenschaftliche Arbeitnehmerbewegung nicht bald an Zugkraft gewinnt, wird sie trotz ihres erwiesenen Potenzials immer marginal und irrelevant bleiben. Es wird zu spät sein, um die wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Probleme zu lösen, die sich aus billiger Arbeit, Ungleichheit und undemokratischen Praktiken der Gewinnmaximierung durch Aktionäre ergeben und die sich aus globaler Sicht verschlimmern.
Genossenschaft der Arbeiterinnen (WWC)
Die Women's Worker Cooperatives stellen mit 12.000 Mitgliedern die größte Gruppe von Organisationen in der japanischen Genossenschaftslandschaft dar. Diese WWC-Kooperativen ermöglichen es den Hausfrauen, in Teilzeit zu arbeiten, und lösen damit bestehende Arbeitsmarktzwänge, Steuerfragen und Chancengleichheit bei der Beschäftigung, obwohl sie das zusätzliche Gehalt meist nicht für ein ausreichendes Gesamteinkommen des Haushalts benötigen, wenngleich sie wesentlich zum neuen Lebensstil der Mittelschicht beitragen. Der Erfolg des WWC und der Frauen, denen er hilft, eine geeignete Arbeit zu finden, deutet auf ein riesiges Potenzial von Hunderttausenden japanischer Frauen hin, die solche Möglichkeiten ebenfalls begrüßen könnten [4].
Nach der WWC stellt die Japan Worker's Cooperative Union (JWCU) mit 9.000 Mitgliedern im Jahr 2005 die zweitgrößte Gruppe von Arbeitnehmergenossenschaften dar. Die Gewerkschaft hat sich auf innovative Weise in ein Unternehmen umgewandelt, das sich im Besitz der Arbeitnehmer befindet und von diesen demokratisch geführt wird, die über Arbeitsverträge mit einer Reihe anderer Organisationen verfügen. "Was einst eine Gewerkschaft für Arbeitslose war, wurde nach und nach in ein Unternehmen umgewandelt, das sich im Besitz seiner Mitglieder befindet und von diesen als Arbeitergenossenschaft geführt wird [4, S. 7]. Die JWCU stellt Arbeitskräfte für Konsumgenossenschafts-Vertriebszentren, Krankenhäuser und Parkreinigungs- und Instandhaltungsbetriebe. Sie hat auch in kapital- und wissensintensivere Branchen expandiert, z. B. in Ausbildungszentren für Haushaltshilfen und Baugenossenschaften [4]. Weitere Beispiele sind eine Schulgenossenschaft, eine Schuhmacherkollektive, eine Bäckerei, ein Theaterunternehmen usw. [5].
Der JWCU gibt die dreimal monatlich erscheinende Zeitung "Rokyo Shimbun" (Workers' Co-op Newspaper) und die zweimonatlich erscheinende Zeitschrift "Shigoto no Hakken" (Discovery of Work) heraus, die beide die Aktivitäten der Arbeitnehmergenossenschaften in Japan und im Ausland fördern [4]. Der JWCU setzt sich seit Jahren dafür ein, die derzeit bestehenden Rechtsformen des Privateigentums, der Personengesellschaft und der Aktiengesellschaft mit beschränkter Haftung durch eine eigene Rechtsform zu ergänzen, die sich im Besitz der Arbeitnehmer befindet. Es bleibt zu hoffen, dass die gemeinsamen Bemühungen mit dem WWC ein neues Gesetz ermöglichen werden. Was dann noch fehlen würde, ist die Mobilisierung der jungen Menschen, die derzeit in der Mitgliedschaft des JWCU unterrepräsentiert sind [4].
Das Japanese Institute of Co-operative Research (JICR) wurde 1991 vom JWCU gegründet. Es dient als zentrale nationale und internationale Forschungseinrichtung für seine Mitgliedsaktivisten und Arbeitnehmergenossenschaften. Die monatlich erscheinende Zeitschrift des Instituts, "Kyodo no Hakken" (Die Entdeckung der Zusammenarbeit), befasst sich mit Arbeitergenossenschaften und deren Nutzen für die Rechte der Arbeitnehmer und das Gedeihen der Gemeinschaften, einschließlich Nachrichten aus aller Welt, wobei der Schwerpunkt traditionell auch auf der europäischen Arbeitergenossenschaftsbewegung liegt [4].
Seikatsu Club Consumers' Co-operative Union's Depot's run by workers' collective
Die Verbraucherkooperative Seikatsu Club umfasst verschiedene kleinere Gruppen wie die "Depots", die von Mitgliedern geführt werden, die sich als Arbeiterkollektive auf der Grundlage demokratischer Entscheidungsprozesse organisieren. Die Depots stellen daher Arbeitnehmergenossenschaften innerhalb der größeren Seikatsu-Verbrauchergenossenschaft dar. Die Zahl der Mitglieder solcher Arbeiterkollektive wächst schnell [3].
Fukushi-Club
Der Fukushi Club ist eine weitere Gruppe von Arbeitnehmern unter dem Dach der Seikatsu Club Consumers' Cooperative. Im Fall des Fukushi-Clubs organisieren sich Frauen, die Pflegeleistungen erbringen, in einer Genossenschaft, um die "Schattenarbeit" zu institutionalisieren und sowohl die Pflegebedürftigen als auch die Anbieter zu stärken [7].
Unabhängige Arbeitergenossenschaften
Es gibt auch einige unabhängig gegründete japanische Arbeitnehmerkooperativen, wie z. B. die Paramount Shoe Company, die nach einem geschäftlichen Misserfolg durch ihre Gewerkschaft wiederaufgebaut wurde. EcoTech, das sich vom Toshiba-Konglomerat abspaltete, ist ein weiteres Beispiel für eine von der Gewerkschaft initiierte demokratische Arbeitnehmergenossenschaft [4].
Von Arbeitnehmerkollektiven verwaltete NPOs
Atsugi Human Support Network
Erst nach 1998 konnten Bürgerorganisationen durch das Gesetz zur Förderung gemeinnütziger Organisationen (NPO), das die ehrenamtliche Arbeit für bedürftige Menschen ohne materielle Unterstützung zu fördern begann, juristische Personen werden. Die Hausfrauen der Konsumgenossenschaft Seikatsu Club in der Stadt Atsugi (Präfektur Kanagawa) wollten eine "lokale Partei" gründen, um sich für die Kommunalwahlen zu organisieren. Das Atsugi Human Support Network wurde zu einem Bündnis von 22 gemeinnützigen Organisationen, die von Arbeitnehmerkollektiven verwaltet werden [3].
Der Nationale Verband der landwirtschaftlichen Genossenschaften (JAC ZEN-NOH) ist mit seinen 3 Millionen Mitgliedern in den landwirtschaftlichen Haushalten und seinen 12.500 Mitarbeitern die größte Genossenschaftsorganisation der Welt [8]. Sie stellt die Spitze der Pyramide der landwirtschaftlichen Genossenschaften dar, die auf lokaler, präfektoraler und nationaler Ebene organisiert sind [9]. Die JAC Zennoh ist auf nationaler Ebene für die Verkaufsaktivitäten ihrer landwirtschaftlichen Genossenschaftsmitglieder (JAC) zuständig [10].
Die Bauerngenossenschaften (JAC) sind im Zentralverband der landwirtschaftlichen Genossenschaften (JAC Zenchu, Nokyo) organisiert. Sowohl der Zentralverband als auch die landwirtschaftlichen Genossenschaften geben ihren einzelnen Mitgliedern kein Stimmrecht, um sich an der Führung der Organisation zu beteiligen, die wie eine Aktiengesellschaft organisiert ist [3]. Die JAC Zenchu ist für die Planung auf nationaler Ebene für ihre JAC-Mitglieder zuständig [10].
Dabei ist zu unterscheiden zwischen den traditionellen dörflichen landwirtschaftlichen Genossenschaften, den als "cooperative farming groups" organisierten Bauerngruppen und den Mitgliedern der nationalen Einheiten JAC Zennoh und JAC Zenchu, den japanischen landwirtschaftlichen Genossenschaften (JAs).
Finanzielle Kooperativen
Kreditabteilung für landwirtschaftliche Genossenschaften (einschließlich der Zentralen Landwirtschaftsbank)
Die Kreditabteilung der landwirtschaftlichen Genossenschaften, zu der auch die zentrale Landwirtschaftsbank und die damit verbundenen Kreditgenossenschaften der Präfekturen gehören, die gegenseitige Kredit- und Versicherungsdienstleistungen anbieten, ist eine der rentabelsten Geschäftsbereiche der japanischen landwirtschaftlichen Genossenschaften. Ihre Mitglieder sind landwirtschaftliche Organisationen und nichtlandwirtschaftliche Einzelpersonen, die in Genossenschaftsgemeinschaften wohnen [11].
Genossenschaften der gegenseitigen Hilfe
Die Genossenschaften auf Gegenseitigkeit sind in der nationalen "Zenrosai"-Föderation organisiert und zählen 46.340 Einheiten. Obwohl sie die Begriffe "Gegenseitigkeit" und "Genossenschaft" verwenden, halten sie sich nicht an das Stimmrecht der Mitglieder und sind daher eher mit Geschäftsbanken als mit der Solidarwirtschaft verbunden [3].
Die Gemeinschaftsbank der Frauen und Bürger
Diese Organisationen werden von Frauen betrieben und bieten Dienstleistungen ausschließlich für Frauen an, d.h. sie vergeben Kredite an entsprechende gemeinnützige Organisationen. In Japan gibt es keinen Rechtsstatus für gemeinnützige Bürgerbanken, da dies bisher von den Regierungen nicht unterstützt wurde, weshalb die Frauen- und Bürgerbank mit einer normalen Geldverleihlizenz arbeitet [3]. Die Probleme im kommerziellen Bankensektor haben jedoch das Interesse an der Möglichkeit, gemeinnützige Banken zu gründen, verstärkt. Inzwischen gibt es Shinkin- (Klein- und Großkredite) und Shinkumi-Banken (Kleinkredite), die Dienstleistungen für Bürger und KMU anbieten [12], die in der Lage sind, benachteiligte Gemeinden wiederzubeleben [14], und die auf dem japanischen Finanzmarkt von großer Bedeutung sind [13].
Eitai Credit Union
Es ist notwendig, die gegenseitige finanzielle Unterstützung zwischen Genossenschaften zu erleichtern, um die Sozialwirtschaft zu entwickeln. Die Etai Credit Union in Tokio ist eine solche Einrichtung, die in Absprache mit gemeinnützigen Organisationen Kredite an Genossenschaften und Kollektive vergibt [5].
Grüne Genossenschaft Fukuoka
Green Coop Fukuoka verleiht Geld an bedürftige Menschen, sowohl an Mitglieder als auch an Nicht-Mitglieder, indem es das Vermögen der Mitglieder nutzt. Die Regierung der Präfektur Fukuoka betrachtet die Initiative als entscheidend für die Entwicklung der Finanzierung einer integrativen Gesellschaft [15].
Gesundheit, Pflege
Die Regierung hat Genossenschaften ermutigt, Wohlfahrtsdienste als Unternehmen anzubieten, weil sie das ländliche und städtische Potenzial sah, das von weiblichen Pflegekräften in den Genossenschaften erschlossen werden könnte. Heute machen Genossenschaften etwa 1 % der im Rahmen des Pflegeversicherungsgesetzes erbrachten Altenpflegeleistungen aus [16].
JWCU Ausbildungszentren für Heimhelfer
Die Pflege älterer Menschen erfordert Hilfe zu Hause. Für die Ausbildung von Haushaltshelfern bietet die JWCU Lizenzierungsprogramme an, die es den zertifizierten Haushaltshelfern ermöglichen, ihre Dienste anschließend über das nationale Versicherungsprogramm für häusliche Pflege abzurechnen [4].
Kooperative Krankenhäuser
In Verbindung mit der Kommunistischen Partei Japans gibt es Krankenhäuser, die von Ärzten betrieben werden. Dies sind die bereits erwähnten Krankenhäuser, in denen die JWCU-Arbeitergenossenschaften ihre Krankenhausdienstleistungen wie Reinigung, Ladenverwaltung und Büroarbeit anbieten [4].
Senior-Genossenschaft (Koreikyo)
Im Jahr 2006 hatte jede japanische Präfektur eine Seniorengenossenschaft (Koreikyo) eröffnet, die landesweit über 100.000 Mitglieder zählt und ein starkes Wachstum verspricht. Die Genossenschaft ist, wie der Name schon sagt, von und für ältere Menschen und unterstützt sie dabei, so lange wie möglich zu Hause zu bleiben, was sie sich durch Bildung und häusliche Pflege wünschen [4].
Ayumi Pflegedienst
Als Reaktion auf die schrumpfende und alternde Bevölkerung gründete eine 40-jährige Frau im Jahr 2000 ein Pflegeunternehmen in ihrer Stadt. Ayumi Care Service hat heute 35 Vollzeitbeschäftigte, von denen die meisten Mitglieder sind, die den Gegenwert von 500 USD als Aktienkapital investiert haben und ein monatliches Gehalt von rund 1.700 USD verdienen. Der Ayumi-Pflegedienst nimmt alle Serviceanfragen an und kümmert sich daher oft um einsame ältere Menschen, die keine Angehörigen haben, und sogar um schwierige Sterbesituationen [16].
Fukuoka Elderly Person's Co-op (EPC)
Die Elderly Person's Co-op (EPC), die aus der Genossenschaftsbewegung der Arbeitnehmer der JWCU hervorgegangen ist, ist heute ein nationaler Verband von 22 EPCs mit 45.000 Mitgliedern, von denen 32.000 Arbeitnehmer sind. Alle Pflegekräfte sind Mitglieder, obwohl der rechtliche Status der Genossenschaft eine Verbrauchergenossenschaft ist. Zu den angebotenen Dienstleistungen gehören die häusliche und gemeindenahe Pflege sowie die Berufsausbildung für ältere und behinderte Menschen. Die EPCs sind im Jahr 2000 dem LTCI-System beigetreten, und die Zahl ihrer Mitglieder steigt rasch an. Da viele Mitglieder keine Erfahrung mit Genossenschaften haben, investiert die Organisation viel in die genossenschaftliche Ausbildung.
Sportverein Uonuma genießen
Obwohl der Enjoy Sports Club Uonuma eher eine lose definierte Interessengruppe als eine echte Genossenschaft ist, ist er ein hervorragendes Beispiel dafür, wie sich Bürger organisieren können, um soziale Probleme anzugehen. In diesem Fall erzielte der Club bedeutende gesundheitspräventive Wirkungen wie die Verringerung von Depressionen bei Kindern und älteren Menschen und die Bekämpfung von Inaktivität (insbesondere im Winter) durch Sportprogramme [17].
BioBank Japan (BBJ) Projekt
Das BioBank Japan (BBJ)-Projekt ist ein kooperatives Forschungsprojekt zur Einrichtung einer patientenbasierten Biobank, in der über einen Zeitraum von fünf Jahren die medizinischen Daten von mehr als 200.000 Patienten gesammelt wurden. Das Register ermöglichte die Analyse von Krankheiten für eine verbesserte personalisierte Medizin [18]. Obwohl es sich nicht um eine Genossenschaft im Besitz der Patienten handelt, zeigt es das Potenzial einer institutionsübergreifenden Zusammenarbeit und einer Nutzerregistrierung für die gemeinsame Nutzung von Gesundheitsdaten zu Forschungszwecken, denn Midata.ch in der Schweiz ist ein Paradebeispiel dafür, dass die Datenlieferanten Eigentümer ihrer Daten sind und als Genossenschaftsmitglieder über deren Verwendung entscheiden.
Lebensmittel
Chisan-Shisho-Bewegung
Die Chisan-Chisho-Bewegung fördert seit den 1990er Jahren den Verzehr lokaler Lebensmittel als Reaktion auf die Besorgnis über das Verschwinden lokaler Bauernhöfe und Skandale in der Lebensmittelbranche. Die ursprüngliche Graswurzelbewegung wird heute von der Regierung und den Bauerngenossenschaften organisiert. Trotz ihres Erfolges muss die chisan-chisho-Bewegung noch weitere Wege finden, wie sie die lokale Attraktivität von Agrarprodukten besser nutzen kann, um eine stärkere politische Kraft zu werden [10].
EcoTech ist eine interdisziplinäre Kooperative, die Wissenschaftler, Ingenieure, Techniker, Geschäftsleute und Anwälte für Kooperativen und Gemeindeaktivisten zusammenbringt. Sie entwickeln energieeffiziente Produkte, die zur Reinigung der Umwelt beitragen. Ein Beispiel für die internationalen Produkte von EcoTech ist der bioaktive Hauskomposter, der organische Abfälle in Wasser und CO2 zersetzt. EcoTech hat sich zum Ziel gesetzt, das Zentrum einer Bewegung für soziales Unternehmertum zu werden, die alle Branchen und Arten von Akteuren umfasst, einschließlich Arbeiter-, Verbraucher- und Erzeugergenossenschaften [4].
Transport
Kooperatives Taxigewerbe in Fukuoka
Ähnlich wie in anderen Städten auf der ganzen Welt entstand auch in Fukuoka ein Taxibetrieb als Arbeitnehmerkooperative, wie auch die Zeitschrift des Forschungsinstituts bereits 2005 berichtete [4].
Elektronik F&E
Verband für hochentwickelte elektronische Technologie (ASET)
Die Association of Super-advanced Electronic Technology (ASET), eine japanische Forschungs- und Entwicklungsgenossenschaft für Elektronik mit Sitz in Tokio, erhielt von der japanischen Regierung 300 Mio. USD für die Erforschung von Halbleitern, Magnetspeichern und Anzeigegeräten.
Gehäuse
Nach der Wirtschaftsblase der späten 1980er Jahre, als es schwierig wurde, Grundstücke zu erwerben, wurden "mietähnliche" Genossenschaften in Form von Eigentumswohnungen populär. Das System ist günstig für ältere Menschen, die in ihren Wohnungen leben, obwohl sie diese nicht besitzen [19].
Schlussfolgerung
Nach der Untersuchung genossenschaftlicher Beispiele in Japan im Zusammenhang mit der Ermittlung von Erfolgsfaktoren für die Förderung der genossenschaftlichen Organisationsform für eine gerechtere Zukunft der Arbeit scheinen die folgenden Punkte für künftige Bemühungen zur Förderung der Genossenschafts- und Sozialwirtschaft insgesamt wichtig zu sein:
Die Arbeitergenossenschaften müssen in Japan eine klare und unterstützende Rechtsgrundlage erhalten und selbst Strategien entwickeln, um Einfluss auf die soziale Agenda zu gewinnen [5].
Meines Erachtens sollte bei der Verwendung des Begriffs "Genossenschaft" deutlicher unterschieden werden, wie dies bei den so genannten großen japanischen Genossenschaften der Fall ist, die den Mitgliedern kein Mitspracherecht bei der Leitung der Organisation einräumen. Ein Mitglied - eine Stimme " ist jedoch das wichtigste Element der genossenschaftlichen Führung, da nur die Eigentums- und Entscheidungsrechte die mitwirkenden Bürger-Mitglieder tatsächlich befähigen.
Obwohl die jungen Menschen in erster Linie von den Herausforderungen des Arbeitsmarktes betroffen sind, scheinen sie nicht mit der Arbeitergenossenschaftsbewegung verbunden zu sein. Einige wenige Beispiele sind JWCU-Arbeitergruppen, die hauptsächlich aus jungen Menschen bestehen [4]. Damit Genossenschaften erfolgreich sein können, müssen sie in der Lage sein, die Jugend nicht nur als Freiwilligenorganisation anzusprechen, sondern auch als eine wettbewerbsfähige, bessere Alternative zur neoliberalen kapitalistischen Wirtschaft.
Die Sensibilisierung für Genossenschaften sollte eine Priorität sein, da die jungen Menschen oft nicht wissen, welche Möglichkeiten sie haben [4].
Millennials schätzen Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Genossenschaften könnten in der Lage sein, ein solches Gleichgewicht zusätzlich zu Zweck und Identifikation zu bieten. Darüber hinaus kann die genossenschaftliche Unternehmensführung so gestaltet werden, dass sie Leistung belohnt und so die persönliche Entwicklung in jeder Hinsicht unterstützt.
Die Solidarität zwischen älterer und jüngerer Generation sollte auch die Finanzierung genossenschaftlicher Neugründungen junger Menschen durch die Mitgliederfinanzierung älterer, wohlhabenderer Menschen ermöglichen. Investitionen mit sozialer Wirkung sollten solche Möglichkeiten berücksichtigen.
Zwar sind die Bemühungen der Basis von wesentlicher Bedeutung, doch sollte der genossenschaftliche Weg auch von oben als politische Priorität unterstützt werden. Eine genossenschaftliche Wirtschaft kann nicht nur rentabel sein, sondern auch für Wohlfahrtsleistungen und die Entwicklung des Gemeinwesens sorgen, wo die steuerfinanzierten Bemühungen der Regierungen oft keine ausreichend nachhaltige Wirkung gezeigt haben.
Alle genossenschaftlichen Samen sollten gewürdigt werden, aber es muss festgestellt werden, dass die genossenschaftliche Wirtschaft im Vergleich zur Gesamtwirtschaft unbedeutend und zahnlos ist. Es gibt keinen Grund für die Genossenschaftsbewegung, sich auf ihren Lorbeeren auszuruhen.
Die Einführung von Demokratie in Organisationen, indem man den Mitgliedern (Eigentümern und Arbeitnehmern) eine Stimme und einen Anteil gibt, ist ganz natürlich. Daher ist der genossenschaftliche Weg keine extreme Alternativbewegung, sondern hat das Potenzial, in vielen politischen Richtungen zum Common Sense zu werden.
Die interkooperative Zusammenarbeit ist von entscheidender Bedeutung, um die Anstrengungen zu bündeln und eine maximale Wirkung auf das Wachstum der Bewegung zu erzielen. Während die bescheidene Größe der gemeinnützigen Organisationen im Bereich der sozialen Dienste und der Solidarwirtschaft ein positives Merkmal ist, müssen die kommerziellen Märkte im großen Stil von der Ausbeutung durch die Aktionäre an die Bürger zurückgegeben werden. Jedes Unternehmen kann genossenschaftlich organisiert werden.
Referenzen
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Überblick und Schlussfolgerung zu Teil 1 - Teil 4 finden Sie hier.
Der "dritte Sektor" oder die Sozialwirtschaft ist der Raum für soziale Fragen, die durch das Versagen der Regierung und des privaten Sektors (Unternehmen) entstanden sind. Er ist die Arena, in der die beiden Akteure darüber verhandeln, wie sie die Last zur Lösung der Probleme teilen, von denen sie glauben, dass sie zurückschlagen könnten, wenn sie nicht angegangen werden.
Die japanische Regierungsstatistik (SNA, System of National Account) definierte "Industrie" bis 1998 nur als gewinnorientierte Unternehmen, weshalb es kein klares Konzept für eine gemeinnützige Organisation (NPO) gab [1]. Seitdem ermöglicht das NPO-Gesetz zivilgesellschaftlichen Organisationen den einfachen Erwerb des Status einer gemeinnützigen Gesellschaft [10]. Der soziale Sektor, der durch Nichtregierungsorganisationen (NGOs), NPOs und Genossenschaften repräsentiert wird, soll soziale Probleme wie die Entwicklung von Gemeinschaften, den Umweltschutz und soziale Bewegungen abdecken. Im Gegensatz zu informellen Vereinigungen, NGOs und NPOs sind Genossenschaften die einzige Organisationsform, die die "institutionalisierte" Sozialwirtschaft repräsentiert. Daher sollte den Genossenschaften eine führende Rolle im Bereich der Sozialwirtschaft zugewiesen werden. In Japan ist der Begriff NPO bekannter als die Sozialwirtschaft [1].
Genossenschaften sind per definitionem nur eine Ressource für ihre Mitglieder; sie können nicht an die Stelle des Staates als Universaldienstleister treten, ohne die Verantwortlichkeiten und Ressourcen des Staates zu haben [14].
In ostasiatischen Ländern ist der Einfluss des Staates auf Sozialunternehmen, einschließlich Genossenschaften, stärker als in anderen Regionen. Dies birgt die Gefahr, dass soziale Organisationen ihre Unabhängigkeit von staatlichen Stellen verlieren. Eine weitere Gefahr besteht darin, dass Unternehmen, die sich auf finanzielle Unabhängigkeit und Marktleistung konzentrieren, ihre soziale Verantwortung aus den Augen verlieren können [2]. Dies könnte bei Genossenschaften, die konsequent von, durch und für ihre aktiven Mitglieder geführt werden, weniger der Fall sein.
Abbildung 1: Positionierung von Sozialunternehmen für drei Regionen [2]
Das "idealtypische" Sozialunternehmen unterstreicht eine partizipative Dynamik in der Leitungsstruktur [2].
Da sich das Konzept des sozialen Unternehmens in Ostasien weiter zu entwickeln beginnt, ist es wichtig, die Frage nach dem am besten geeigneten Governance-Modell zu beantworten. Es wurde festgestellt, dass in Ostasien, mehr noch als in den USA, ein partizipatorisches Governance-Modell und von genossenschaftlichen Grundsätzen inspirierte Organisationsformen den Idealtypus für autonome soziale Organisationen darstellen könnten. Für innovativere und flexiblere Modelle, wie z. B. Multi-Stakeholder-Kooperativen, sind mehr Forschung und Erfahrung erforderlich [2].
Genossenschaften sind immer "Kollektive", da sie eine Beteiligung der Mitglieder an der Leitungsstruktur beinhalten. Aber "Kollektive" sehen nicht unbedingt Eigentumsstrukturen für die Mitglieder vor, die der Genossenschaft inhärent sind. Das Gleiche gilt für so genannte Einkaufsgemeinschaften (oder andere), deren Mitglieder gemeinsam eine Tätigkeit ausüben, unabhängig davon, ob sie als gemeinnütziger sozialer Verein oder als Genossenschaft organisiert sind.
Es gibt in Japan einfach noch keine einfache, legale Möglichkeit, Arbeitnehmerkooperationen zu organisieren, und dies ist sicherlich ein Hindernis für ihre Verbreitung [3, S. 16].
Genossenschaften sind in Japan traditionell nach Sektoren geregelt, z. B. durch den Consumer Co-operative Act (1948), den Agricultural Co-operative Act (1947) und den Fishery Co-operative Act (1948). Arbeitnehmergenossenschaften sind besonders vielversprechend, wenn es darum geht, Einkommens- und Chancenungleichheit zu beseitigen, sowie für die Motivation und Leistung der Mitarbeiter und für interne Innovationen. In Japan sind sie jedoch rechtlich nicht anerkannt, weshalb sich die Arbeitnehmermitglieder häufig in Organisationen organisieren, die nach dem Small and Medium-sized Enterprise (SME) Co-operative Act (1949) oder dem NPO Act [4] gegründet wurden. Mit anderen Worten: Es ist den Arbeitnehmern nicht mehr verboten, zu Konsum-, Kredit- und Marketingzwecken zusammenzuarbeiten, aber es gibt auch kein Gesetz, das solche Bestrebungen positiv unterstützt. Aus diesem Grund setzt sich das Japan Institute for Cooperative Research (JICR) für ein neues Arbeitnehmergesetz ein [3].
Wie in dem Artikel "Japanische Genossenschaften: Teil 1 - Herausforderungen" beschrieben, gibt es in Japan keine Stock Ownership Plans zur Umstrukturierung der Eigentumsverhältnisse, und die Voraussetzungen für die Gründung einer Aktiengesellschaft sind in Japan wie anderswo schwierig. Einen ungewöhnlichen, aber cleveren Weg ging die Seniorengenossenschaft "Koreikyo", die eine Verbrauchergenossenschaft ist und Merkmale einer Arbeitnehmergenossenschaft übernimmt. Mit einem währungsähnlichen Fahrkartensystem wird eine hybride Form des Genossenschaftsbetriebs erreicht. Die Mitglieder kaufen Fahrkartenhefte und nutzen die Fahrkarten zur Bezahlung von Dienstleistungen der Genossenschaft. Die Anbieter von Dienstleistungen lösen die gesammelten Tickets später ein, um ihre Vergütung zu decken [3].
Politikgestaltung in Japan
Der Arbeitsmarkt in Japan ist schwieriger geworden. Neben Berufsausbildung, Karrierecoaching und traditionellen Unternehmensgründungen sollte ein neues System zur Einbeziehung von gemeinnützigen Organisationen und Arbeitnehmergenossenschaften von den politischen Entscheidungsträgern als vorrangig angesehen werden [5]. Auch andere Länder beginnen, mehr denn je in die Entwicklung von Arbeitnehmergenossenschaften zu investieren, die Würde und Wohlstand für alle fördern, wie das Beispiel der New Yorker Initiative zur Verdreifachung der Zahl der Arbeitnehmergenossenschaften zeigt [6]. Auch der Konflikt zwischen steuerpolitischen Zwängen und der Entwicklung der Sozialpolitik lässt sich am besten durch die Entwicklung des sozialwirtschaftlichen Sektors und die Mobilisierung seiner Ressourcen und Gemeinschaften lösen [1].
Vertragsbedienstete genießen heute in Japan keine Rechtsgrundlage, die sie als Arbeitnehmer schützt; das Bürgerliche Gesetzbuch muss noch angepasst werden, um Schutzbestimmungen zu schaffen, die über einen Dienstleistungsvertrag hinausgehen und die Sozialfürsorge für Vertragsbedienstete einschließen, die in Wirklichkeit als Arbeitnehmer tätig sind [5].
Das "eiserne Dreieck" aus Politikern der Liberaldemokratischen Partei (LDP), bürokratischen Ministerien und Interessengruppen stellt nach wie vor ein beeindruckendes und funktionierendes Element des zentralen Regierungsprozesses in Japan dar [7].
In Bezug auf die Politikgestaltung wurde festgestellt, dass es schwierig ist, Zugang zu den verschlossenen Kreisen der politischen Entscheidungsfindung zwischen Parteien, Bürokratie und Interessengruppen in wirtschaftlichen und sozialen Bereichen zu erhalten. Diese Situation ergab sich vor allem aus dem Beispiel der Entscheidungsfindung hinter verschlossenen Türen im Dreieck der Agrarpolitik. Die Reform der japanischen landwirtschaftlichen Genossenschaften (JA) zielte darauf ab, die JA nicht mehr als alleinige Stimme des Agrarsektors zu betrachten und die dominante Stellung der JA als Interessengruppe zu verringern. Die Reform gilt als radikal, aber letztlich auch als recht begrenzt in ihrer Wirkung [8]. Die unterschiedlichen Interessen der internationalen Großkonzerne und der lokalen Kleinbetriebe (Landwirte) haben die (agrar-)politischen Reformen gebremst. Daher wird die JA-Zenchu wahrscheinlich die mächtigste und einflussreichste Interessengruppe in der japanischen Politik bleiben [9]. Allerdings ist auch die Autonomie der JA durch den traditionellen Erhalt von staatlichen Spenden begrenzt [1].
Kooperative Führung
Genossenschaften orientieren sich an ihrer Identität, ihren Werten und Grundsätzen.
Die genossenschaftliche Identität: Eine Genossenschaft ist ein autonomer Zusammenschluss von Personen, die sich freiwillig zusammengeschlossen haben, um ihre gemeinsamen wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Bedürfnisse und Bestrebungen durch ein Unternehmen in gemeinsamem Besitz und unter demokratischer Kontrolle zu erfüllen [10].
Kooperative Werte: Genossenschaften beruhen auf den Werten Selbsthilfe, Selbstverantwortung, Demokratie, Gleichheit, Gerechtigkeit und Solidarität. In der Tradition ihrer Gründer glauben die Genossenschaftsmitglieder an die ethischen Werte der Ehrlichkeit, Offenheit, sozialen Verantwortung und Fürsorge für andere.
Kooperative Grundsätze: 1. Freiwillige und offene Mitgliedschaft, 2. demokratische Kontrolle durch die Mitglieder, 3. wirtschaftliche Beteiligung der Mitglieder, 4. Autonomie und Unabhängigkeit, 5. Bildung, Ausbildung und Information, 6. Zusammenarbeit zwischen den Genossenschaften, 7. Sorge um die Gemeinschaft
Im Allgemeinen kann die kooperative Governance mit einem Modell von vier Säulen verdeutlicht werden.
Teambildung
Erfolgreich zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen
Verantwortungsvolles Empowerment
Menschen erfolgreich zu befähigen und sie gleichzeitig für die verliehene Macht verantwortlich zu machen.
Strategische Führung
Erfolgreiche Formulierung der Richtung/Zweckbestimmung der Genossenschaft und Vorbereitung der Organisation auf die Entwicklung in diese Richtung.
Demokratie
Erfolgreiche Aufrechterhaltung einer Kultur, in der die Menschen sinnvolle Wege wählen, um sich sowohl für den Einzelnen als auch für das Gemeinwohl zu engagieren.
Tabelle 1. Die vier Säulen der kooperativen Governance [11]
Wenn eine Genossenschaftsbank als "Community Organizer" auftritt und Aufgaben übernimmt, die außerhalb ihres üblichen Tätigkeitsbereichs als Finanzier liegen, und wenn in ihrem Vorstand Mitglieder aus dem Sektor der Sozialunternehmen vertreten sind, ist ihr positiver Einfluss auf die Entwicklung des Gemeinwesens effektiver [13, S. 162].
Ein kompetentes Management ist wichtig. In der japanischen Literatur wird über die Notwendigkeit berichtet, dass Genossenschaften in verschiedenen Sektoren ihre Managementmethoden verbessern müssen [1]. Einer Untersuchung aus dem Jahr 2006 zufolge waren 63 % der Konkurse von Genossenschaften in der Vergangenheit auf Managementprobleme zurückzuführen. Es wurde auch festgestellt, dass die Anwesenheit eines externen Direktors im Vorstand einen positiven Einfluss auf die Managementleistung hat. In der Regel gibt es jedoch keinen Druck von Seiten der Mitglieder, externe Direktoren zu verlangen. Daher schlagen einige vor, dass Behörden wie die Financial Services Agency (FSA) diese Notwendigkeit betonen sollten [12].
Um die Beschaffung von Eigenkapital für Genossenschaften zu erleichtern, scheint es wichtig zu sein, das Wesen der Methode des übertragbaren Mitgliederkapitals zu verstehen [15].
Im Allgemeinen ist bekannt, dass es Genossenschaften im Vergleich zu traditionellen kapitalistischen Unternehmen schwerer haben, Finanzmittel zu erhalten [15], obwohl es Anzeichen dafür gibt, dass soziales Wirkungskapital oder Zweckkapital auf dem Vormarsch ist. In der Tat war die beliebteste Antwort der Genossenschaftsmitglieder auf eine Umfrage zur Arbeit in einer Genossenschaft die Suche nach "ikigai", d. h. "einem Lebenszweck" [3]. Es könnte sein, dass dort, wo das Geld herkommt, die kapitalistischen Geldwerte die sozialen Überlegungen überwiegen. Aufgrund der begrenzten Gewinnmaximierung für Einzelpersonen stellt die begrenzte Finanzierung daher eine erhebliche Wachstumsbeschränkung für die Genossenschaftswirtschaft dar, obwohl ein Mitgliedermarkt das gleiche wirtschaftliche Potenzial bieten könnte. Um dieses Problem zu lösen, haben einige Genossenschaften auf die Methode der Ausgabe von übertragbarem Mitgliedskapital zurückgegriffen, z. B. eine Wohnungsbaugenossenschaft, die Eigenkapital durch die Ausgabe von Anteilen aufnimmt und es in die Bauprojekte investiert und die Anteile anschließend auf dem freien Markt handelt [15]. Es ist auch notwendig, in der Sozialwirtschaft finanzielle Systeme der gegenseitigen Hilfe zu schaffen, wie die von der Eitai Credit Union in Tokio gestarteten Initiativen [1].
Wie unabhängig sind KMUs in Japan?
Um zu überleben, müssen japanische KMUs Allianzen mit großen Unternehmen eingehen, die die Märkte beherrschen. Die Vergabe von Unteraufträgen ist in Japan so weit verbreitet, dass die Unabhängigkeit der KMU in Frage gestellt werden muss. Solche inländischen Loyalitätsnetzwerke dienten oft als faktische Handelsbarrieren [16] und müssen auch von neuen kooperativen Unternehmen berücksichtigt werden.
Für die Solidarwirtschaft in Japan ist es notwendig, lose Netzwerke wie das Atsugi Human Support Network auf regionaler, nationaler und globaler Ebene zu bilden und sich politisch gegen den Neoliberalismus zu engagieren [17].
Oft entstehen wirklich kollaborative lose Netzwerke tragischerweise nicht ohne außergewöhnliche Umstände. Das Emergency Job Creation (EJC)-Programm als Reaktion auf die Erdbebenkatastrophe in Ostjapan im Jahr 2011 hat beispielsweise die Zusammenarbeit zwischen so unterschiedlichen Akteuren wie gemeinnützigen Organisationen, NROs, Sozialunternehmen und anderen Unternehmen ermöglicht [18]. Es ist zu hoffen, dass die Solidarökonomie in Zukunft auf lokaler, regionaler und globaler Ebene erfolgreicher gefördert werden kann [17]. Es müssen Wege gefunden werden, um auch private Unternehmen, die derzeit auf monetären Gewinn statt auf soziale Orientierung setzen, zu einem konsequenteren Beitrag zur Solidarität zu bewegen [1].
Im Sinne des genossenschaftlichen Governance-Prinzips der Zusammenarbeit zwischen den Genossenschaften ist es von entscheidender Bedeutung, diesen Aspekt intensiver zu verfolgen. Gemeinsame Interessen und Synergien können besser genutzt werden, um die intergenossenschaftliche Zusammenarbeit zu intensivieren. So sind beispielsweise alle Forst-, Landwirtschafts-, Verbraucher- und Fischereigenossenschaften an einer Verbesserung der Wasserverhältnisse interessiert. In ähnlicher Weise kann jede Genossenschaft, die mit der Gemeinschaft ihrer Mitglieder verbunden ist, den Zugang zu und die Bereitstellung von häuslichen Dienstleistungen wie der Gesundheitsversorgung gemeinsam mit anderen Genossenschaften erleichtern [1].
Der japanische Genossenschaftsrat (JCC) ist mit der International Co-operative Alliance (ICA) verbunden, ein ähnliches systematisches nationales Verbindungsglied fehlt jedoch [1]. Für die Genossenschaften und verwandte Organisationen in der breiteren digitalen Wirtschaft hat das Konsortium Platform Cooperativism Japan (PCJ) begonnen, eine solche Rolle zu übernehmen. Es besteht die Gefahr, dass Genossenschaften in den Augen der jüngeren Generationen altmodisch erscheinen. Mehr Offenheit, spannende und einflussreiche Netzwerke von Genossenschaften könnten ein Mittel sein, um die Bewegung zu verjüngen und zu stärken. Akademische Kreise und nationale Innovationsnetzwerke, die es wagen, von einer auch internationalen Dimension zu lernen und diese zu fördern [19], können auf diesem Weg ebenfalls eine wichtige Rolle spielen.
Referenzen
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[11] CDS Consulting Co-op (n.d.). Vier Säulen der Genossenschaftsführung. Abgerufen von http://www.cdsconsulting.coop/cooperative_governance/4pcg/
[12] Yamori, N., Harimaya, K., & Tomimura, K. (2011). The Roles of Outside Directors in Cooperative Financial Institutions: The Case of Japan. Banks And Bank Systems, 6(4), 11-14.
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[15] Mikami, K. (2015). Kapitalbeschaffung durch Ausgabe von übertragbaren Mitgliedschaften in einer Verbrauchergenossenschaft. International Journal Of Social Economics, 42(2), 132-142.
[16] Dana, L. P. (1998). Klein, aber nicht unabhängig: KMU in Japan. Journal Of Small Business Management, 36(4), 73-76.
[17] Kitazawa, Y. (2010). Japans verlorene Jahrzehnte und eine von Frauen geführte Solidargemeinschaftswirtschaft. Entwicklung, 53(3), 416-420. doi:10.1057/dev.2010.46
[18] Nagamatsu, S., & Ono, A. (2017). Job Creation after Catastrophic Events: Lessons from the Emergency Job Creation Program after the 2011 Great East Japan Earthquake. Japan Labor Review, 14(1), 112-131.
[19] Miotti, L., & Sachwald, F. (2003). Kooperative F&E: Warum und mit wem? Ein integrierter Rahmen für die Analyse. Research Policy, 32(8), 1481-1499. doi:http://dx.doi.org.liverpool.idm.oclc.org/10.1016/S0048-7333(02)00159-2
[20] Über das NPO-Gesetz (n.d.). Wie das NPO-Gesetz zustande kam und warum es wichtig ist. Abrufbar unter http://www.jnpoc.ne.jp/en/nonprofits-in-japan/about-npo-law/
Überblick und Schlussfolgerung zu Teil 1 - Teil 4 finden Sie hier.
Um es gleich vorweg zu sagen: Zusammenarbeit ist nicht nur eine Idee, sondern ein universelles Bedürfnis und ein Naturgesetz für das menschliche Gedeihen, sei es in geistigen Beziehungen, zwischenmenschlichen Beziehungen oder in geschäftlichen Angelegenheiten. Genossenschaftliche Organisationen, die sich im Besitz von Mitgliedern befinden, sind nicht nur eine Alternative zu aktionärsgesteuerten Unternehmen, sie sind auch notwendig für eine gerechtere Arbeitswelt. Die genossenschaftlichen Werte und Prinzipien haben das Potenzial, das Pendel von der rein kapitalistischen zur genossenschaftlichen Seite ausschlagen zu lassen. Nur werden die wenigen Mächtigen und Reichen, die so immens vom derzeitigen System profitieren, ihre Privilegien nicht zum Wohle von mehr Menschen aufgeben. Es gibt jedoch so viele Gründe, warum Genossenschaften der bessere Weg für alle sind, um jegliche Unternehmungen und Geschäfte zu organisieren. Wenn die Bewegung erst einmal Fuß gefasst hat, werden sich die Menschen fragen, wie es überhaupt möglich war, undemokratische, ungerechte und nicht nachhaltige Praktiken auf der ganzen Welt zu akzeptieren, die so lange Zeit so viel Ungerechtigkeit und Zerstörung verursacht haben. Daher wird der Wandel einen echten Evolutionsschritt markieren. Jetzt, da das digitale Zeitalter an einem Scheideweg steht, wie es in Zukunft organisiert werden soll (siehe Plattform Kooperativismus), haben wir die Gelegenheit, über die allgemeine Richtung der Gesellschaft zu entscheiden, nicht nur in der virtuellen Welt. Der folgende Artikel umreißt einige Hauptpunkte, die den gerechteren genossenschaftlichen Weg dem extraktiven kapitalistischen System sowohl aus wirtschaftlicher, sozialer als auch ökologischer Sicht vorziehen.
Die sozial-ökologische Integration fördert nicht nur die langfristige Nachhaltigkeit von Unternehmen, sondern auch einen umweltbewussten Konsum. [1]
"Sato" bedeutet im Japanischen das Gebiet, in dem die Menschen leben, und "umi" bedeutet das Meer. Sato-umi" beschreibt einen ganzheitlichen Ansatz, der eine nachhaltige und wettbewerbsfähige Interaktion zwischen Mensch und Ökosystem fördert, mit dem Ergebnis, wie die Fischereikooperativen (FCA) zeigen, dass die biologische Vielfalt und die Produktivität zunehmen und folglich die Umwelt und das wirtschaftliche Ökosystem gesünder werden. Sato-umi ist möglicherweise einzigartig in der Art und Weise, wie sich die Praktiken etabliert haben: Sie sind daher bereit, in Japan weiter verbreitet und weltweit gefördert zu werden [1]. Viele der in diesem Artikel vorgestellten Vorteile des kooperativen Ansatzes können mit Sato-umi in Verbindung gebracht werden oder lassen sich mit ihm verbinden. Es scheint sehr wichtig zu sein, einen Best-of-All-Ansatz zu finden, der auf den bestehenden (japanischen) Stärken aufbaut und die Schwächen abschwächt, um die Genossenschaftsbewegung auf die nächste Stufe zu heben.
Quelle: satoumi.net
Aktivitäten im Zusammenhang mit Satoumi fördern Möglichkeiten des lebenslangen Lernens, soziale und wirtschaftliche Eingliederung und Gleichberechtigung in Gemeinschaften und Ländern. Langfristiges Engagement nährt den Wunsch, durch Innovation zu schützen und zu fördern, und die Harmonie zwischen den Faktoren Mensch und Ökosystem fördert die Zusammenarbeit [1].
In ihrer Funktion als Agentur für die Entwicklung des ländlichen Raums vergibt die Regierung über die Genossenschaften zinsgünstige Darlehen an die Landwirte, die als "Systemdarlehen" bezeichnet werden [2, S. 512].
Eine der wichtigsten Dienstleistungen der landwirtschaftlichen Genossenschaften in Japan sind Kredite und Versicherungen auf Gegenseitigkeit, die zur Entwicklung von landwirtschaftlichen Projekten und der Industrie insgesamt beitragen. Genossenschaften können den Genossenschaftssektor durch die Bereitstellung zinsgünstiger Systemdarlehen stimulieren [2]. Solche Investitionen mögen zwar kurzfristig geringere Gewinne abwerfen, aber die Genossenschaften haben bewiesen, dass sie für das langfristige Überleben des Unternehmens besser geeignet sind, wenn sie ihren Mitgliedern und nicht ihren Investoren zugute kommen [3].
Die Genossenschaften konnten ihre erfolgreiche Tätigkeit in den wettbewerbsintensiven Dienstleistungsbranchen auch nach 30 Jahren in Zeiten der Stagnation der japanischen Volkswirtschaft fortsetzen [5].
Lokal verankerte, partizipative Unternehmen weisen durch eine Kombination aus traditionellem Wissen und Innovation eine nachhaltige Produktivität auf [1]. Die Instabilität, zu der neue und kleine Unternehmen nur allzu oft neigen, kann durch einen kooperativen Arbeitsstil gemildert werden. Die Konsumgenossenschaft Seikatsu Club beispielsweise hat ihr Angebot seit den 1980er Jahren nachhaltig ausgebaut und zählt 2006 bereits über eine Viertelmillion Mitglieder. Unter den Mitgliedern sind vor allem Frauen, die sonst Schwierigkeiten haben, eine geeignete Arbeit zu finden (siehe Artikel "Japanische Genossenschaften Teil 1 - Herausforderungen"), und das trotz der widrigen wirtschaftlichen Bedingungen, die andere Unternehmen in denselben wettbewerbsintensiven Sektoren stagnieren oder sogar zusammenbrechen ließen [4]. Es ist erwiesen, dass Unternehmen, die Mitarbeiterbeteiligung und partizipative Unternehmensführung kombinieren, besser abschneiden als andere Unternehmen [5].
Wie kann man die notwendigen neuen, umfassenden Sozialleistungen aufbauen und gleichzeitig die Unternehmen nicht zur Rechenschaft ziehen und die Steuern niedrig halten?
Dort, wo weder der Staat noch der Privatsektor für Wohlfahrtsdienste aufkommen wollen, füllen Genossenschaften (neben verschiedenen Privatunternehmen und gemeinnützigen Organisationen) Lücken, indem sie flexible Strategien wie "registrierte Helfer", die ihre Dienste als bezahlte Freiwillige erbringen, "gegenseitige Hilfsprogramme" und "Wohlfahrtsclubs" entwickeln [6].
Um gegenüber der zunehmenden Globalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben, z. B. durch Billigimporte von Reis, hat die Regierung durch die Förderung von Genossenschaften Maßnahmen zur Professionalisierung und Skalierung landwirtschaftlicher Betriebe ergriffen. Während die Genossenschaften die Anforderungen der Neuen Institutionenökonomie der Regierung an Relevanz, Angemessenheit, Dauerhaftigkeit und Fairness erfüllen, entsprach die genossenschaftliche Landwirtschaft nicht den normierten Erwartungen an Effizienz, Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit, was zu einigen Nachteilen des Plans führte [7].
Marktmacht und asymmetrische Informationen scheinen weniger Einfluss auf die Gründung von Lebensmittelverarbeitungsgenossenschaften zu haben [8].
Es könnte der richtige Weg sein, mit Fairness zu beginnen und das Geschäft dann auch profitabel zu machen. Landwirtschaftliche Genossenschaften betreiben Lebensmittelverarbeitungsbetriebe, die für den Verbraucher transparenter sind, auch was den Einsatz von chemischen Düngemitteln, Pestiziden und Herbiziden betrifft. Die Menschen sind sensibler für die Lebensmittelsicherheit geworden und fordern eine symmetrische Informationsverteilung zwischen den Landwirten und den Käufern. Dies ist am besten möglich, wenn der Lebensmittelproduzent (Bauernhof) und die Lebensmittelverarbeitungsbetriebe von denselben Eigentümern bzw. Genossenschaften kontrolliert werden [8]. Der ökologische Landbau und die Lebensmittelverarbeitung haben sich zu einem Geschäftsmodell entwickelt, das attraktive Prämien ermöglicht. Die Atomkraftwerkskatastrophe von Fukushima im Jahr 2011 war für die Biobauern in der Region jedoch sehr schädlich. Teikei-Verbrauchergruppen (Verbraucher, die direkt bei den Landwirten kaufen) und kleine Kooperativen, die "Teikei" praktizieren, haben einen Weg gefunden, die Strahlenbelastung unabhängig zu überprüfen, um das Vertrauen in die Lebensmittelsicherheit wiederherzustellen [9].
Und schließlich geht es um die Solidarität zwischen den Menschen, was im Gegensatz zum Neoliberalismus steht, der extremsten Form des Kapitalismus, die auf Gewinnmaximierung durch große Unternehmen und Finanzinstitutionen abzielt, anstatt auch die Umwelt, die Menschenrechte und diskriminierte Arbeitnehmer zu schützen [10] (siehe Artikel "Japanische Genossenschaften Teil 1 - Herausforderungen").
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[10] Kitazawa, Y. (2010). Japans verlorene Jahrzehnte und eine von Frauen geführte Solidargemeinschaftswirtschaft. Entwicklung, 53(3), 416-420. doi:10.1057/dev.2010.46
Überblick und Schlussfolgerung zu Teil 1 - Teil 4 finden Sie hier.
In dem Artikel werden japanspezifische Einzelheiten zu den wirtschaftlichen, demografischen und kulturellen Herausforderungen dargelegt, die durch eine stärker kooperative Wirtschaft bewältigt werden können. Trotz nationaler Besonderheiten und einzigartiger kultureller Phänomene sollte der Hintergrund, vor dem die Probleme gesehen werden müssen, nicht vergessen werden. Bei der Analyse, warum soziale und ökologische Probleme nicht verbessert werden können, wird man immer wieder auf die Beobachtung von Auswüchsen zurückgeführt, die durch den ultimativen Kampf der kapitalistischen Wirtschaft um maximale Profite verursacht werden. Wo liegt die Grenze zwischen verantwortungsvollem Handeln und der Ausbeutung der natürlichen Ressourcen und der Arbeitnehmer? Leider lautet die Antwort, dass es nie ein gesundes Gleichgewicht geben wird, das aus einem System resultiert, das die Maximierung der monetären Gewinne für eine kleine Elite über alles andere stellt.
"Japan hat 'zwei verlorene Jahrzehnte' erlebt, mit Null- oder Minuswachstum (Bruttoinlandsprodukt (BIP)) und Preisdeflation (Verbraucherpreisindex (VPI))." [1, p. 416]
Abbildung 1. Minuswachstum und Preisdeflation [10]
Nach dem Platzen der Wirtschaftsblase im Jahr 1991 sind viele kleine und mittlere Unternehmen in Konkurs gegangen, und die Kaufkraft der Verbraucher ist gesunken. Die großen Konzerne haben die vielfältige Vitalität und Innovationskraft der KMU nicht aufrechterhalten [1], trotz des ständigen Drucks zur Innovation und zur Schaffung neuer Märkte in Japan, insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie [2].
Der eigentliche Gewinner des Reformpakets von 2014 (Deregulierung von Ackerland) könnten landhungrige Unternehmen sein, die wenig oder gar kein Interesse an der Zukunft der japanischen Landwirtschaft haben [5].
Das politische System wird als verfahrensmäßig und methodisch verbesserungsbedürftig angesehen, insbesondere auf lokaler Ebene [3]. So bestehen z.B. ungelöste Zielkonflikte bezüglich der angestrebten Flurbereinigung (bzw. Vergrößerung der Betriebe zur Produktivitätssteigerung) durch die lokalen Akteure und bezüglich der Deregulierung der landwirtschaftlichen Flächen, die diese für Konzerne zugänglich macht [4]. Der für die Landwirtschaft wichtige japanische Genossenschaftssektor ist durch Rezession, Deregulierung und den Abbau von Handelsschranken bedroht [5].
Japan ist einer der größten Importeure landwirtschaftlicher Erzeugnisse, und seine rekordverdächtig niedrige Selbstversorgung mit Lebensmitteln steht im Widerspruch zu den vielen brachliegenden landwirtschaftlichen Flächen [13]. Eine stärkere lokale Beschaffung durch Genossenschaften wäre von Vorteil.
"Die wichtigste und nützlichste Alternative, um die Blockade der Steuer- und Sozialpolitik durch die Regierungen zu lösen, ist die Entwicklung des sozialwirtschaftlichen Sektors" [3, S.263].
"Die Humanisierung der Arbeit wird auch als Weg zur Selbstverwirklichung der Individuen betrachtet." [3, p. 262]
In der japanischen Kultur gibt es einen ausgeprägten Sinn für gegenseitige Verpflichtungen und Loyalität sowie eine kollektivistische Art, mit anderen umzugehen. Selbst für kleine und in westlichen Kontexten üblicherweise unabhängige Kleinunternehmen gibt es in den meisten Fällen einige geschäftliche Allianzen (Dana, 1998). Diese kulturellen Besonderheiten können für eine Selbstverständlichkeit der Zusammenarbeit für japanische Einzelpersonen und Organisationen sprechen. Auf der anderen Seite gibt es auch in Japan Tendenzen zu einem individuelleren Lebensstil und den Wunsch nach einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Ishizuka, 2002). Ersteres ist möglicherweise ein negativer Aspekt für die Gemeinschaftsbildung, letzteres spricht für eine stärker kooperativ organisierte Arbeit.
"Es ist eine Ironie des Schicksals, dass die Länder, die bei der industriellen und wirtschaftlichen Entwicklung am besten abgeschnitten haben, nun mit einer Krise bei der persönlichen Betreuung, insbesondere der älteren Menschen, konfrontiert sind. [7, p. 199]
Die Pflegesituation in Japan ist schlechter als in vergleichsweise wohlhabenden Nationen, zum Beispiel in Europa. In den Stellungnahmen der Regierungen wird immer noch darauf verwiesen, dass die Fürsorge von der Familie, den privaten Arbeitgebern und heute zunehmend auch von Freiwilligenorganisationen übernommen wird. Die Töchter, die sich früher um ihre Eltern kümmerten, treten jedoch auch in die Unternehmen ein, und nur ein Drittel der Beschäftigten in den Unternehmen hat Zugang zu diesem System. Japan steht vor der Herausforderung eines hohen Bedarfs an Sozialleistungen bei gleichzeitig niedrigen Steuersätzen. Eine Strategie ist die Verlagerung von Wohlfahrtsdiensten auf gemeinnützige Organisationen (NPO) und Genossenschaften [7].
Die kapitalistische Wirtschaft nutzt Frauen zunehmend für ihr Gewinnstreben, ignoriert aber die Last der Reproduktionsarbeit, die sie tragen. [7]
In der Tat hat die überalterte japanische Gesellschaft eine Überalterungsrate von mehr als 25 % (d. h. jeder vierte Mensch ist 65 Jahre oder älter, wobei die extremste Situation in ländlichen Bauerngemeinden herrscht [13]). In Japan gibt es nicht genügend Ärzte [8], und das verborgene Gut der Familienfürsorge steht nicht mehr zur Verfügung, da die Frauen von ihrem Arbeitsleben und ihrer Unternehmenskarriere absorbiert werden [9].
"Es ist äußerst besorgniserregend, dass Jugendliche nach ihrem Schulabschluss jahrzehntelang keine reguläre Arbeit finden. Man nennt sie die verlorene Generation, und viele von ihnen nennen sich Freeters ('freie Teilzeitkräfte'), da sie sich verschiedene Teilzeitjobs suchen." [1]
Obwohl von neoliberaler Seite kritisiert, hat die japanische Lebenszeitbeschäftigung zu vergleichsweise niedrigen Arbeitslosenquoten geführt: während sie für Haushaltsvorstände bei 3 % lag, betrug sie für den Rest der Familie mehr als 8 %, und Arbeitslose werden immer häufiger zu Langzeitarbeitslosen. Langfristige Beschäftigungsangebote gehen zurück, während atypische Beschäftigungsverhältnisse zunehmen [11]. Mehr als die Hälfte aller weiblichen Arbeitskräfte jeden Alters waren bereits 2009 nicht regulär beschäftigt, in der Regel als billige Teilzeitkräfte, was eine Besonderheit des japanischen Arbeitsmarktes darstellt [1].
Frauen fordern mehr "Unabhängigkeit" und "Selbstständigkeit" und prangern deshalb die diskriminierende Millionen-Mauer an, die Anreize für Frauen schafft, zu Hause zu bleiben. [12]
Pflegegenossenschaften wie der Fukushi Club sind für Frauen mit älteren Eltern oft die einzige Möglichkeit, eine Arbeit zu finden [7]. Ein weiterer Grund dafür, dass Frauen gezwungen sind, Teilzeit zu arbeiten, ist die Tatsache, dass nur wenige Arbeitsplätze für Frauen über 35 mehr als 20.000 Dollar zahlen. Und eine Steuergrenze von 10.000 Dollar bedeutet, dass es sich finanziell nicht lohnt, 20.000 Dollar zu verdienen, da alle Einkünfte über 10.000 Dollar in irgendeiner Form versteuert werden müssen. Es scheint nichts am rechtlichen Horizont der Chancengleichheit in der Beschäftigung zu geben, was die großen Gehaltsunterschiede zwischen Männern und Frauen gleichen Alters und gleichen Bildungsniveaus ändern könnte [12].
"Die japanische Betriebsamkeit hat nach und nach die Beziehungen zwischen den Menschen in der Familie und in der Gemeinschaft zerstört, indem sie erwachsene Männer dazu zwingt, den größten Teil ihrer wachen Zeit am Arbeitsplatz zu verbringen." [3]
Unternehmenszentriertheit auf der einen Seite und Vertragsarbeit auf der anderen Seite haben zu einer geringeren Arbeitszufriedenheit geführt [11]. Programme zur Mitarbeiterbeteiligung, mit denen dieses Problem angegangen werden sollte, waren weit davon entfernt, ein demokratischeres Arbeitsumfeld zu ermöglichen, und sind bereits wieder überholt [3]. Arbeitnehmergenossenschaften können eine hervorragende Antwort auf die Forderung nach einem System sein, das die Gründung von Unternehmen erleichtert, die auf die Bedürfnisse der Bürger eingehen.
Die Verwendung von Symbolen wie "Hilfe", ohne dass diese ausdrücklich von der eigentlichen Arbeit unterschieden werden, ist eine Voraussetzung für einen reibungslosen kooperativen Ablauf. [14]
Führungsprobleme haben den Genossenschaften und ihrem Ruf insgesamt geschadet. So gab es beispielsweise berechtigte Vorwürfe der Inkompetenz des Managements [3]. Es ist von entscheidender Bedeutung, Genossenschaften gut zu führen und eine umfassende Demokratie in der Organisation zu fördern [5]. Wenn das demokratische Entscheidungs- und wirtschaftliche Mitspracherecht als Allgemeingut betrachtet wird, das nicht weggenommen werden kann, auch nicht bei schwankenden Leistungen, entsteht das Verhaltensproblem des Trittbrettfahrens. Zu einer angemessenen Verwaltung von Genossenschaften gehört daher eine Führung, die Symbole wie "Hilfe" anstelle von Überwachungsmethoden verwendet, die von den Mitarbeitern oft abgelehnt werden, und die eine moralische Gemeinschaft mit der Aufrechterhaltung prosozialer Werte aufbaut, die eine Zusammenarbeit ermöglichen [14].
Referenzen
[1] Kitazawa, Y. (2010). Japans verlorene Jahrzehnte und eine von Frauen geführte Solidargemeinschaftswirtschaft. Entwicklung, 53(3), 416-420. doi:10.1057/dev.2010.46
[2] Wissensbasierte Sichtweise der Unternehmensstrategie. (2007). Strategic Direction, (5), doi:10.1108/sd.2007.05623ead.003
[3] Ishizuka, H. (2002). Der sozialwirtschaftliche Sektor in Japan. Annals Of Public & Cooperative Economics, 73(2), 241.
[4] Jentzsch, H. (2017). Abandoned land, corporate farming, and farmland banks: a local perspective on the process of deregulation and redistribution farmland in Japan. Contemporary Japan - Journal Of The German Institute For Japanese Studies, Tokyo, 29(1), 31-46. doi:10.1080/18692729.2017.1256977
[5] Klinedinst, M., & Sato, H. (1994). Der japanische Genossenschaftssektor. Journal Of Economic Issues (Association For Evolutionary Economics), 28(2), 509.
[6] Dana, L. P. (1998). Klein, aber nicht unabhängig: KMU in Japan. Journal Of Small Business Management, 36(4), 73-76.
[7] Lord, A., & Mellor, M. (1996). Frauen und die kooperative Bereitstellung von Pflegeleistungen: das Beispiel des "Fukushi Club" in Japan. Wirtschafts- und Industriedemokratie, 17(2), 199-220.
[8] Iguchi, S., Niwayama, M., & Takahashi, H. E. (2015). Ein Konferenzbericht über das interprofessionelle Satellitensymposium in Uonuma, Japan: ein internationaler Austausch über die Zukunft der kommunalen Pflege. Journal Of Interprofessional Care, 29(3), 284-287. doi:10.3109/13561820.2014.966541
[9] Kurimoto, A. )., & Kumakura, Y. ). (2016). Entstehung und Entwicklung von Genossenschaften für die Altenpflege in Japan. International Review Of Sociology, 26(1), 48-68. doi:10.1080/03906701.2016.1148341
[10] Market Monetarist. (2017). Der erschreckende Unterschied zwischen dem BIP-Deflator und dem VPI - der Fall Japan. Abgerufen von https://marketmonetarist.com/2012/11/06/the-scary-difference-between-the-gdp-deflator-and-cpi-the-case-of-japan/
[11] Nogawa, S. (2012). Das Große Ostjapanische Erdbeben und eine Zukunftsvision für das Arbeitsrecht in Japan. Japan Labor Review, 9(4), 105-123.
[12] Marshall, B. (2006). Japans Arbeitergenossenschaftsbewegung im 21. Jahrhundert. Asia-Pacific Journal: Japan Focus, (23),
[13] Kimura, A. H., & Nishiyama, M. (2008). Die Chisan-Chisho-Bewegung: Japanese Local Food Movement and Its Challenges. Landwirtschaft und menschliche Werte, 25(1), 49-64. doi:http://dx.doi.org.liverpool.idm.oclc.org/10.1007/s10460-007-9077-x
[14] Marshall, R. C. (2003). Die Kultur der Zusammenarbeit in drei japanischen Arbeitnehmergenossenschaften. Wirtschafts- und Industriedemokratie, 24(4), 543-572.
Englischsprachige Artikel über verschiedene Arten und Branchen von Genossenschaftsorganisationen in Japan sind nach wie vor recht begrenzt und stellen ein verstreutes Wissen dar, das von einer Verknüpfung profitieren würde. Die vorliegende Artikelserie, die ich für das Konsortium der Platform Cooperativism Japan (PCJ) veröffentlicht habe, baut auf einer Literaturübersicht auf, die sich als nützlich erwiesen hat, um ein ganzheitliches aktuelles Bild der Genossenschaftslandschaft in Japan zu zeichnen.
Japan ist bekannt für seine genossenschaftliche Tradition. Etwa ein Drittel der japanischen Haushalte ist Mitglied einer Genossenschaft [1]. Die Artikel in dieser Reihe zielen darauf ab, die Lehren aus diesem Erfolg zu ziehen, aber auch weiteres Potenzial zu identifizieren, um den historisch gesehen relativ kleinen Marktanteil genossenschaftlicher Unternehmen zu vergrößern. Die Artikelserie besteht aus 4 Teilen, die logisch aufeinander aufbauen und jeweils eines der folgenden Themen behandeln:
Die Vorteile von Kooperationen gegenüber traditionellen Unternehmen werden aufgezeigt und die positiven Auswirkungen auf die in Teil 1 angesprochenen Herausforderungen hervorgehoben
Erörtert werden die Anpassungsmöglichkeiten der Organisationsform, der Stand der politischen Maßnahmen sowie die Praktiken der Governance und der Zusammenarbeit, die einen Ausblick auf das weitere Potenzial der Genossenschaftsbewegung ermöglichen
Es wird ein Überblick über japanische Genossenschaften unterschiedlicher Art und verschiedener Wirtschaftszweige gegeben
In den Artikeln wird die Situation der japanischen Genossenschaften immer wieder in einen größeren Zusammenhang gestellt. Genossenschaften sind Teil der Sozialwirtschaft (wenn das überhaupt eine sinnvolle Definition sein sollte) und des Gesamtmarktes und der Gesellschaft im Allgemeinen. Insbesondere Arbeitnehmergenossenschaften sorgen durch demokratische Werte am Arbeitsplatz für ein gerechteres System, und es ist wichtig, nach Wegen zu suchen, wie ihr Einfluss nicht nur auf die soziale Agenda, sondern auch auf den Fortschritt eines Staates und einer wirtschaftlichen Zukunft, die allen zugute kommt, erhöht werden kann [2].
Schlussfolgerungen
Nach der Untersuchung genossenschaftlicher Beispiele in Japan im Zusammenhang mit der Ermittlung von Erfolgsfaktoren für die Förderung der genossenschaftlichen Organisationsform für eine gerechtere Zukunft der Arbeit scheinen die folgenden Punkte für künftige Bemühungen zur Förderung der Genossenschafts- und Sozialwirtschaft insgesamt wichtig zu sein:
Die Arbeitergenossenschaften müssen in Japan eine klare und unterstützende Rechtsgrundlage erhalten und selbst Strategien entwickeln, um Einfluss auf die soziale Agenda zu gewinnen [5].
Meines Erachtens sollte bei der Verwendung des Begriffs "Genossenschaft" deutlicher unterschieden werden, wie dies bei den so genannten großen japanischen Genossenschaften der Fall ist, die den Mitgliedern kein Mitspracherecht bei der Leitung der Organisation einräumen. Ein Mitglied - eine Stimme " ist jedoch das wichtigste Element der genossenschaftlichen Führung, da nur die Eigentums- und Entscheidungsrechte die mitwirkenden Bürger-Mitglieder tatsächlich befähigen.
Obwohl die jungen Menschen in erster Linie von den Herausforderungen des Arbeitsmarktes betroffen sind, scheinen sie nicht mit der Arbeitergenossenschaftsbewegung verbunden zu sein. Einige wenige Beispiele sind JWCU-Arbeitergruppen, die hauptsächlich aus jungen Menschen bestehen [4]. Damit Genossenschaften erfolgreich sein können, müssen sie in der Lage sein, die Jugend nicht nur als Freiwilligenorganisation anzusprechen, sondern auch als eine wettbewerbsfähige, bessere Alternative zur neoliberalen kapitalistischen Wirtschaft.
Die Sensibilisierung für Genossenschaften sollte eine Priorität sein, da die jungen Menschen oft nicht wissen, welche Möglichkeiten sie haben [4].
Millennials schätzen Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Genossenschaften könnten in der Lage sein, ein solches Gleichgewicht zusätzlich zu Zweck und Identifikation zu bieten. Darüber hinaus kann die genossenschaftliche Unternehmensführung so gestaltet werden, dass sie Leistung belohnt und so die persönliche Entwicklung in jeder Hinsicht unterstützt.
Die Solidarität zwischen älterer und jüngerer Generation sollte auch die Finanzierung genossenschaftlicher Neugründungen junger Menschen durch die Mitgliederfinanzierung älterer, wohlhabenderer Menschen ermöglichen. Investitionen mit sozialer Wirkung sollten solche Möglichkeiten berücksichtigen.
Zwar sind die Bemühungen der Basis von wesentlicher Bedeutung, doch sollte der genossenschaftliche Weg auch von oben als politische Priorität unterstützt werden. Eine genossenschaftliche Wirtschaft kann nicht nur rentabel sein, sondern auch für Wohlfahrtsleistungen und die Entwicklung des Gemeinwesens sorgen, wo die steuerfinanzierten Bemühungen der Regierungen oft keine ausreichend nachhaltige Wirkung gezeigt haben.
Alle genossenschaftlichen Samen sollten gewürdigt werden, aber es muss festgestellt werden, dass die genossenschaftliche Wirtschaft im Vergleich zur Gesamtwirtschaft unbedeutend und zahnlos ist. Es gibt keinen Grund für die Genossenschaftsbewegung, sich auf ihren Lorbeeren auszuruhen.
Die Einführung von Demokratie in Organisationen, indem man den Mitgliedern (Eigentümern und Arbeitnehmern) eine Stimme und einen Anteil gibt, ist ganz natürlich. Daher ist der genossenschaftliche Weg keine extreme Alternativbewegung, sondern hat das Potenzial, in vielen politischen Richtungen zum Common Sense zu werden.
Die interkooperative Zusammenarbeit ist von entscheidender Bedeutung, um die Anstrengungen zu bündeln und eine maximale Wirkung auf das Wachstum der Bewegung zu erzielen. Während die bescheidene Größe der gemeinnützigen Organisationen im Bereich der sozialen Dienste und der Solidarwirtschaft ein positives Merkmal ist, müssen die kommerziellen Märkte im großen Stil von der Ausbeutung durch die Aktionäre an die Bürger zurückgegeben werden. Jedes Unternehmen kann genossenschaftlich organisiert werden.
Referenzen
[1] David, D. (2012). Toward Contemporary Co-operative Studies: Perspectives from Japan's Consumer Co-ops. Canadian Journal Of Nonprofit And Social Economy Research, Vol 3, Iss 2, S. 104-105 (2012), (2), 104.
[2] Ishizuka, H. (2002). Der sozialwirtschaftliche Sektor in Japan. Annals Of Public & Cooperative Economics, 73(2), 241.
Die Disruption des Volkes: Plattform Co-ops für globale Herausforderungen
10. und 11. November 2017 / The New School, New York City
Die erste Veranstaltung zum Plattform-Kooperativismus im Jahr 2015 machte das #platformcoop-Konzept populär, und die Konferenz ein Jahr später brachte Genossenschafts- und Gewerkschaftsführer zusammen, um das Modell voranzutreiben. Diese dritte Veranstaltung wird sich mit der Frage befassen, wie Plattformgenossenschaften dazu beitragen können, einige der dringendsten Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen. Die gerechtere digitale Wirtschaft, die wir brauchen, ist bereits im Entstehen begriffen, aber sie wird sich nicht von allein entwickeln. Hier kommen Sie ins Spiel.
Erfahren Sie mehr über neue Plattform-Kooperationsprojekte, die dieses aufstrebende Ökosystem prägen, von Blockchain-basierter Finanzierung bis hin zu nutzergeführten Clouds
Überlegungen zur Forschung über Plattform-Koop-Experimente der letzten Jahre
Wachsende Herausforderungen von künstlicher Intelligenz bis zu globaler Governance bewältigen
Schließen Sie sich führenden Vertretern von Genossenschaften, Industrie, Gewerkschaften und sozialen Bewegungen - von Associated Press bis Black Lives Matter - an, umunsere Ambitionen zu verstärken
Plattformgenossenschaften sind in der Lage, eine dynamische, transformative Kraft beim Aufbau einer gerechteren Wirtschaft für Menschen aus verschiedenen Einkommens-, Rassen- und Klassenschichten zu sein, angefangen bei den am meisten gefährdeten Bevölkerungsgruppen. Es handelt sich um eine politische und wirtschaftliche Bewegung, die die Disruptoren des Silicon Valley aus dem Gleichgewicht bringen kann, indem sie den Schwerpunkt auf grundlegend gerechtere Formen des Eigentums und der Verwaltung verlagert. In den letzten Jahren haben uns das Aufblühen von Plattformgenossenschaften, Gemeinschaftswährungen, Worker's Tech, der Solidarwirtschaft und B-Corps gezeigt, dass alternative Wirtschaftsformen nicht nur notwendig, sondern auch möglich sind. Helfen Sie uns, den Plattformkooperativismus zur neuen Normalität zu machen.
Eingeladen von
Trebor Scholz, Camille Kerr, Nathan Schneider, Palak Shah Mit
Alicia Garza / Felicia Wong / Brad Burnham / Danah Boyd / Joseph Blasi / Pia Mancini / Yochai Benkler / Juliet Schor
Verpassen Sie auch nicht: Plattform Coop 2017: Technologie-Afterparty
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1 - Wir sollten uns nicht über den Kapitalismus beschweren, wenn wir ihn nutzen
Ich habe kürzlich dieses fiese Argument gehört. Haben wir es uns ausgesucht, in dieses System hineingeboren zu werden? Das ist, als würde man den Unglücklichen, die im Smog leben, sagen, sie dürften sich nicht über die verschmutzte Luft beschweren, wenn sie sie einatmen.
2 - Der Kommunismus ist nicht besser als der Kapitalismus
Habe ich etwas über Kommunismus gesagt? Ich spreche von Kooperativismus. Genossenschaften können gewinnorientiert sein. Die gleichen Geschäftsmodelle wie heute können demokratisch geführt werden. Der einzige Unterschied wäre, dass die Gewinne nicht ausschließlich an eine Handvoll Investoren gehen, die kurzfristige Gewinne über langfristige Arbeitsplätze stellen, sondern in das Unternehmen und seine Mitarbeiter reinvestiert werden, die mit ihrer täglichen Arbeit den Wert der Organisationen schaffen. Bezeichnen sich nicht viele der heutigen Unternehmen selbst als kooperativ, sozial verantwortlich und fürsorglich für die Gemeinschaft? Warum bekommen wir dann nicht eine Aktie und eine Stimme? Denn das wäre die wahre Bedeutung von Gemeinschaft.
3 - Wir können Menschen nicht gleich behandeln
Ja und nein. Nochmals: Ich spreche nicht von einem System ohne leistungsbezogene Anreize. Wir alle lernen im Sport, wie man ein fairer Verlierer ist.
Die Wertschöpfung muss neu definiert werden. Heutzutage wird es großzügig belohnt, wenn man reichen Leuten hilft, Steuern zu vermeiden, während die Reinigung der verschmutzten Umwelt, die Sorge um schwache und kranke Menschen und die Hilfe für ein hungriges Kind weitgehend als unbezahlte Freiwilligenarbeit geleistet werden muss.
Die Menschen sind relativ gleich; es gibt keinen Grund, rassische Unterschiede zu machen. Die Unterschiede, auf die es ankommt, entstehen durch äußere Umstände, wie Bildung, Unterstützung und faire Behandlung. Unterschiedliche Talente und Ambitionen sind jedoch in Ordnung. Die Mitglieder der Genossenschaft können demokratisch entscheiden, welche Anstrengungen auf welche Weise gefördert werden.
4 - Regieren durch das Volk endet im Chaos
Wie in einer staatlichen Demokratie mit Millionen von Bürgern können die Mitglieder einer Genossenschaft aus Gründen der Effizienz nur über wichtige Entscheidungen abstimmen und eine Vertretung für die Leitung des Unternehmens wählen. Das Gute daran ist, dass die Geschäftsführung im Namen der Mitglieder (Arbeitnehmer, Verbraucher, Produzenten usw., die aktiv beteiligt und langfristig an der Organisation interessiert sind) und nicht im Namen gewinnmaximierender außenstehender Aktionäre handelt.
5 - Kooperative Entscheidungen sind zu langsam
Natürlich kann eine Diktatur für schnellere Entscheidungen sorgen. Haben Sie sich schon für eine Diktatur eingesetzt? Wen würden Sie derzeit wählen? Ah, tut mir leid, da haben wir keinen Spruch.
Die Durchführung von Wahlen und Abstimmungen ist möglich. Als Schweizer weiß ich, wovon ich spreche.
6 - Die Menschen wollen sich nicht engagieren
Bei einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und Kompetenzen (!) sind die Menschen bereit, alle diese Aufgaben zu übernehmen. Außerdem würde eine Genossenschaft zu aktiver Bürgerbeteiligung erziehen, anstatt in Werbung zu investieren und die Menschen zu passivem Konsum zu verleiten. Genossenschaftliche Werte motivieren dazu, sich für das individuelle und kollektive Wohlergehen einzusetzen.
7 - Wir können es nicht ändern
Ein paar Dutzend Menschen besitzen das Vermögen der Hälfte der Weltbevölkerung. 1 Prozent besitzt das gleiche Vermögen wie die restlichen 99 %. Das Nettovermögen der Milliardäre der Welt stieg von weniger als 1 Billion Dollar im Jahr 2000 auf über 7 Billionen Dollar im Jahr 2015, so dass die Kluft zwischen Arm und Reich dramatisch zunimmt.
Die Reichen sind mehr und mehr besorgt, da ihr oligarchischer Machtzuwachs für immer mehr Menschen offensichtlich wird. Es sieht so aus, als ob sie glauben, dass nur ein globaler Krieg das Erwachen der Massen verhindern und ihre illegitimen Privilegien verteidigen kann.
Die derzeitige Weltordnung sorgt dafür, dass die Mehrheit der Menschen arm und uninformiert oder glücklich genug ist, um nicht aktiv zu werden. Der Krieg dient demselben Zweck.
Wir können das ändern, wenn wir das Wort für Demokratie am Arbeitsplatz verbreiten und die Genossenschaftsbewegung unterstützen. Die fünf wertvollsten Unternehmen, die den größten Wert/Gewinn erwirtschaften, sind allesamt IT-/Internet-Unternehmen (Google, Amazon, Apple, Facebook, Microsoft). Vielleicht ist es noch nicht zu spät, die virtuelle Welt mit ihren zunehmend realen Auswirkungen auf unser tägliches Leben und die Zukunft unserer Kinder zurückzufordern. (Siehe https://mathias-sager.com/category/growth-enablement/initiatives/products/)
Es ist jetzt möglich, die Bewegung des Plattform-Kooperativismus zu unterstützen, um die Beteiligung der Menschen an Online-Plattformen und an der digitalen Wirtschaft zu sichern.
Ob als Pädagoge, IT-Experte, Executive MBA oder aus psychologischer Sicht - ich komme immer wieder zu demselben Schluss. Es ist jetzt an der Zeit, das Bewusstsein und die Anwendung machbarer alternativer kooperativer Wirtschaftsmodelle weiter voranzutreiben, im Gegensatz zum rücksichtslos extraktiven Kapitalismus, den uns einige wenige Aktionäre und Investoren aufzwingen. Die Menschen können tatsächlich das "verlorene Land" und die fast verlorene virtuelle Welt (Stichwort Internetneutralität, Demokratie und Freiheit) von den "selbstkoronierten Vermietern" und Internet-Tycoons zurückfordern, die ihre Gebühren unerbittlich erhöhen und gleichzeitig den sozialen Schutz ihrer Mietzahler, Nutzer und Arbeitnehmer abbauen. Beispiele für Unternehmen, Fälle, Geschichten und Ansätze für die "alte" und "neue" Welt finden Sie hier.
Eine Antwort und meiner Meinung nach eine historisch entscheidende Möglichkeit, zu einer gerechteren Zukunft beizutragen, ist die Plattform Cooperativism, die die Hauptakteure des entstehenden Ökosystems der kooperativen Plattformen miteinander verbindet, um Synergien im Streben nach mehr gemeinsamen Werten, Eigentum und Governance zu schaffen. DiePlattform Cooperativism unterstützt die kooperative digitale Wirtschaft durch Forschung, Experimente, Bildung, Interessenvertretung, Dokumentation bewährter Praktiken, technische Unterstützung, die Koordinierung von Finanzmitteln und Veranstaltungen.
Die Bewegung ist für jeden Einzelnen und jede Organisation von Bedeutung, die nachhaltige Online-Plattformlösungen anstrebt. Kooperative Werte stellen sicher, dass der Wohlstand und die Entscheidungsfindung zwischen den Wertschöpfern geteilt werden können, die zum gegenseitigen Nutzen und für den Übergang zu einer gerechteren Plattformwirtschaft zusammenarbeiten.
Summary. Online learning and team work are ever increasing. This poses new challenges on how to predict successful learning, teaching, and performance in general while being wary about problematic Internet/online usage too. Emotions may be seen as less relevant in an online environment, but studies show that Emotional Intelligence (EI) of online instructors and leaders of virtual teams does predict online success. As online participant want to bring in their personality, especially in the case of attachment to a program or project, empathic behavior plays a major role in the online world. “Mind reading” is happening in face-to-face interactions; interestingly, this is possible with others’ texts too, even in the absence of any other visual cues. EI can be developed online, especially when combined with mindfulness instructions, and the Internet Emotional Intelligence Scale (IEIS) provides a potent tool for evaluation.
Summary. Both trait personality and intelligence aspects contribute to the predictive power of psychological measures related to job performance. The validity of predictors depends on specific context and content. To most effectively operationalize relevant performance assessments, combinations, adaptations, and even new tests should be carefully chosen to best map performance criterion and predicting variables as accurate as possible.Continue reading Psychological Predictors for Career Success Beyond Dispositional Personality→
Zusammenfassung. Das Wirtschaftssystem ist nicht neutral, wie kann es dann das Internet sein? Oder kennt jemand ein Beispiel für einen milliardenschweren Marktplatz wie das Internet, der kostenlos zugänglich ist? Wenn ich irgendwo ein Geschäft eröffnen oder Zugang zu wertvollen Ressourcen haben will, muss ich mich normalerweise mit Banken, Vermietern und dergleichen in Verbindung setzen. Selbst im hintersten Winkel des Waldes ist jeder Quadratmeter belegt. Warum sollte das bei Online-Shops anders sein, denn die setzen ja echtes Geld um? Die Regulierung des Wettbewerbs wird den Verlust der Netzneutralität bestenfalls ein wenig verlangsamen. Wenn wir eine Wirtschaft wollen, die uns neutral teilhaben lässt, statt mit finanziellen Mitteln zu konkurrieren, müssen wir z.B. mehr die genossenschaftliche als die körperschaftliche Rechtsform wählen(http://ica.coop/en/what-co-operative). Es geht aber nicht nur um eine Handvoll Organisationen, die über das Internet entscheiden. Heute ist die gesamte Wirtschaft (und das Leben) in die virtuelle Welt involviert und spiegelt sich (teilweise) in ihr wider. Daher ist es eine grundlegende politische Entscheidung, die über einen spezifischen und zeitlich begrenzten Protest hinausgeht.
What are the “hidden” aspects, the unconscious parts of personalities’ mental functioning that is determining human behavior? While Freud is using the term ‘drive,’ ‘instinct’ and ‘intuition’ (more casually also ‘gut feeling’) are rather popular expressions too, while ‘instinct’ may be seen as a more inherent, and ‘intuition’ as a more experience based type of unconscious mental activity (Sun & Wilson, 2014). Intuition may be substantial for the humanist approach as well, as there is an expectation that the self-actualization tendency is at work in unconscious situations such as creative work, euphoria, and intuition (Gordon, 2012).
Ancient definition states that intuition is a mechanism, which allows becoming conscious about something that is already known (Carina & Johannes, 2016). Recent definitions describe intuitions as a rapid, effortless, automatic, and unconscious process (Murphy, 2014). As Martindale and Collins (2013) put it, intuition is the revelation of memorized information and therefore represents a skill rather than a myth. Freud’s psychoanalytic technique of free association to make unconscious experiences conscious (Ziegler, 2002) may, therefore, be helping intuition.
There is increasing scientific evidence for that the human mind operates in two modes, a conscious (rational) and an unconscious (intuitive) one (Krieshok, Motl, & Rutt, 2011). However, latest state of neuroscientific research rather supports a tripartite structure of the mind composed of instincts, emotions (intuitions), and thoughts, while “emotions are not always automatic and not in general opposition to reason” (Levine, 2017, p. 1). Intuition was neuro-psychologically found to have a low- and high-level capacity, the latter being able to reconcile conflicting aspects of one’s self-concept in the form of consolidating feelings (Carina & Johannes, 2016). Consequently, intuitions could help preventing neurosis as a result of conflicts between the real and ideal self, as a self-actualizing person may experience (Finke, 2002). The importance of intuition respectively feelings for judgmental ability has been shown by Palmeira (2014). Furthermore, intuition seems to be particularly important for challenging, life purpose related (Carina & Johannes, 2016), and new and unusual situations (Gächter, 2012). However, according to Krieshok et al. (2011) people tend to take major decisions consciously and therefore more according to their social identity than based on personally intuitive and genuine criteria.
Intuition also plays a major role in moral judgment as personal differences may result from how someone depends on it (Lombrozo, 2009). Strikingly, people’s intuitive response generally results in more cooperative behavior and (over-) thinking may increase more egoistic behavior (Gächter, 2012). In conclusion, it seems that intuition is important for human judgment and behavior and sound decisions might come from a balance of reasoning and intuition (Krieshok et al., 2011). Skilled intuition may even be an indicator of mental health. Carina and Johannes (2016) found that depressed individuals are less capable of taking choices and healthy test person have been evaluated as being able to use their intuition for problem-solving. Intuition capacity can be measured with the Types of Intuition Scale (TIntS) measures (Pretz et al., 2004).
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Referenzen
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Finke, J. (2002). Aspects of the actualizing tendency from a humanistic psychology perspective. Person-Centered And Experiential Psychotherapies, 1(1-2), 28-40. doi:10.1080/14779757.2002.9688276
Gächter, S. (2012). Human behaviour: A cooperative instinct. Nature, 489(7416), 374-375. doi:10.1038/489374a
Gordon, S. (2012). Existential Time and the Meaning of Human Development. Humanistic Psychologist, 40(1), 79. doi:10.1080/08873267.2012.643691
Krieshok, T., Motl, T., & Rutt, B. (2011). The Evolution of Vocational Psychology: Questions for a Postmodern Applied Discipline. Journal Of Career Assessment, 19(3), 228-239.
Levine, D. S. (2017). Modeling the instinctive-emotional-thoughtful mind. Cognitive Systems Research, doi:10.1016/j.cogsys.2017.05.002
Lombrozo, T. (2009). The Role of Moral Commitments in Moral Judgment. Cognitive Science, 33(2), 273-286. doi:10.1111/j.1551-6709.2009.01013.x
Martindale, A., & Collins, D. (2013). The Development of Professional Judgment and Decision Making Expertise in Applied Sport Psychology. Sport Psychologist, 27(4), 390-398.
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Palmeira, M. (2014). Intuitions in Conflict: Preference Reversals Due to Switch Between Sensitization and Diminishing Sensitivity. Journal Of Behavioral Decision Making, 27(2), 124-133.
Pretz, J., Brookings, J., Carlson, L., Humbert, T., Roy, M., Jones, M., & Memmert, D. (2014). Development and Validation of a New Measure of Intuition: The Types of Intuition Scale. Journal Of Behavioral Decision Making, 27(5), 454-467.
Sun, R., & Wilson, N. (2014). Roles of Implicit Processes: Instinct, Intuition, and Personality. Mind And Society: A Journal Of Cognitive Studies In Economics And Social Sciences, 13(1), 109-134.
Ziegler, D. J. (2002). Freud, Rogers und Ellis: Eine vergleichende theoretische Analyse. Journal Of Rational-Emotive & Cognitive-Behavior Therapy, 20(2), 75-92. doi:10.1023/A:1019808217623
The less disturbed the vision, the freer growing future Not more than opinionated story from the past You can even see the limitation of history
And enable for an independent future Let’s abandon teaching the past We didn’t learn from history
To our children’s future To impose our past We use history
The future Post hi Stor Y
Why history should be mostly abandoned in school
Regarding how to live a meaningful and peaceful life, we have not learned from history. Children are by nature not interested in our past. They are interested in their future. Therefore, not only independence and self-realization should be taught at school at any age, but investments in teaching history should be mostly abandoned. Instead of depriving our children of their visions by imposing our history, we should encourage them to shape their future freely.
See also “Why psychology should be taught in every school”: earlier related article: //mathias-sager.com/2017/04/02/why-psychology-should-be-taught-in-every-school/
