Tag Archive: Erfolg

LASSEN SIE SICH BELEIDIGEN. Die Vorteile, wenn man es zulässt, dass man beleidigt wird.

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Sie finden hier ein verständnisvolles und mitfühlendes Ohr, aber der größte Vorteil liegt darin, dass ich Ihnen erlauben kann, Sie zu beleidigen. Erstens könnte ich nicht ehrlich sein, wenn ich mich nicht trauen würde, Sie zu kränken. Beleidigt zu sein, bietet einen realen Check außerhalb der eigenen Komfortzone. Zweitens würde ich, wenn ich Sie nur unterhalten würde, Ihre Zeit verschwenden und von der eigentlichen Arbeit ablenken, die zu tun ist. Ich werde Sie jedoch mit Inhalt beleidigen, damit Sie sich über Ihre Weltanschauung/Identität klar werden können: Wer sind Sie wirklich jenseits der sozialen Konditionierung? Wofür würden Sie stehen, wenn Sie das Selbstvertrauen hätten, den sozialen Druck zu überwinden? Warum sind Sie als vollständiger Mensch jenseits wirtschaftlicher Überlegungen hier? Auch das Gefühl, beleidigt zu sein, ist ein Warnzeichen, das Ihnen zeigt, wo Sie in Ihrem Inneren nach ungelösten Problemen suchen müssen.

Ich mag Menschen beleidigen, aber ich mache es ihnen auch leicht, mir zu verzeihen. Sie sind nicht allein; meine Inhalte und Ansätze enthalten Weisheiten, die so ziemlich jeden verletzen. Ich liebe die Menschen im Allgemeinen (nicht nur die nächsten, die mir schmeicheln), und deshalb ist es mir ein Anliegen, auch Sie zu verletzen. Wirklich freundlich zu sein bedeutet, den Mut zu haben, zu kränken. Natürlich mögen die Menschen Zucker. Aber soll ich sie deshalb mit mehr von dem füttern, was der Gesundheit nicht zuträglich ist? Ich habe gelernt, dass ich, wenn ich mich selbst liebe, den Mut habe, mir zu erlauben, beleidigt zu sein (was allerdings nicht bedeutet, mich beleidigen zu lassen).

Wenn wir uns beleidigt fühlen, ohne in der Lage zu sein, dem Täter zu verzeihen, sagen wir, dass wir mit dem Recht auf freie Meinungsäußerung nicht einverstanden sind. Indem man den Menschen mehr Angst einflößt, werden sie anfälliger dafür, beleidigt zu werden, ohne bereit zu sein, zu vergeben. Und so wird die Meinungsfreiheit von autoritären Systemen strategisch untergraben. Heutzutage werden die Menschen dazu gebracht, sich durch das bloße Atmen anderer beleidigt zu fühlen (wir können es sogar daran erkennen, dass Menschen Masken tragen;-)). Es ist wichtiger denn je, für das Recht auf Beleidigung einzutreten, das implizit Teil des Rechts auf freie Meinungsäußerung ist. Haben Sie also den Mut, von Ihrem Recht Gebrauch zu machen, "heilige" Symbole zu beleidigen (wer sagt, dass sie heilig sind?), Emotionen und Gefühle zu verletzen, Länder, Regierungen, Organisationen sowie politische Parteien, Religionen, Traditionen und Kulturen zu beleidigen.

Da ich in einer auf Bequemlichkeit und Angst basierenden materialistischen Gesellschaft lebe, stößt mein humanistischer Ansatz, der die Suche nach dem Heil aus der Außenperspektive heraus ablehnt, die Menschen natürlich vor den Kopf. Menschen zu respektieren bedeutet für mich jedoch nicht, ihre Krankheiten, Opferrollen und unerfüllten Potenziale zu akzeptieren . Würden wir solche ungesunden Einschränkungen respektieren, würden wir die Menschheit (und das Leben, oder Gott, wie Sie wollen) als Ganzes beleidigen. In der Tat leben viele Menschen ein Leben, das das Leben selbst beleidigt, da sie materielle Güter über das Leben stellen. Ja, wir rechtfertigen unser physisches Überleben (das in unserer Gesellschaft nicht viel mit Überleben zu tun hat, sondern eher mit einem dekadenten Luxuslebensstil), indem wir keine Verantwortung für die vielen übernehmen, die Hunger, Ausbeutung und Missbrauch erleiden.

Ich verbinde ganz bewusst die Wissenschaft der Psychologie, die Weisheit der Philosophie und die Intuition der Kunst. Kunst ist oft sehr gut geeignet, um Menschen zu beleidigen, sie herauszufordern und sie zu kreativem und selbstreflektierendem Denken anzuregen. Leider ist es unmöglich, jemanden zu beleidigen oder zu verletzen, der sich nicht kümmert. Das ist der Grund, warum die Menschen oft kein Interesse am Künstlerischen (oder Spirituellen) haben.

Gruppendenken hemmt das kritische Denken zugunsten einer größeren menschlichen Gemeinschaft. Zum Beispiel verkünden Religionen, dass sie bedingungslose Liebe und die universelle Wahrheit ihres jeweiligen Gottes verbreiten, fühlen sich aber von anderen Religionen beleidigt, die an einen anderen Gott glauben, der wiederum nach Ansicht dieser anderen die gleiche bedingungslose Liebe und absolute Wahrheit vertreten sollte. Das ist die große Lüge der Heuchler auf beiden Seiten. Solche Glaubenssysteme beruhen auf Ausschließlichkeit, um ängstlichen Menschen die scheinbare Sicherheit der Zugehörigkeit zu bieten, die sie aber dennoch nie erfahren (daher ihre Abwehrhaltung). Es gibt jedoch einen umfassenderen Weg, um sich befriedigender menschlich zu fühlen. Lernen Sie, wirklich zu lieben! Liebe ist das Gegenteil von Angst. Wenn Sie gelernt haben, beleidigt zu sein, haben Sie gelernt, zu lieben. Liebe ist schwer zu verletzen; ein Herz voller Liebe lässt sich nicht irritieren und unwiderruflich beleidigen; es sieht die Welt nicht als Bedrohung der vom eigenen Ego angenommenen Überlegenheit, Vorteile und Privilegien gegenüber anderen. Stattdessen können starke Köpfe, die es wagen, das Beleidigtsein zu suchen, nicht aus Hass, sondern um zu wachsen, das finden, wonach Menschen eigentlich suchen: sich selbst zu verwirklichen durch sinnvolle Veränderung in Richtung auf ihr bestes Selbst (das nicht allein an materiellem Erfolg gemessen werden kann, um das noch einmal deutlich zu machen).

Vielleicht haben Sie genug "Freunde", die Ihnen sagen, was Sie hören wollen, und die froh sind, dass Sie erfolglos sind (denn das rechtfertigt ihre eigene Stagnation). Wenn ich Sie nicht beleidigen kann, habe ich meine Arbeit, Ihnen entscheidend zu dienen, nicht getan. In diesem Sinne danke ich Ihnen, dass Sie uns erlauben, uns gegenseitig zu beleidigen, und zwar nicht mit Stil, sondern mit Substanz, damit wir daraus lernen und uns persönlich und als menschliches Kollektiv weiterentwickeln können.

Humankapital und Erfolg beim Lernen

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Humankapital

Humankapital bezieht sich auf die von Menschen stammenden Produktionsfaktoren, die zur Herstellung von Waren und Dienstleistungen verwendet werden. Dazu gehören Wissen, Fähigkeiten, Gewohnheiten sowie soziale und persönliche Eigenschaften (marketbusinessnews.com).

Neuroplastizität

Veränderungen der neurologischen Bahnen im Gehirn finden durch Übung statt. Dies würde darauf hindeuten, dass angeborenes Talent keine/kaum eine Rolle spielt (C. Ackerman, 2018)

Metakognition

Bei der Metakognition, der Untersuchung mentaler Prozesse, geht es um das "Denken über das Denken" und das "Lernen, wie man lernt" (Flawell, 1979).

Erfahrene Lernende

Erfahrene Lernende sind sich systematischer kognitiver Prozesse bewusst bzw. in der Lage, diese zu überwachen und verfügen daher über mehr Wissen und bessere Problemlösungsfähigkeiten (Laureate education).

Selbstwirksamkeit

Selbstwirksamkeit entsteht durch eigene Überzeugungen und Einstellungen, die stärker sind als soziale Entmutigung (in Anlehnung an Bandura, 1997).

Wirksamkeitsbeurteilungen

Die Selbstwirksamkeit wird durch vier Faktoren beeinflusst: Verbale Überredung (Ermutigung), stellvertretende Erfahrungen (Vorbilder), Leistungsergebnisse (Motivationssteigerung) und physiologisches Feedback (Erregung) (Bandura, 1977; Redmond, 2010).

Motivation Erfolg

Der Motivationserfolg nimmt zu, wenn der Einzelne seine Erfolge und Misserfolge auf interne, instabile Faktoren zurückführt, über die er Kontrolle hat (z. B. Anstrengung) (Weiner, 1974).

Gerechte-Welt-Hypothese

Um der Welt einen Sinn zu geben, haben die Menschen das Bedürfnis zu glauben, dass die Welt gerecht ist. Allerdings sind Menschen gegenüber anderen Menschen oft weniger großzügig als gegenüber sich selbst (M.J. Lerner, 1980).

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Inspirierende Führung: Der Seele erlauben, frei zu sein

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(1) Inspirierende Führung ist ein wenig erforschtes, aber ganzheitliches Konzept, das sich auf die Anwesenheit eines ganzen Geistes konzentriert, der sich des Seins und des Handelns seiner selbst und anderer bewusst ist.

Als inspirierende Führungspersönlichkeit, die anderen Ideen gibt, ist es wichtig, Zeit und Mühe in die eigene Entwicklung zu investieren. Man kann nur das geben, was in einem selbst steckt.

Die menschliche Seite der Führung ist von grundlegender Bedeutung für eine inspirierende Interaktion zwischen Führenden und Geführten.

Der am meisten geschätzte Führungsaspekt ist die Fähigkeit, zu inspirieren. Die Fähigkeit, zu inspirieren, führt zu einem hohen Engagement der Mitarbeiter.

5) Inspirierende Führungskräfte haben einen positiven Einfluss auf die Eigenschaften der Mitarbeiter, wie z. B. unabhängiges Denken und Eigeninitiative. Diese Eigenschaften fördern nicht nur die Innovationskraft und die Unternehmensleistung, sondern wirken sich auch positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz aus.

Die Suche nach dem "Warum", kritisches Denken, Zielstrebigkeit, Leidenschaft und eine fürsorgliche emotionale Intelligenz kommen alle aus dem eigenen Inneren. Selbsterkenntnis und Autonomie sind die Grundlage für den Zugang zur Quelle der Inspiration. Erlauben Sie Ihrer Seele, frei zu sein.

7 Authentizität ist der Kern einer inspirierenden Führung. Authentisches Verhalten entsteht, wenn das "Wer du bist" und das "Was du tust" übereinstimmen. Eine authentische und ethische Führungspersönlichkeit unterscheidet zwischen den wahren Bedürfnissen ihres inneren Wesens und den vielen und oft widersprüchlichen Anforderungen und Bedingungen der Gesellschaft.

Folien von unserer Veranstaltung "80% ist Psychologie" am 12. Dezember 2018 in Tokio.

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Persönlichkeit und Führungsstile

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Folien von unserer Veranstaltung am 5. Dezember 2018:

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Die Beziehung zwischen Führer und Gefolgschaft: Theorien und entsprechende Strategien

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1. es ist entscheidend, welchen Vorbildern Kinder ausgesetzt sind. Säuglinge folgen intuitiv dem Blick ihrer Mutter. Kleine Gänse nehmen die erste Person, die sie nach dem Schlüpfen sehen, als ihre Bezugsperson an (so genanntes IMPRINTING). Und inhaftierte Kinder betrachten die Gefängniswärter als ihre Eltern, denen sie folgen.

(2) DieAnhänger eifern in erster Linie anderen Anhängern nach, nicht unbedingt dem Anführer. Eine Bewegung wird von mutigen Anhängern gemacht, die anderen zeigen, wie sie ebenfalls folgen können. Deshalb ist es wichtig, die Anhänger zu fördern.

Um eine positive soziale Identität zu bilden (wie es jeder anstrebt), bedienen sich die Menschen der Selbstkategorisierung. Nach der SOZIALEN IDENTITÄTSTHEORIE besteht die Gefahr, dass dies zu einem voreingenommenen sozialen Vergleich führt , bei dem die Menschen dazu neigen, die positiven Eigenschaften der Individuen der eigenen Gruppe überzubewerten, während sie die Mitglieder der anderen Gruppe, die hauptsächlich negative Eigenschaften haben, stereotypisieren und diskriminieren.

4. PROTOTYPISCHE WAHRNEHMUNGEN führen dazu, dass die Menschen glauben, dass die Anhänger der Gruppe, mit der sie sich identifizieren, durch Informationen überzeugt werden können, während die Anhänger der anderen Gruppe fälschlicherweise glauben, dass sie mit Gewalt gezwungen werden müssen.

Personen, die einer Führungspersönlichkeit entgegen ihren eigenen moralischen Überzeugungen oder ihrem gesunden Menschenverstand folgen , tun dies möglicherweise , weil sie sich sozial mit der Führungspersönlichkeit identifizieren und sich bewusst dafür entscheiden, ihrem MORALISCHEN KOMPASS zu folgen.

6) In einer für beide Seiten vorteilhaften Beziehung zwischen Führer und Gefolgschaft stellen die Führer ihrer Gefolgschaft öffentliche Güter zur Verfügung. Im Gegenzug zahlen die Gefolgsleute freiwillig ihre Kosten in Form von Prestige an die Führungsperson. Wenn die Führungspersönlichkeiten mehr relative Macht erlangen und ihr hoher Status weniger von ihrer Bereitschaft abhängt, die Kosten für den Nutzen der Gefolgschaft zu tragen,sagt die SERVICE-FOR-PRESTIGE-THEORIE voraus, dass sich die Beziehungen zwischen Führungspersönlichkeiten und Gefolgschaft stärker auf die Fähigkeit der Führungspersönlichkeiten stützen, zu dominieren und auszubeuten.

Bei den Phänomenen der RECIPROCITY sollten wir unterscheiden, ob es sich um unseren aufrichtigen Wunsch handelt, Gefallen bedingungslos zu erwidern, der auf Gefühlen der Dankbarkeit beruht, oder ob wir in die Falle der "Marketingtricks" geraten, die uns nach Gefühlen der Verpflichtung und Schuld handeln lassen.

Ein sicherer Bindungsstil hilft Menschen, sich auf dauerhafte Beziehungen zu verlassen und selbstbewusst soziale Unterstützung zu suchen und zu leisten, die sie selbst und ihre Kollegen stärkt. Unsicher gebundene Menschen können zu einer stärkeren Ausgrenzung und Ausbeutung anderer führen.

9Effektive Nachfolger , wie sie durch TRANSFORMATIONELLE FÜHRUNG gefördert werden, sind diejenigen, die sich nicht nur aktiv beteiligen, sondern auch kritisch denken, um die Entscheidungsfindung und den Wandel zu beeinflussen. Konformistische Mitläufer, die den Status quo nicht in Frage stellen, tragen weniger zur Innovation und zur Verbesserung der Unternehmensleistung bei.

10. DIVERSITÄT UND INKLUSIVITÄT sind auch aus geschäftlicher Sicht von entscheidender Bedeutung, da besser vernetzte Netze einen stärkeren Wissensaustausch ermöglichen , der sich positiv auf die Innovation aus wirkt und die Unternehmensleistung verbessert, was letztlich zu einer höheren Rentabilität führt.

11. REVERSE MENTORING ermöglicht es jedem Mitarbeiter, eine (informelle) Führungsrolle zu übernehmen. Reverse Mentoring fördert nicht nur den bidirektionalen Wissensaustausch, sondern kann auch isolierten älteren Führungskräften helfen, egalitärere Beziehungen einzugehen.

Der Einsatz von KONSTRUKTIVEM HUMOR kann eine wirksame Führungsstrategie sein , um das Vertrauen und das Engagement der Gefolgschaft zu gewinnen, da er Autoritätsunterschiede überbrückt und den beidseitigen Ausdruck positiver Emotionen fördert, selbst wenn schwierige Angelegenheiten angesprochen werden.

 

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Führungspersönlichkeiten werden nicht geboren, sie werden gemacht

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Ob in einer formellen Position, am Arbeitsplatz oder im Privaten - unser Einfluss auf andere ist bedeutender, als wir denken. Es kann sein, dass das mutige Beispiel, das Sie heute geben, andere noch Jahre später dazu inspiriert, ebenfalls das Richtige zu tun.

(2) Eine Führungspersönlichkeit zu sein bedeutet, ständig zu lernen, und Lernende sind Leser.

Während die Führungstheorien als relativ junge Wissenschaft immer "intelligenter" werden, gibt es auch eine uralte und zeitlose Führungsweisheit, die auf "Freundlichkeit" beruht.

4. gegen hartnäckige Mythen: Führungspersönlichkeiten werden nicht geboren, sie werden gemacht.

Lassen Sie sich nicht durch den "Halo-Effekt" zu dem Schlussverleiten , dass Menschen, die in einem Bereich gut oder stark sind, folglich auch in anderen Bereichen erstaunlich sein könnten.

Passen Sie Ihren Führungsstil an die Situation und die Entwicklungsphase der Personen an, die Führung, Coaching, Unterstützung oder Delegation benötigen.

Während transaktionale Führungskräfte das Heute besser machen, indem sie gute Leistungen belohnen, konzentrieren sich transformationale Führungskräfte darauf, auch das Morgen besser zu machen.

8. für persönliches Charisma, entwickeln Sie Ihre emotionale und soziale Intelligenz. Lernen Sie als visionäre Führungspersönlichkeit, wie Sie eine attraktive und ideale Zukunft visualisieren können, die andere dazu inspiriert, ihrem Herzen zu folgen.

9. die Mehrheit der Arbeitnehmer ist unengagiert. Eine stärkere Beteiligung ist erforderlich, um über das Konsumverhalten hinauszugehen. Nur mit emotionalem und wirtschaftlichem Miteigentum werden die Menschen mehr Verantwortung und Rechenschaftspflicht übernehmen.

10. die Verwaltung bestehender Unternehmen lässt oft wenig Raum für Führung, die die Schaffung neuer Bedeutung und Veränderungen beinhaltet. Unterscheiden Sie zwischen einer positionsbasierten Managementkarriere, die kurzfristige Rentabilitätsziele erfordert, und einem selbstgesteuerten Führungswillen, der langfristig jenseits von Marktüberlegungen etwas bewirken will. Sie können immer eine Führungskraft sein!

Überprüfen Sie immer wieder Ihre Überzeugungen in Bezug auf Symbole und Regeln, gehen Sie nicht von Vermutungen aus, urteilen Sie nicht, und hören Sie den Menschen zu, wie sie wirklich sind. So können Sie sich selbst und andere befähigen, freier, verständnisvoller und kreativer zu werden.

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"Die Wurzeln der Bildung sind bitter, aber die Früchte sind süß". - Aristoteles

Aristoteles sagte: "Die Wurzeln der Bildung sind bitter, aber die Früchte sind süß".

Was ist Ihre Erfahrung?
Kommen Sie und diskutieren Sie mit uns bei "80% ist Psychologie: The History & Philosophy of Learning for Life' am Mittwoch, 10. Oktober 2018, 19:00 Uhr (B2 Yaesuguchi, Tokyo Station)

Bitte helfen Sie mit, die Nachricht zu verbreiten. Danke und Cu
https://www.facebook.com/events/296127901169930/

mathias sager-schule-lernen-psychologie-aristoteles-TEASER01.png

80% ist Psychologie: Die Geschichte und Philosophie des Lernens für das Leben

Öffentliche Veranstaltung - Veranstaltet von Mathias Sager - School & Advisory und J-Global Inc. in Tokio

Facebook: https://www.facebook.com/events/296127901169930/

Treffen (Ticket): https://www.meetup.com/Tokyo-Self-Leadership-Meetup/

mathias-sager-schule-kurs 01 01 bild.png

Hallo und herzlich willkommen!

Ob in einigen oder vielen Einzelsitzungen, die Sie je nach Interesse auswählen, oder durch die Teilnahme an den gesamten Zertifikatskursen, Sie werden lernen, reflektieren, diskutieren und mit der Anwendung beginnen:

  • Wie Sie Ihr persönliches Wohlbefinden, Ihre organisatorische Leistung und Ihren sozialen Beitrag für Ihr Privatleben und Ihre berufliche Laufbahn verbessern können
  • Wie man eine persönliche (Selbst-)Führung entwickelt, die multidisziplinäres, generationen- und kulturübergreifendes Wissen besser kombiniert

Zu den Zielen des einzigartigen Ansatzes, der bei diesen Treffen verfolgt wird, gehören Vorträge und Diskussionen/Gruppenarbeiten, die kritisches Denken anregen, neue Ideen fördern und zur Selbstverbesserung motivieren sollen. Sie werden inspiriert, ermutigt und befähigt, Ihren Weg zu tieferen Erfahrungen und größeren Wirkungen zu gehen.

(weitere Details, verwandte Kurse der Reihe und Tickets finden Sie auf meetup: https://www.meetup.com/Tokyo-Self-Leadership-Meetup/)

Oktober 10, 2018 - November 14, 2018
Die Psychologie des Lernens und die Entwicklung eines Wachstums-Mindset
Mittwoch, 10. Oktober 2018, 19:00
- #01 1/6 Die Geschichte und Philosophie des Lernens (für das Leben)
Mittwoch, 17. Oktober 2018, 19:00
- #02 2/6 Behaviorismus, tierisches und menschliches Lernen
Mittwoch, 24. Oktober 2018, 19:00
- #03 3/6 Soziales Lernen und die Entwicklung eines Wachstumsdenkens
Mittwoch, 31. Oktober 2018, 19:00
- #04 4/6 Gehirn und Gedächtnis beim Lernen
Mittwoch, November 7, 2018, 19:00
- #05 5/6 Lernen und Motivation
Mittwoch, November 14, 2018, 19:00
- #06 6/6 Lernerprofile und Strategien

November 21, 2018 - Januar 16, 2019
Andere über Kulturen hinweg inspirieren und Psychologie der (Selbst-)Führung
Wednesday, November 21, 2018
- #07 1/6 Leadership Philosophy
Mittwoch, November 28, 2018
- #08 2/6 Führer und Gefolgschaft & Führungsstrategien
Mittwoch, 5. Dezember 2018
- #09 3/6 Persönlichkeit und Führungsstile
Mittwoch, Dezember 12, 2018
- #10 4/6 Inspirierende Führungspersönlichkeiten
Mittwoch, 9. Januar 2019
- #11 5/6 Führung, (kulturelle) Bedrohungen und Wandel
Mittwoch, 16. Januar 2019
- #12 6/6 Führung, Macht und Einfluss

Januar 23, 2018 - Februar 27, 2019
Entwicklung von Humankapital, kulturelle Beweglichkeit und globales Talentmanagement
Mittwoch, 23. Januar 2019
- 13 1/6 Die Psychologie des Talents, der Kompetenzen und der Leistungsbeurteilung
Mittwoch, 30. Januar 2019
- Nr. 14 2/6 Entwicklung von Humankapital: Erfolg durch Lernen
Mittwoch, 6. Februar 2019
- Nr. 15 3/6 Mobilität und kulturelle Beweglichkeit
Mittwoch, 13. Februar 2019
- Nr. 16 4/6 Globale Denkweise
Mittwoch, 20. Februar 2019
- Nr. 17 5/6 Strategien für globales Talentmanagement
Mittwoch, 27. Februar 2019
- #18 6/6 Kulturelles Einfühlungsvermögen entwickeln

Herangehensweise
Alle Kurse und Sitzungen werden in einfachem Englisch gehalten und durch japanische Schlüsselwörter unterstützt. Sowohl die internationalen als auch die japanischen Teilnehmer werden ermutigt und dabei unterstützt, sich in Englisch als Zweitsprache zu verständigen. Die Sitzungen sind interaktiv, fesselnd und bieten ein sicheres Umfeld zum Lernen. Ziel ist es, Sie zu mehr Selbstwirksamkeit zu inspirieren, ganz gleich, wo der Ausgangspunkt liegt. Sie werden die Diskussion angeregt durch bedeutungsvolles Wissen und freundliche Kontakte verlassen. Herzlich willkommen und lassen Sie uns für das Leben lernen!

Eintrittskarten
Tickets sind für die sechs jeweils 1,5-stündigen Veranstaltungen am Dienstagabend von 19:30 bis 21:00 Uhr (Türöffnung um 19:00 Uhr) erhältlich.
Die Preise beinhalten Getränke und Snacks
- Einzelne Sitzung: 1.800 YPY pro Ticket (bezahlt am Eingang 2.000 JPY)
- Der gesamte Kurs mit 6 Sitzungen: JPY 9,000 (zu zahlen vor der ersten Sitzung)

Zertifizierung
3 Zertifikate* in persönlicher Entwicklung für individuelles Wohlbefinden, organisatorische Leistung und das Gemeinwohl über Kulturen hinweg.
- Zertifikat 1: Meister des Lernens
- Zertifikat 2: Master in Self-Leadership
- Zertifikat 3: Global Mindset Mastery

Wenn Sie jeden der drei Zertifikatskurse besuchen, erhalten Sie das kombinierte Zertifikat:
- Zertifikat "Master in Learning, Self-Leadership, and Global Mindset"

Auf Wiedersehen und alles Gute!

Online-Kurs 'Entwicklung von Führungskompetenzen': Schreiben Sie mir eine Nachricht für einen kostenlosen Zugang.

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Hallo an alle,

Wie Sie aus den vergangenen Jahren wissen, habe ich viele erfolgreiche globale Führungskräfte erforscht, beraten und mit ihnen zusammengearbeitet. Außerdem habe ich mehrere hundert Forschungsarbeiten und Bücher zum Thema Führung aus der Sicht von Managern und Psychologen gelesen.

Ich freue mich sehr, Ihnen mitteilen zu können, dass ich endlich die wichtigsten Erkenntnisse in einen 1,5-stündigen Online-Kurs auf Udemy umgewandelt habe. Ich freue mich, diesen Kurs für weitere 3 Tage kostenlos an meine mit den sozialen Medien verbundenen Freunde weiterzugeben. Diejenigen, die daran interessiert sind, senden Sie mir bitte eine Nachricht und ich freue mich, 150 USD Kurs kostenlos zu teilen. Ich hoffe, Sie mögen dieses kleine Geschenk!

Mein Kurs "Entwicklung von Führungskompetenzen: Persönlichkeit, Motivation und Kreativität'

PROMO-Miniaturansicht

Mein Kurs "Entwicklung von Führungskompetenzen: Persönlichkeit, Motivation und Kreativität'

Hallo zusammen!

Wie Sie aus meinen Blogging-Aktivitäten wissen, recherchiere, schreibe und projektiere ich viel zum Thema Führung und persönliche Entwicklung.

In den letzten Wochen habe ich an meinem ersten Online-Kurs gearbeitet und heute ist er offiziell auf Udemy online, der Plattform für hochwertige Online-Kurse auf Abruf!

Sie finden eine Beschreibung meines Kurses "Entwicklung von Führungsqualitäten: Führungspersönlichkeit, Motivation und Kreativität" sowie in diesem Einführungs-/Werbevideo: https: //youtu.be/TQQWZCn3R_A

Ich freue mich sehr, Ihnen mitteilen zu können, dass ich endlich die wichtigsten Erkenntnisse in einen 1,5-stündigen Online-Kurs auf Udemy umgewandelt habe. Ich freue mich, diesen Kurs für weitere 3 Tage kostenlos an meine mit den sozialen Medien verbundenen Freunde weiterzugeben. Diejenigen, die daran interessiert sind, senden Sie mir bitte eine Nachricht und ich freue mich, 150 USD Kurs kostenlos zu teilen. Ich hoffe, Sie mögen dieses kleine Geschenk!

Wenn Sie andere Personen kennen, die an der Entwicklung von Führungsqualitäten interessiert sind, würde ich mich freuen, wenn Sie diese Informationen auch an sie weitergeben würden.

Vielen Dank und alles Gute!

Mathias


Beschreibung des Kurses

Der Kurs 'Developing Leadership Skills' ist eine überzeugende Zusammenfassung neuester Forschungsergebnisse und bewährter Praktiken, die Ihnen helfen kann, neue Wege für einen effektiven Führungsstil, ein höheres Maß an Motivation und ungenutzte Kreativität zu finden.

Dieser logisch aufgebaute Kurs wird Ihnen helfen, persönlich und beruflich effektiver und effizienter zu werden, ganz gleich, ob Sie Personalverantwortlicher, angehende oder bestehende Führungskraft, Executive Coach oder Student sind. Es werden Ihnen praktische Werkzeuge für die Einsicht und das Verständnis Ihrer möglichen

  • Rollen in Teamsituationen,
  • Konfliktmanagement-Stil,
  • erfolgreiche Verhandlungsstrategien,
  • Stressbewältigung,
  • Motivation,
  • bessere Entscheidungsfindung, sowie
  • Freisetzung Ihrer Innovationskapazität.

Das Ziel dieses Kurses ist es, sicherzustellen, dass Sie Antworten auf die Fragen finden, die für Ihr persönliches Wachstum und eine erfolgreiche Karriere relevant sind. Kompakt, übersichtlich und mit zahlreichen Verweisen auf weiterführende Informationen werden das interdisziplinäre, innovative und kulturübergreifende Wissen und die Perspektiven, die in den zwölf Kurzvorträgen vorgestellt werden, sowohl Ihrem Wohlbefinden und Ihrem Erfolg als dynamische Führungskraft als auch dem Gemeinwohl zugute kommen.

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Was wollen die jungen Talente?

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Zusammenfassung. Jüngere Arbeitnehmer auf der ganzen Welt bevorzugen in der Regel mehr berufliche Freiheit, sinnvolle Arbeit und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben bei ihrer Arbeit. Wenn man nur ältere Personalleiter befragt, erhält man jedoch möglicherweise keinen ausreichenden Einblick in die Denkweise der Generation Y. Um die Arbeitszufriedenheit, das Engagement und die Arbeitsleistung insgesamt positiv zu beeinflussen, ist es wichtig, den jüngeren Mitarbeitern direkt zuzuhören. Der Einfallsreichtum der jungen Leute, z. B. im Bereich der digitalen Medien, könnte für ein umgekehrtes Mentoring genutzt werden, um das Senior Management stärker einzubinden. Wenn Millennials mehr kurzfristige Arbeits- und Praktikumsmöglichkeiten angeboten werden, kann dies eine Win-Win-Situation darstellen, in der sie sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch der jungen Talente Erfahrungen sammeln können. Es werden einige Beispiele aus chinesischer Sicht vorgestellt. 


Arbeitsethik und Werte der Lebensqualität

Viele der so genannten Goldkragen-Arbeiter (GCW), die Qualitäten wie hohe Problemlösungsfähigkeiten in herausfordernden Umgebungen aufweisen, aber auch an außergewöhnliche finanzielle Entschädigungen gewöhnt sind, haben begonnen, ihre Positionen in prominenten chinesischen Städten zu kündigen, um eine bessere Work-Life-Balance anzustreben, einschließlich z. B. besserer Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten [1]. Die heutigen jüngeren Generationen in China können, während sie sich in der kollektivistischen Gesellschaft zurechtfinden, auch von den Behörden mehr radikale Offenheit und Ehrlichkeit verlangen, vor allem im Falle von empfundener Ungerechtigkeit [2]. Forscher haben herausgefunden, dass mehr berufliche Freiheit, sinnvolle Arbeit und die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben Merkmale des Arbeitsplatzes sind, die in den verschiedenen Kulturen zunehmend an Bedeutung gewinnen [3]. Selbst zwischen den verschiedenen Ländern Ostasiens muss noch zwischen unterschiedlichen Arbeitswerten unterschieden werden. So sind die Chinesen eher individualistisch, die Japaner eher risikoscheu, und die Koreaner liegen oft in der Mitte [4].

Einsichtsgesteuertes globales Talentmanagement (GTM) und Rückwärts-/Rückwärts-Mentoring

Ein optimales globales Talentmanagement (GTM) in Asien lässt sich am besten durch Einblicke in den wirtschaftlichen und kulturellen Kontext [2], einschließlich des spezifischen Verständnisses der Jugend, erreichen. Bei der Neubewertung von HR-Praktiken kann die Befragung von älteren Führungskräften keinen ausreichenden und genauen Einblick in die Denkweise der Mitarbeiter der Generation Y bieten [5]. Auch in China findet ein demografischer Wandel statt, bei dem der Anteil der über 65-Jährigen wächst, was zu einer schrumpfenden Erwerbsbevölkerung führt, was wiederum Auswirkungen darauf hat, wie der Pool jüngerer Talente zu verwalten ist [6]. Eine kooperative Neuaushandlung der Mitarbeiterstrukturen und -rollen innerhalb der Unternehmen könnte erforderlich sein. Die Gallup-Datenbank zum globalen Mitarbeiterengagement zeigt, dass zwei Drittel der asiatischen CEOs nicht engagiert sind und sich oft unterentwickelt fühlen [7]. Die Zusammenführung des digitalen Talents der jüngeren Generation und der reichen Erfahrung der älteren Kollegen in einer Art Rückwärts-Mentoring wäre ein spannender Ansatz [2].

Kurz- und langfristige Perspektive für Win-Win-Situationen

Millennials planen oft anders für ihre Zukunft, was bedeutet, dass sie mehr kurzfristige Beschäftigungsverhältnisse (d. h. von ein bis zwei Jahren Dauer) suchen, um zu Beginn ihrer Karriere Erfahrungen zu sammeln [8]. Infolgedessen müssen sich die Praktiken des Talentmanagements mit einer höheren Mitarbeiterfluktuation auseinandersetzen. Insbesondere dann, wenn die Talentakquise aufgrund mangelnder Übereinstimmung zwischen dem Bedarf des Unternehmens und den Qualifikationen der Absolventen problematisch ist, können kurzfristige Einsätze insgesamt eine Win-Win-Situation darstellen. Dies ist der Grund, warum sowohl Unternehmen als auch Bewerber Praktika als idealen Weg für den Berufseinstieg sehen [9].

Ermächtigung der Jugend

Damit die Jugendlichen ihr Potenzial einbringen können, sehen die Führungskräfte ihre zentrale Aufgabe darin, ihre Talente zu fördern, indem sie das Selbstwertgefühl und die Fähigkeit zur Selbstdarstellung stärken [10]. Für GTM ist es entscheidend, der jungen Generation zuzuhören und ihre Erwartungen zu berücksichtigen, um die Arbeitszufriedenheit, das Engagement und die Arbeitsleistung insgesamt positiv zu beeinflussen [3].

Referenzen

[1] Roongrerngsuke, S., & Liefooghe, A. (2013). Attracting Gold-Collar Workers: Comparing Organizational Attractiveness and Work-Related Values across Generations in China, India and Thailand. Asia Pacific Business Review, 19(3), 337-355.

[2] Claire, M. (2011). Lektionen aus dem Osten: HR der nächsten Generation in Asien. Strategic HR Review, (4), 11. doi:10.1108/14754391111140954

[3] Walk, M., Handy, F., & Schinnenburg, H. (2013). What do talents want? Arbeitserwartungen in Indien, China und Deutschland. Zeitschrift für Personalforschung, 27(3), 251-278.

[4] Froese, F. J. (2013). Arbeitswerte der nächsten Generation von Führungskräften in Shanghai, Tokio und Seoul. Asia Pacific Journal Of Management, 30(1), 297-315. doi:10.1007/s10490-011-9271-7

[5] Lynton, N., & Beechler, S. (2012). Using Chinese Managerial Values to Win the War for Talent. Asia Pacific Business Review, 18(4), 567-585.

[6] Jackson, K. (2017). Demografischer Wandel: Auswirkungen auf die Entwicklung der Beschäftigungspolitik im asiatisch-pazifischen Raum. Asia Pacific Business Review, 23(5), 738-742. doi:10.1080/13602381.2017.1295558

[7] Ratanjee, V. (2014). Bridging the Leadership Gap in Asia. Gallup Business Journal, 4.

[8] Groden, C. (2016). Five Things You Can Do to Attract Millennial Talent. Fortune International (Asien), 173(4), 182.

[9] Rose, P. (2013). Praktika: Tapping into China's next generation of talent. Asia-Pacific Journal Of Cooperative Education, 14(2), 89-98.

[10] Middleton, J. (2012). secrets to tapping the talent in young Pacific people. Human Resources Magazine, 17(1), 34-35.

Globales Talentmanagement (GTM) in China: Zwischen Globalisierung und Tradition

Globales Talentmanagement in China

Zusammenfassung. Obwohl multinationale Unternehmen (MNEs) in China nach Talenten suchen, die in der Lage sind, nationale und internationale Herausforderungen unter einen Hut zu bringen, haben die sich entwickelnden Bildungs- und Global Talent Management (GTM)-Systeme Probleme mit der rechtzeitigen Identifizierung, Entwicklung und Bindung von Arbeitskräften, die dem erforderlichen Bedarf an neuen und zukünftigen Fähigkeiten entsprechen. Der Respekt vor der chinesischen Kultur und der Zugang zu so genannten Guanxi-Geschäftsnetzwerken, die von kollektivistischen kulturellen Werten geprägt sind, sind erforderlich, um Geschäftsmöglichkeiten zu nutzen. Auf der anderen Seite könnten die Öffnung geheimer Kreise und die Befähigung von Studenten und Arbeitnehmern zu mehr selbstbestimmtem und problemorientiertem Lernen Wege eröffnen, um die Lücke zwischen Theorie und Praxis zu schließen und mehr Gleichheit bei der Talententwicklung zu schaffen, was hoffentlich zu mehr Unternehmertum und Innovation führt.

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Globale Denkweise in Japan: Eine kritische Bewertung

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Zusammenfassung. Dieser Artikel beleuchtet kritisch die aktuellen sozioökonomischen Herausforderungen Japans und die Notwendigkeit der Entwicklung einer globalen Denkweise für Unternehmen in einer globalisierten Welt. Da die Chancen auf eine Führungsposition vor dem 40. Lebensjahr gering sind und die Nachfrage nach einsprachigen männlichen Arbeitskräften im Inland dominiert, wird Japans Jugend für ihre "Insellage" verantwortlich gemacht und für das Fehlen einer globalen Denkweise verantwortlich gemacht. Um den globalen Erfolg zu verbessern, müssen die globalen Talentmanagementprogramme der japanischen Personalabteilungen den Bedarf an hochqualifizierten und global denkenden Talenten in Japan und ihren ausländischen Mitarbeitern decken. Um dies zu erreichen, sind möglicherweise japanspezifische, schrittweise und kreative Alternativlösungen erforderlich.


 

Japans derzeitige unklare Entwicklung seiner Rolle in der Weltwirtschaft rührt von verschiedenen Herausforderungen her, wie der zwei Jahrzehnte andauernden wirtschaftlichen Stagnation [1] und der zunehmenden Konkurrenz aus China und Indien [2]. Gehaltsempfänger schwitzen hingebungsvoll für die großen Unternehmen und Regierungsbehörden, um eine stabile Karriere zu machen, während ihre Frauen sich um die Erziehung der nächsten Generation kümmern, um den Fortbestand des Systems zu gewährleisten, das den rasanten globalen Veränderungen zuwiderläuft [2]. Viele japanische Unternehmen brauchen eine globale Denkweise, und es gibt Forderungen nach einem entsprechenden Wandel in der Ausbildung ([3]; [4]). Die meisten japanischen Unternehmen bevorzugen jedoch einheimische, einsprachige männliche Arbeitskräfte [5], was sich in der Hochschulbildung dahingehend niederschlägt, dass immer weniger Studenten in Japan im Ausland studieren wollen [6]. Die kollektivistische japanische Kultur könnte diesen Trend noch verstärken, da die Einheit der Familie die Erwartung weckt, dass Kinder sich nicht von ihrer Familie fernhalten und sich um ihre Eltern kümmern [7].

Japaner sehen die Entwicklung einer globalen Denkweise eher als eine individuelle denn als eine organisatorische Belastung an. Aufgrund von Beförderungssystemen, die auf dem Dienstalter beruhen, sind nur 9 % der japanischen Manager unter 40 Jahre alt, verglichen mit 62 % in Indien und 76 % in China [1]. Ironischerweise wird der Mangel an global denkenden Talenten nicht mit strengen Einstellungspraktiken, bigotter Einwanderungspolitik oder konservativen Unternehmenskulturen in Verbindung gebracht, sondern die "insulare" Jugend, die so genannten "uchimuki", wird dafür verantwortlich gemacht, dass sich die Insel nach innen zurückgezogen hat [8].

Es wurde berichtet, dass die japanischen HRM-Initiativen für globales Talentmanagement nicht geeignet sind, um genügend Talente mit einer globalen Denkweise für multinationale Unternehmen zu gewinnen [9]. Englisch wird in Japan immer noch als eine Sprache der USA oder des Vereinigten Königreichs betrachtet und nicht als eine globale Sprache [8]. Personalvermittler haben sich bis heute hauptsächlich auf die kurzfristige Einwanderung von gering qualifizierten Arbeitskräften konzentriert [10]. Es überrascht daher nicht, dass Japan bei der Beschäftigung ausländischer Akademiker und Ingenieure hinter allen großen Industrienationen an letzter Stelle steht [11].

Der Trend, dass immer mehr japanische Unternehmer aus eigenem Antrieb in asiatischen Entwicklungsländern tätig werden, deutet darauf hin, dass nicht nur eine unternehmerische, sondern auch eine globale Denkweise in Bezug auf soziale und nachhaltige Aufgaben vorhanden ist [12]. Japanische multinationale Unternehmen haben jedoch vergleichsweise Schwierigkeiten, mit ihren oft sehr erfolgreichen lokalen Unternehmen international tätig zu werden, so dass die Expatriates im Heimatland offensichtlich ihre Globalisierungsfähigkeiten neu bewerten müssen [13]. Japanische Geschäftsleute sind beispielsweise an ein beziehungsorientiertes Marketing gewöhnt [14] und müssten sich beim Verkauf im Ausland auf einen eher bedarfsorientierten Stil einstellen [7]. Vielleicht können hybride Formen von Globalisierungsaktivitäten, die durch eine in Japan durchgeführte Personalschulung entwickelt werden, die Integration kultureller Unterschiede fördern, um den globalen Erfolg zu unterstützen [1]. Die Anti-Globalisierungsstimmung nach dem Atomkraftwerksunglück in Fukushima im Jahr 2011 und die Wahrnehmung unfairer Ausbeutung durch globale Unternehmen erfordern möglicherweise eine alternative Art der Globalisierung, wie sie in der Kunst stattfindet, die z. B. auf alternativen kleineren Zielen aufbaut [15]. Schrittweise schnelle Erfolge könnten das Vertrauen in längerfristige Investitionen in eine globale Mentalität stärken, um die Ergebnisse der Globalisierung zu verbessern [16].

Referenzen

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[2] Ananthram, S., Grainger, R., & Tominaga, H. (2014). Constitutions of a global mindset: an empirical study with Japanese managers. Japan Studies Review, 91-114.

[3] Li, S. (2014). Die Umwandlung eines homogenen Staates in eine globale Gesellschaft: The Changes in Japan from a Higher Education Perspective. Procedia Social and Behavioral Sciences, 140(1), 553.

[4] Danielewicz-Betz, A., & Kawaguchi, T. (2014). Preparing Engineering Students for Global Workplace Communication: Changing the Japanese Mindsets. International Journal Of Engineering Pedagogy, 4(1), 55-68. doi:10.3991/ijep.v4i1.3297

[5] Kobayashi, Y. (2013). Global English Capital and the Domestic Economy: The Case of Japan from the 1970s to early 2012. Journal Of Multilingual And Multicultural Development, 34(1), 1-13.

[6] Normile, D. (2015). Japan will Hochschulabsolventen eine globale Denkweise vermitteln. Science, 347(6225), 937.

[7] Michaeli, M., Lazo, A., Thao Phung, N., Moussavi, M., & Steinberg, H. (2017). Globale Kultur- und Rechnungslegungsunterschiede zwischen Japan und den USA. Allied Academies International Conference: Proceedings Of The Academy Of Accounting & Financial Studies (AAFS), 22(1), 22.

[8] Burgess, C. (2015). Globalisieren oder nicht globalisieren? "Inward-Looking Youth" as Scapegoats for Japan's Failure to Secure and Cultivate "Global Human Resources". Globalisation, Societies And Education, 13(4), 487-507.

[9] Furusawa, M., & Brewster, C. (2015). Die bikulturelle Option für globales Talentmanagement: das japanisch/brasilianische Nikkeijin-Beispiel. Journal Of World Business, 50(1), 133-143. doi:10.1016/j.jwb.2014.02.005

[10] Conrad, H., & Meyer-Ohle, H. (2018). Makler und die Organisation der Rekrutierung "globaler Talente" durch japanische Unternehmen - eine Migrationsperspektive. Social Science Japan Journal, 21(1), 67. doi:10.1093/ssjj/jyx032

[11] Oishi, N. (2013). Migration und Wettbewerbsfähigkeit in Wissenschaft und Technik in Japan. Migration Letters, 10(2), 228-244.

[12] Yokoyama, K., & Birchley, S. L. (2018). Mindset and Social Entrepreneurship: Japanese Self-initiated Expatriate Entrepreneurs in Cambodia. Journal Of Entrepreneurship And Innovation In Emerging Economies, 4(1), 68.

[13] Black, J. S., & Morrison, A. J. (2012). The Japanese Global Leadership Challenge: What It Means for the Rest of the World. Asia Pacific Business Review, 18(4), 551-566.

[14] Yang, L., & Peter R.J., T. (2008). Die Verbindung zwischen kulturellen Wertesystemen und strategischem Marketing: Die Denkweise japanischer und südkoreanischer Manager erschließen. Kulturübergreifendes Management: An International Journal, (1), 62. doi:10.1108/13527600810848836

[15] Mōri, Y. (2015). Neuer Kollektivismus, Partizipation und Politik nach dem großen Erdbeben in Ostjapan. World Art, 5(1), 167.

[16] Yamada, K. (2016). Finanzierung nachhaltiger Entwicklung durch verstärkte Mobilisierung inländischer Ressourcen: Transitional Role of International Cooperation. Asia-Pacific Development Journal, 23(2), 61-80.

Entwicklung von Humankapital: Erfolg und Misserfolg beim Lernen

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Psychologen haben in der Vergangenheit Talent als eine IQ-ähnliche kognitive Fähigkeit konzeptualisiert [1], und die Praxis konzentrierte sich auf die Ansicht, dass menschliche Leistungen durch angeborene Eigenschaften begrenzt sind [2]. Die menschliche kognitive Verarbeitung ist in der Tat universell von sensorischen Fähigkeiten abhängig, oft voreingenommen und sich ihrer eigenen Mechanismen nicht bewusst, und auf einen relativ begrenzten Bereich der Arbeitsgedächtniskapazität beschränkt [3]. Diese angeborenen Faktoren kodieren jedoch nicht direkt Fähigkeiten, sondern die Entwicklung menschlicher Fachkenntnisse hängt vielmehr davon ab, ob und wie Erfahrung und Training stattfinden [4].

Bewusstes Üben

Ericsson, Prietula und Cokely (2007) [5] beschreiben das "absichtliche Üben" [6], d. h. die Ausrichtung der Bemühungen auf das Erlernen von etwas, das im Vergleich zu einer bereits bekannten Aufgabe noch nicht gut bewältigt werden kann. Bewusstes Denken entwickelt die Konzentration und das Akzeptieren von sogar schmerzhaftem Feedback (Menschen neigen dazu, ihre Fähigkeiten und Leistungen zu überschätzen), um neue Dinge zu üben, die daher eine größere Herausforderung darstellen [5]. Das Lernen außerhalb der eigenen Komfortzone hat sich als günstig erwiesen, um die Vorteile der Plastizität des Gehirns zu nutzen, die eine anhaltende kognitive Gesundheit auch im höheren Alter ermöglicht [7].

Kognitive Fähigkeiten

Die Entwicklung kognitiver Fähigkeiten muss geübt werden, da sie sich beispielsweise auf gespeicherte Kontextinformationen für eine verbesserte Antizipation und Entscheidungsfindung stützt [8]. Die so genannten psychologischen Unterstützungsfähigkeiten sind eher bereichsübergreifend, können bzw. müssen aber auch erlernt werden, verbessern Motivation, Aufmerksamkeit und Ängstlichkeit und umfassen mentale Fähigkeiten wie Bilder, Selbstgespräche, Entspannungsfähigkeiten, Zielsetzung und Organisation [9]. Auch räumliche Fähigkeiten haben sich als förderlich für die Entwicklung von Fachwissen in der naturwissenschaftlichen, technischen und ingenieurwissenschaftlichen Ausbildung erwiesen [10].

Selbstwirksamkeit und Motivation

Leistung erfordert Selbstvertrauen in die eigene Fähigkeit zu lernen. Für jegliches Lernen ist es entscheidend, diese Lebenskompetenz der Selbstwirksamkeit zu entwickeln [11]. Selbstwirksamkeit trägt zur Entwicklung eines stärkeren Gefühls der Hoffnung und des Lebenssinns bei [12]. Die Rückführung von Misserfolgen auf kontrollierbare Faktoren (wie die Entwicklung der eigenen Fähigkeiten) führt dazu, dass der Einzelne positiver denkt, motivierter und ausdauernder ist und erfolgreicher arbeitet [13]. Obwohl sie allen zur Verfügung steht, haben proaktive Persönlichkeiten möglicherweise einen leichteren Zugang zur Selbstwirksamkeit [14]. Die so genannte Deep-Layer-Lernmotivation (d. h. das Interesse an interner Motivation im Gegensatz zu externen Motivatoren) steht in einem positiven Zusammenhang mit Lernleistung und Selbstwirksamkeit [15]. All dies zusammengenommen ergibt die Möglichkeit, durch die sich gegenseitig verstärkenden Effekte von positivem Selbstvertrauen, intrinsischer Motivation und erfolgreichem Lernen eine Aufwärtsspirale für die Entwicklung von Humankapital zu schaffen.

Schaffung eines unterstützenden Umfelds

Wie ein Schüler, auch ein Hochbegabter [16], die Unterstützung durch sein Lernumfeld, z. B. Kollegen, Familie und Lehrer, wahrnimmt, beeinflusst die Motivation für selbstgesteuertes Engagement [17]. Dies verdeutlicht die Bedeutung einer praxisfreundlichen Gestaltung von Lernumgebungen [18]. Das Triarchic Model of Grit wurde als valides und zuverlässiges Instrument zur Messung der Selbstwirksamkeit bei der Talententwicklung bewertet und wurde kürzlich um die Dimension "Anpassungsfähigkeit an Situationen" zu den bereits etablierten Dimensionen "Ausdauer bei den Bemühungen" und "Beständigkeit der Interessen" erweitert [19]. Dies könnte besonders nützlich sein, um ein Konzept von Talent (bzw. Fähigkeit) zu bewerten, das als eine mehrdimensionale Funktion von Mensch-Umwelt-Interaktionen betrachtet wird, um sicherzustellen, dass Bildungspolitik und -programme konsequent als Chancen für alle konzipiert und gefördert werden [20].

Referenzen

[1] Shore, B. M. (2010). Begabung ist nicht mehr das, was sie einmal war, Schule ist nicht mehr das, was sie einmal war, ihre Zukunft und warum Psychologen im Bildungswesen sich darum kümmern sollten. Kanadische Zeitschrift für Schulpsychologie, 25(2), 151. doi:10.1177/0829573509356896

[2] Helding, L. (2011). Angeborenes Talent: Myth or Reality?. Journal Of Singing, 67(4), 451.

[3] Mislevy, R. J. (2010). Einige Implikationen der Expertiseforschung für die Bildungsbewertung. Research Papers In Education, 25(3), 253-270. doi:10.1080/02671522.2010.498142

[4] Kaufman, S. B., & Duckworth, A. L. (2017). World-class expertise: A developmental model. Drähte Kognitionswissenschaft, 8(1-2), 1-7.

[5] Ericsson, K. A., Prietula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). The Making of an Expert. (Titelgeschichte). Harvard Business Review, 85(7/8), 114.

[6] Howard, R. W. (2007). Learning curves in highly skilled chess players: A test of the generality of the power law of practice. Acta Psychologica, 15116-23.

[7] Trainieren Sie Ihr Gehirn: Das Üben einer neuen und herausfordernden Tätigkeit ist eine gute Voraussetzung für den Aufbau und Erhalt kognitiver Fähigkeiten. (2018). Harvard Men's Health Watch, 22(8), 3.

[8] Williams, A. M., Ford, P. R., Eccles, D. W., & Ward, P. (2011). Wahrnehmungsbezogene kognitive Kompetenz im Sport und ihr Erwerb: Implikationen für die angewandte kognitive Psychologie. Angewandte Kognitionspsychologie, 25(3), 432-442. doi:10.1002/acp.1710

[9] Eccles, D. W., & Feltovich, P. J. (2008). Implikationen von bereichsübergreifenden "psychologischen Unterstützungsfähigkeiten" für den Transfer von Fähigkeiten und den Erwerb von Fachwissen. Performance Improvement Quarterly, 21(1), 43-60. doi:10.1002/piq.20014

[10] Kell, H. J., & Lubinski, D. (2013). Spatial ability: Eine vernachlässigte Begabung im schulischen und beruflichen Umfeld. Roeper Review: A Journal On Gifted Education, 35(4), 219-230. doi:10.1080/02783193.2013.829896

[11] Mehmet Emin, T., Eyüp, Ç., & Murat, İ. (2015). Career and Talent Development Self-Efficacy Scale: Adaptation and Validation in the Turkish Population. International Journal Of Psychology And Educational Studies , Vol 2, Iss 1, S. 1-8 (2015), (1), 1. doi:10.17220/ijpes.2015.01.001

[12] Lane, F. C., & Schutts, J. W. (2014). Vorhersage des Vorhandenseins von Zielen durch die Selbstwirksamkeitsüberzeugungen der eigenen Talente. Journal Of College And Character, 15(1), 15-24.

[13] Rascle, O., Le Foll, D., Charrier, M., Higgins, N. C., Rees, T., & Coffee, P. (2015). Dauerhaftigkeit und Generalisierung von attributionsbasiertem Feedback nach Misserfolg: Effects on expectations and behavioral persistence. Psychology Of Sport & Exercise, 1868-74. doi:10.1016/j.psychsport.2015.01.003

[14] Kim, H. S., & Park, I. (2017). Influence of Proactive Personality on Career Self-Efficacy. Journal Of Employment Counseling, 54(4), 168-182. doi:10.1002/joec.12065

[15] Xiaolu, Z., & Ling, T. (2017). Study on learning motivation for innovative talents of local normal universities. Journal Of Interdisciplinary Mathematics, 20(6/7), 1401-1405. doi:10.1080/09720502.2017.1382145

[16] Mullet, D. R., Kettler, T., & Sabatini, A. (2018). Gifted Students' Conceptions of Their High School STEM Education. Journal For The Education Of The Gifted, 41(1), 60-92.

[17] Siegle, D., McCoach, D. B., & Roberts, A. (2017). Why I Believe I Achieve Determines Whether I Achieve. High Ability Studies, 28(1), 59-72.

[18] Sloboda, J. A. (2000). Individuelle Unterschiede in der Musikleistung. Trends In Cognitive Sciences, 4(10), 397-403. doi:10.1016/S1364-6613(00)01531-X

[19] Datu, J. D., Yuen, M., & Chen, G. (2017). Entwicklung und Validierung der Triarchic Model of Grit Scale (TMGS): Evidence from Filipino undergraduate students. Personality And Individual Differences, 114198-205.

[20] Barab, S. A., & Plucker, J. A. (2002). Intelligente Menschen oder intelligente Kontexte? Kognition, Fähigkeit und Talententwicklung in einem Zeitalter der situierten Wissens- und Lernansätze. Educational Psychologist, 37(3), 165-182. doi:10.1207/S15326985EP3703_3