Es gibt heute individuelle, organisatorische und gesellschaftliche menschliche und technologische Ansätze. Es gibt jedoch kaum eine Integration dieser Dimensionen in eine kohärente Denkweise, ein Bildungskonzept oder kooperative Plattformen. Deshalb habe ich mich in den letzten Jahren dem Studium von Führung, Lernen und Entwicklung sowie der Psychologie gewidmet, und zwar aus einer kulturübergreifenden, multidisziplinären und generationenübergreifenden kooperativen Perspektive. Und ich habe eine, wie ich meine, neue Entdeckung eines Musters des menschlichen Geistes intensiv getestet, das ich das 'Tripod Mindset (TM)' nenne. Ich habe herausgefunden, dass drei von der Logikmatrix abgeleitete sozio-temporale Bedingungen, die sich zu einer "Tripod"-Mentalität zusammenfügen, zufällige, unausgewogene und unverbundene Denkweisen des traditionellen und zeitgenössischen menschlichen Denkens zugunsten einer gesünderen Einstellung und eines Antriebs für eine positive menschliche Entwicklung beseitigen würden.
Höhepunkte des Tripod Mindset (TM)
Mein Hintergrund in Erziehungswissenschaften, Führung, Kunst, Technologie und Psychologie hat mich mit verschiedenen Perspektiven auf das individuelle, organisatorische und soziokulturelle Funktionieren ausgestattet. Meine Navigation zwischen der Zeitphilosophie, die durch Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft repräsentiert wird, und den intra-, inter- und extrapersonellen Dimensionen der Information und Kommunikation (Technologie) hat mich dazu gebracht, eine, soweit ich weiß, neuartige und gesetzmäßige sozio-temporale Matrix zu entdecken, in der sich unser zeitliches Denken über uns selbst, unsere Beziehungen und die Menschheit konsolidiert.
Die Zuordnung tausender (wissenschaftlicher) Ressourcen zur Matrix der oben genannten sozio-temporalen Dimensionen ergab die auffällige Erkenntnis, dass drei Koordinaten gemeinsam eine Reihe von mentalen Zuständen bilden, die die menschliche Psyche und das Gedeihen bestimmen und die ich als "Tripod Mindset (TM)" bezeichnen werde. Die weitere Erforschung des TM als interdisziplinäres Konzept soll ausdrücklich Aspekte wie das Internet als Werkzeug für Demokratie und globale Bürgerschaft berücksichtigen. Die Zeit scheint reif zu sein, um den Weg zu mehr verteilten und partizipativen Ansätzen zu ebnen, die ein breiteres Spektrum von Akteuren weltweit einbeziehen. Die TM kann beispielsweise in Gestaltungsprinzipien umgesetzt werden, die die Entwicklung von kooperativen Online-Plattformen der nächsten Generation beeinflussen, die die Denkmuster der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft integrieren, die notwendig sind, um agile Ansätze und menschliches Wohlergehen in der virtuellen und physischen Welt voranzubringen.
Der TM könnte auch dazu verwendet werden, eine ausgewogene Sichtweise darüber zu erhalten, wie nachhaltig (aus individueller und kollektiver Sicht) die verschiedenen Arten von Dienstleistungen und Produkten sind. Basieren sie auf einer Denkweise, die rückwärtsgewandt ist, die den Status quo schützt oder die Innovation fördert? Was bedeutet jeder dieser zeitlichen Aspekte für den Einzelnen, das Team und die breiteren Gemeinschaften bzw. den menschlichen Kontext? Die konsequente Integration einer solchen kohärenten, "dreibeinigen" Denkweise garantiert, dass man all das nicht aus den Augen verliert, was für echte Lösungen der nächsten Generation wichtig ist.
Auswirkungen
Es gibt viele treffende Formulierungen und reichhaltige Sammlungen menschlicher Qualitäten, die in sogenannte Denkweisen verpackt werden sollen, von denen man annimmt, dass sie für das individuelle Wohlbefinden, die organisatorische Leistung oder das Funktionieren der Gesellschaft förderlich sind. Betrachtet man jedoch das weltweite Leid, die Herausforderungen des Wettbewerbs und die gesellschaftlichen Probleme, so fehlt es offensichtlich noch an einem ganzheitlicheren, systematisch konsistenten und kontinuierlichen Bewusstsein, das zu einem positiven menschlichen Verhalten führt. Der technologische Fortschritt beispielsweise kann einen positiven Wandel ermöglichen, aber ohne eine Veränderung der menschlichen Denkweise wird es nicht zu einer verbesserten Entwicklung und Nutzung der Technologie kommen. Das Tripod Mindset (TM) hat das Potenzial, eine neue Art von Leitprinzipien in den Bereichen Soziologie/Psychologie, Bildung, Kommunikation und Technologie zu entwickeln, die einen entscheidenden Einfluss darauf haben, wie sich die kollektive Denkweise der Menschheit sowie partizipative und kooperative Politiken und Volkswirtschaften weiterentwickeln.
Zusammenfassende Vorteile eines internen Kontrollsystems (internal locus of control)
Glaube an die eigene Kontrolle über das eigene Leben
Verbesserte Informationsbeschaffung
Bessere Entscheidungsprozesse
Selbstwirksamkeit, Arbeitseffektivität und höhere Leistung
Geringeres Burnout-Risiko
Generell erhöhte Zufriedenheit
Steigerung der Anpassungsfähigkeit von Führungskräften
Rasch wechselnde Herausforderungen für Führungskräfte
Die Ausbildung von Führungskräften hat sich stark gewandelt. Das Leben und die Arbeitswelt scheinen komplexer geworden zu sein, mit konkurrierenden Dringlichkeiten und überdynamischen Entwicklungen von Themen, die die erforderlichen Qualitäten der nächsten Generation von Führungskräften herausfordern. Führungskräfte müssen heute in der Lage sein, immer neue Lösungen zu finden und sich an schwierige Situationen anzupassen. Dies lässt sich beispielsweise auf die wachsende Weltbevölkerung und die gestiegenen Wachstumserwartungen in allen Lebens- und Wirtschaftsbereichen zurückführen, die Wachstumsprobleme in den folgenden sechs Bereichen verursachen [1]:
Weltraum
Landwirtschaftlicher Ertrag
Verwaltung der natürlichen Ressourcen
Energieerzeugung und -verbrauch
Klimawandel, und
Globale Gesundheit
Unternehmen streben ständig nach Gewinnsteigerung, ethischem Handeln und der Förderung von Nachhaltigkeit in der Gemeinschaft und der Umwelt. Wie wird es möglich sein, all diese Aspekte zu optimieren, ohne dass dies auf Kosten anderer geschieht [1]? Eine Antwort ist, dass es Führungskräfte braucht, die glauben, dass sie diese Herausforderungen aus eigener Kraft bewältigen können, ein Konzept, das als "locus of control" bezeichnet wird.
Definition von internem vs. externem Locus of Control
Beim Kontrollzentrum geht es um das Vertrauen einer Person, dass sie die Ereignisse in ihrem Leben kontrollieren kann. Personen mit einem internen Kontrollzentrum haben ein starkes Gefühl der Selbstverantwortung und glauben, dass sie die Macht haben, ihr Leben zu ändern. Extern kontrollierte Personen glauben, dass sie keine Kontrolle über ihr Leben haben und dass stattdessen Zufälle, Gelegenheiten und andere Personen und Ereignisse (d. h. die Umstände) ihr Schicksal bestimmen [2].
Forschungsergebnissen zufolge sind die negativen Folgen eines externen Kontrollzentrums ein erhöhtes Maß an Intoleranz und Angst und schließlich eine höhere Burnout-Rate [4].
Der interne Kontrollort hingegen steht in Verbindung mit der Sammlung von mehr Informationen [3], was den Entscheidungsprozess, die Effektivität und die Leistung verbessert. Die Tatsache, dass Personen mit interner Kontrolle von einer erhöhten Selbstwirksamkeit profitieren, steht im Einklang mit diesen Ergebnissen. So wurde beispielsweise festgestellt, dass Teams mit Personen mit einem relativ hohen internen Kontrollzentrum in der Lage sind, auf selbständige Weise bzw. ohne eine Führungsperson höhere Leistungen zu erbringen [5]. Und nicht zuletzt sind Menschen mit einem internen Kontrollzentrum im Allgemeinen glücklicher [4].
Anpassung des Führungsstils
Kontrollüberzeugung ist ein Aspekt der Persönlichkeit. Führungskräfte mit einem internen Kontrollzentrum können ihren Führungsstil nach Bedarf anpassen, um die Führungsziele effektiv und effizient zu erreichen [6].
Was ist Ihr Kontrollzentrum?
Lassen Sie uns mehr über uns selbst herausfinden. Sie können eine Reihe von kostenlosen Online-Tests zum Thema Kontrollüberzeugung finden. Das folgende Beispiel strukturiert das Ergebnis entlang verschiedener Lebensdimensionen, wie Leistung, Karriere, Beziehungen und Gesundheit. Wenn Sie die verschiedenen Tests vergleichen, werden Sie bald sehen, dass die Unterscheidung zwischen internem und externem Kontrollzentrum ziemlich klar ist.
[1] Andenoro, A. C., Sowcik, M. J., & Balser, T. C. (2017). Addressing Complex Problems: Using Authentic Audiences and Challenges to Develop Adaptive Leadership and Socially Responsible Agency in Leadership Learners. Journal Of Leadership Education, 16(4), 1-19.
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Ein Plädoyer für die Gleichstellung der Geschlechter
Prestigeökonomien und kulturelle Enge
Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung
Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile
Humanitäre Grundsätze und globales egalitäres Denken
Das Argument für die Gleichstellung der Geschlechter
Obwohl Frauen die Hälfte der Bevölkerung im Bildungswesen und der weltweiten Erwerbsbevölkerung beim Berufseinstieg und im mittleren Management ausmachen, sind Männer in allen Sektoren in Führungspositionen in der Überzahl. Die Rolle weiblicher Talente in künftigen Führungspositionen ist eine entscheidende Herausforderung [1] für das Wachstum der Volkswirtschaften [2]. Eine Studie mit einer großen Stichprobe aus 26 Ländern ergab, dass Work-Life-Balance, Engagement und Fluktuationsgedanken mit der wahrgenommenen Arbeitsplatzautonomie zusammenhängen, die bei Frauen durch die vorhandene Geschlechtergleichstellung vermittelt wird [3].
Prestigeökonomien und kulturelle Enge
Prestige bestimmt die Wirtschaft und führt dazu, dass Länder mit hohen Ausgaben für Forschung und Entwicklung vergleichsweise weniger weibliche Mitglieder haben (z. B. Japan mit 11,6 % weiblichen Forschern und nur 9,7 % Professoren), während Länder mit geringen Ausgaben (z. B. die Philippinen und Thailand) mehr als 45 % weibliche Forscher beschäftigen [4]. Um beim Beispiel Japans zu bleiben: In Ländern mit ähnlichen Herausforderungen im Zusammenhang mit beruflichen Stereotypen, Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen, traditionellen Vorurteilen und einer kollektiven Denkweise gibt es tendenziell weniger Frauen in Führungspositionen von Unternehmen, selbst wenn die Regierung die Beschäftigung von Frauen nicht so stark fördert wie in Japan. Roibu und Roibu (2017) führen dies auf die Strenge zurück, mit der soziale und arbeitsrechtliche Regeln durchgesetzt werden [2]. In der Tat trägt die kulturelle Strenge, d. h. die Schärfe der Normen, dazu bei, zu erklären, warum einige Organisationen in einigen Ländern weniger erfolgreich bei der Förderung von Frauen in Führungspositionen sind als andere [5]. Die Feststellung einer männlichen Dominanz in höheren Führungspositionen scheint jedoch ein allgemeines Phänomen zu sein, das in gewisser Weise unabhängig von Nationalität, Kultur und sogar von der Gesetzgebung zur Gleichstellung der Geschlechter ist [4].
Funktionale Alphabetisierung und Eingliederung
Der rasche technologische Wandel kann sich bei Arbeitsunterbrechungen, z. B. durch Mutterschaftsurlaub, negativ auf die Qualifikation auswirken [6]. Auch die Bildung muss sorgfältig daraufhin untersucht werden, ob sie geeignet ist, die soziale Eingliederung zu verbessern, oder ob sie im Gegensatz dazu die Ausschließlichkeit im Wettbewerb verschärft [7]. So sollten beispielsweise funktionale Alphabetisierungsprogramme nicht nur als Lese- und Schreibfähigkeiten konzipiert werden, sondern als emanzipatorische Befähiger, die Lesen, Schreiben und sozioökonomisches und politisches Verständnis für demokratische Teilhabe und die selbständige Schaffung von sozialen Netzwerken und Wohlstand integrieren [8].
Stärkenbasierte Ansätze zur Förderung "weiblicher" Führungsstile
Einige Frauen sind vielleicht mehr von machtversprechenden, lohnenden und anerkennenden Karrieren [4] angetan und lernen, wie man das neoliberale Spiel der Unternehmen spielt. Andererseits bewahren sich viele auch eine philanthropische Einstellung, die in einer Wirtschaft, die den Wettbewerb belohnt, nicht unbedingt zum Erfolg führt [9]. Die Führungsstile entwickeln sich jedoch weiter, und der Wert der emotionalen Intelligenz bringt weibliche Führungskräfte, wenn auch langsam, in die Spitzenpositionen [10]. Auf Stärken basierende Ansätze zur Talententwicklung können auch dazu beitragen, die geschlechtsspezifische Aufrichtigkeit während der gesamten persönlichen Laufbahn zu bewahren [11].
Humanitäre Grundsätze und globale "weibliche" Denkweise
Die menschliche Spezies kann ihre Denkweise ändern, und ein weiblicher Führungsstil, der auf humanitären Grundsätzen beruht, könnte genau das Richtige für eine zunehmend globalisierte und kooperierende Welt sein [12]. Es wird erwartet, dass die Frauen der Millennials ein großes Interesse daran haben, eine globale Rolle zu spielen [13]. Bereits bestehende transnationale Frauenbewegungen [10] können zusätzlich dazu beitragen, das Selbstbewusstsein zu stärken, um ein egalitäreres lokales und globales Umfeld zu schaffen.
Referenzen
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Zusammenfassung. Jüngere Arbeitnehmer auf der ganzen Welt bevorzugen in der Regel mehr berufliche Freiheit, sinnvolle Arbeit und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben bei ihrer Arbeit. Wenn man nur ältere Personalleiter befragt, erhält man jedoch möglicherweise keinen ausreichenden Einblick in die Denkweise der Generation Y. Um die Arbeitszufriedenheit, das Engagement und die Arbeitsleistung insgesamt positiv zu beeinflussen, ist es wichtig, den jüngeren Mitarbeitern direkt zuzuhören. Der Einfallsreichtum der jungen Leute, z. B. im Bereich der digitalen Medien, könnte für ein umgekehrtes Mentoring genutzt werden, um das Senior Management stärker einzubinden. Wenn Millennials mehr kurzfristige Arbeits- und Praktikumsmöglichkeiten angeboten werden, kann dies eine Win-Win-Situation darstellen, in der sie sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch der jungen Talente Erfahrungen sammeln können. Es werden einige Beispiele aus chinesischer Sicht vorgestellt.
Arbeitsethik und Werte der Lebensqualität
Viele der so genannten Goldkragen-Arbeiter (GCW), die Qualitäten wie hohe Problemlösungsfähigkeiten in herausfordernden Umgebungen aufweisen, aber auch an außergewöhnliche finanzielle Entschädigungen gewöhnt sind, haben begonnen, ihre Positionen in prominenten chinesischen Städten zu kündigen, um eine bessere Work-Life-Balance anzustreben, einschließlich z. B. besserer Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten [1]. Die heutigen jüngeren Generationen in China können, während sie sich in der kollektivistischen Gesellschaft zurechtfinden, auch von den Behörden mehr radikale Offenheit und Ehrlichkeit verlangen, vor allem im Falle von empfundener Ungerechtigkeit [2]. Forscher haben herausgefunden, dass mehr berufliche Freiheit, sinnvolle Arbeit und die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben Merkmale des Arbeitsplatzes sind, die in den verschiedenen Kulturen zunehmend an Bedeutung gewinnen [3]. Selbst zwischen den verschiedenen Ländern Ostasiens muss noch zwischen unterschiedlichen Arbeitswerten unterschieden werden. So sind die Chinesen eher individualistisch, die Japaner eher risikoscheu, und die Koreaner liegen oft in der Mitte [4].
Einsichtsgesteuertes globales Talentmanagement (GTM) und Rückwärts-/Rückwärts-Mentoring
Ein optimales globales Talentmanagement (GTM) in Asien lässt sich am besten durch Einblicke in den wirtschaftlichen und kulturellen Kontext [2], einschließlich des spezifischen Verständnisses der Jugend, erreichen. Bei der Neubewertung von HR-Praktiken kann die Befragung von älteren Führungskräften keinen ausreichenden und genauen Einblick in die Denkweise der Mitarbeiter der Generation Y bieten [5]. Auch in China findet ein demografischer Wandel statt, bei dem der Anteil der über 65-Jährigen wächst, was zu einer schrumpfenden Erwerbsbevölkerung führt, was wiederum Auswirkungen darauf hat, wie der Pool jüngerer Talente zu verwalten ist [6]. Eine kooperative Neuaushandlung der Mitarbeiterstrukturen und -rollen innerhalb der Unternehmen könnte erforderlich sein. Die Gallup-Datenbank zum globalen Mitarbeiterengagement zeigt, dass zwei Drittel der asiatischen CEOs nicht engagiert sind und sich oft unterentwickelt fühlen [7]. Die Zusammenführung des digitalen Talents der jüngeren Generation und der reichen Erfahrung der älteren Kollegen in einer Art Rückwärts-Mentoring wäre ein spannender Ansatz [2].
Kurz- und langfristige Perspektive für Win-Win-Situationen
Millennials planen oft anders für ihre Zukunft, was bedeutet, dass sie mehr kurzfristige Beschäftigungsverhältnisse (d. h. von ein bis zwei Jahren Dauer) suchen, um zu Beginn ihrer Karriere Erfahrungen zu sammeln [8]. Infolgedessen müssen sich die Praktiken des Talentmanagements mit einer höheren Mitarbeiterfluktuation auseinandersetzen. Insbesondere dann, wenn die Talentakquise aufgrund mangelnder Übereinstimmung zwischen dem Bedarf des Unternehmens und den Qualifikationen der Absolventen problematisch ist, können kurzfristige Einsätze insgesamt eine Win-Win-Situation darstellen. Dies ist der Grund, warum sowohl Unternehmen als auch Bewerber Praktika als idealen Weg für den Berufseinstieg sehen [9].
Ermächtigung der Jugend
Damit die Jugendlichen ihr Potenzial einbringen können, sehen die Führungskräfte ihre zentrale Aufgabe darin, ihre Talente zu fördern, indem sie das Selbstwertgefühl und die Fähigkeit zur Selbstdarstellung stärken [10]. Für GTM ist es entscheidend, der jungen Generation zuzuhören und ihre Erwartungen zu berücksichtigen, um die Arbeitszufriedenheit, das Engagement und die Arbeitsleistung insgesamt positiv zu beeinflussen [3].
Referenzen
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Zusammenfassung. Obwohl multinationale Unternehmen (MNEs) in China nach Talenten suchen, die in der Lage sind, nationale und internationale Herausforderungen unter einen Hut zu bringen, haben die sich entwickelnden Bildungs- und Global Talent Management (GTM)-Systeme Probleme mit der rechtzeitigen Identifizierung, Entwicklung und Bindung von Arbeitskräften, die dem erforderlichen Bedarf an neuen und zukünftigen Fähigkeiten entsprechen. Der Respekt vor der chinesischen Kultur und der Zugang zu so genannten Guanxi-Geschäftsnetzwerken, die von kollektivistischen kulturellen Werten geprägt sind, sind erforderlich, um Geschäftsmöglichkeiten zu nutzen. Auf der anderen Seite könnten die Öffnung geheimer Kreise und die Befähigung von Studenten und Arbeitnehmern zu mehr selbstbestimmtem und problemorientiertem Lernen Wege eröffnen, um die Lücke zwischen Theorie und Praxis zu schließen und mehr Gleichheit bei der Talententwicklung zu schaffen, was hoffentlich zu mehr Unternehmertum und Innovation führt.
Zusammenfassung. Dieser Artikel beleuchtet kritisch die aktuellen sozioökonomischen Herausforderungen Japans und die Notwendigkeit der Entwicklung einer globalen Denkweise für Unternehmen in einer globalisierten Welt. Da die Chancen auf eine Führungsposition vor dem 40. Lebensjahr gering sind und die Nachfrage nach einsprachigen männlichen Arbeitskräften im Inland dominiert, wird Japans Jugend für ihre "Insellage" verantwortlich gemacht und für das Fehlen einer globalen Denkweise verantwortlich gemacht. Um den globalen Erfolg zu verbessern, müssen die globalen Talentmanagementprogramme der japanischen Personalabteilungen den Bedarf an hochqualifizierten und global denkenden Talenten in Japan und ihren ausländischen Mitarbeitern decken. Um dies zu erreichen, sind möglicherweise japanspezifische, schrittweise und kreative Alternativlösungen erforderlich.
Japans derzeitige unklare Entwicklung seiner Rolle in der Weltwirtschaft rührt von verschiedenen Herausforderungen her, wie der zwei Jahrzehnte andauernden wirtschaftlichen Stagnation [1] und der zunehmenden Konkurrenz aus China und Indien [2]. Gehaltsempfänger schwitzen hingebungsvoll für die großen Unternehmen und Regierungsbehörden, um eine stabile Karriere zu machen, während ihre Frauen sich um die Erziehung der nächsten Generation kümmern, um den Fortbestand des Systems zu gewährleisten, das den rasanten globalen Veränderungen zuwiderläuft [2]. Viele japanische Unternehmen brauchen eine globale Denkweise, und es gibt Forderungen nach einem entsprechenden Wandel in der Ausbildung ([3]; [4]). Die meisten japanischen Unternehmen bevorzugen jedoch einheimische, einsprachige männliche Arbeitskräfte [5], was sich in der Hochschulbildung dahingehend niederschlägt, dass immer weniger Studenten in Japan im Ausland studieren wollen [6]. Die kollektivistische japanische Kultur könnte diesen Trend noch verstärken, da die Einheit der Familie die Erwartung weckt, dass Kinder sich nicht von ihrer Familie fernhalten und sich um ihre Eltern kümmern [7].
Japaner sehen die Entwicklung einer globalen Denkweise eher als eine individuelle denn als eine organisatorische Belastung an. Aufgrund von Beförderungssystemen, die auf dem Dienstalter beruhen, sind nur 9 % der japanischen Manager unter 40 Jahre alt, verglichen mit 62 % in Indien und 76 % in China [1]. Ironischerweise wird der Mangel an global denkenden Talenten nicht mit strengen Einstellungspraktiken, bigotter Einwanderungspolitik oder konservativen Unternehmenskulturen in Verbindung gebracht, sondern die "insulare" Jugend, die so genannten "uchimuki", wird dafür verantwortlich gemacht, dass sich die Insel nach innen zurückgezogen hat [8].
Es wurde berichtet, dass die japanischen HRM-Initiativen für globales Talentmanagement nicht geeignet sind, um genügend Talente mit einer globalen Denkweise für multinationale Unternehmen zu gewinnen [9]. Englisch wird in Japan immer noch als eine Sprache der USA oder des Vereinigten Königreichs betrachtet und nicht als eine globale Sprache [8]. Personalvermittler haben sich bis heute hauptsächlich auf die kurzfristige Einwanderung von gering qualifizierten Arbeitskräften konzentriert [10]. Es überrascht daher nicht, dass Japan bei der Beschäftigung ausländischer Akademiker und Ingenieure hinter allen großen Industrienationen an letzter Stelle steht [11].
Der Trend, dass immer mehr japanische Unternehmer aus eigenem Antrieb in asiatischen Entwicklungsländern tätig werden, deutet darauf hin, dass nicht nur eine unternehmerische, sondern auch eine globale Denkweise in Bezug auf soziale und nachhaltige Aufgaben vorhanden ist [12]. Japanische multinationale Unternehmen haben jedoch vergleichsweise Schwierigkeiten, mit ihren oft sehr erfolgreichen lokalen Unternehmen international tätig zu werden, so dass die Expatriates im Heimatland offensichtlich ihre Globalisierungsfähigkeiten neu bewerten müssen [13]. Japanische Geschäftsleute sind beispielsweise an ein beziehungsorientiertes Marketing gewöhnt [14] und müssten sich beim Verkauf im Ausland auf einen eher bedarfsorientierten Stil einstellen [7]. Vielleicht können hybride Formen von Globalisierungsaktivitäten, die durch eine in Japan durchgeführte Personalschulung entwickelt werden, die Integration kultureller Unterschiede fördern, um den globalen Erfolg zu unterstützen [1]. Die Anti-Globalisierungsstimmung nach dem Atomkraftwerksunglück in Fukushima im Jahr 2011 und die Wahrnehmung unfairer Ausbeutung durch globale Unternehmen erfordern möglicherweise eine alternative Art der Globalisierung, wie sie in der Kunst stattfindet, die z. B. auf alternativen kleineren Zielen aufbaut [15]. Schrittweise schnelle Erfolge könnten das Vertrauen in längerfristige Investitionen in eine globale Mentalität stärken, um die Ergebnisse der Globalisierung zu verbessern [16].
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(1) Besondere Herausforderungen der kooperativen Führung, (2) Verteilte Führung (DL), Selbsterfahrung, dienende Führung und sichere Lernräume, (3) Befähigung zu Dienstleistung, Demokratie und wertorientiertem Management, (4) Verantwortlichkeit für strategische Führungsprozesse: "Führen ist eine Funktion, kein Status".
Besondere Herausforderungen für die genossenschaftliche Governance
Nichtregierungsorganisationen (NGO) und Genossenschaften, die nach genossenschaftlichen Grundsätzen geführt werden, stehen im Vergleich zu Regierungen oder gewinnorientierten Organisationen vor anderen Herausforderungen. Etwa 90 Prozent der aktuellen Führungsforschung ist für den NGO-Kontext nicht direkt relevant. [1]. Darüber hinaus müssen die verfügbaren Ansätze zur Führung von Genossenschaften je nach Organisationsstruktur und Reifegrad, Wirtschaftssektor und Mitgliederzahl angepasst werden [2].
In einer Zeit, in der die Führung von oben nach unten [3] mystifiziert und zelebriert wird, kapitalistische Aktionärsdominanz vorherrscht und die Grundlagen genossenschaftlich-demokratischer Prinzipien in den Schulen nicht gelehrt werden, legen NRO und Genossenschaften dennoch weiterhin den Schwerpunkt auf die Zusammenarbeit, insbesondere auf demokratische und partizipatorische Prinzipien, die das Wohlergehen der Mitglieder über reine Geschäftsziele hinaus fördern (Pinto, 2011). Das über Jahrzehnte von der CDS Consulting Co-op [29] entwickelte Modell der genossenschaftlichen Governance hat sich als Führungsleitfaden für diese besonderen Bedürfnisse bewährt, indem es die Governance-Elemente in die vier Säulen (1) Teamarbeit, (2) verantwortliche Befähigung, (3) Demokratie und (4) strategische Führung strukturiert. Die folgenden ausgewählten Aspekte des Führungsprogramms werden empfohlen, um die Herausforderungen der Führung von kleinen Genossenschaftsorganisationen in der Anfangsphase mit einer vielfältigen und wachsenden ehrenamtlichen Mitgliederbasis zu bewältigen.
Verteilte Führung (DL), Selbsterkenntnis, dienende Führung und sichere Lernräume
Protagonistische Führungskräfte, die Informationen nicht angemessen weitergeben, sind ein Hindernis für die aktive Beteiligung von Co-Führungskräften (z. B. anderen Vorstandsmitgliedern) und anderen Mitgliedern, da alle am demokratischen Prozess teilnehmen sollen [29]. Die gemeinsame Entwicklung von Lösungen unter Einbeziehung aller Beteiligten (d. h. verschiedener Mitgliederkategorien und anderer Beteiligter in einer Multi-Stakeholder-Genossenschaft) fördert die Kreativität [28]. Es muss verhindert werden, dass die Beteiligten ihre individuellen Karriereziele auf Kosten der verbesserten sozialen Netzwerke und des gemeinsamen Wissens verfolgen [16]. Kooperative Unternehmen erfordern ein abgestimmtes kollektives Handeln [17]. Eine solche kollektive Fähigkeit [1] ist notwendig, um Ressourcen und Know-how nachhaltig zu bündeln, und kann durch das Paradigma der verteilten Führung (DL) angesprochen werden [18]. Genossenschaften können vorsehen, eine Führungsausbildung anzubieten, die die Dimensionen der DL anspricht, nämlich "begrenzte Befähigung, Entwicklung von Führungsqualitäten, gemeinsame Entscheidungen und kollektives Engagement" ([19], S. 693).
Möglicherweise ist ein höheres Selbstbewusstsein erforderlich, damit der Einzelne die breitere kooperative Perspektive erfassen kann [20]. DL suggeriert eine Kultur des verstärkten Nachfragens unter den Einzelnen [21], die durch erhöhte Selbstwirksamkeit, Arbeitszufriedenheit und kreatives Verhalten unter den Mitgliedern positiv beeinflusst werden kann. Eine Genossenschaft kann die Anwendung des validierten DL-Instruments als Grundlage für ihre Führungsentwicklung in Betracht ziehen [22]. Vor allem in der Anfangsphase einer Organisation kann ein Gruppencoaching, wie es von Fusco, O'Riordan und Palmer (2015) [23] vorgeschlagen wurde, um eine authentische Selbstführung im Team zu entwickeln, ebenfalls eine geeignete Maßnahme sein. Die Merkmale der dienenden Führung zeigten globale Gültigkeit und könnten den Coaching-Ansatz und die Schaffung sicherer Lernräume für Experimente beeinflussen [20], was insbesondere in multikulturellen und menschlich orientierten Gemeinschaften von großem Wert sein kann [24].
Befähigung zur Dienstleistung, Demokratie und wertorientiertes Management
Es war ein Irrglaube, dass bezahlte Vorstandsmitglieder mit der ehrenamtlichen Arbeit solidarisch bleiben würden [4]. In einer Studie mit Studenten wurde vielmehr festgestellt, dass ein unabhängiges Engagement für sinnvolle Lernerfahrungen und den Aufbau gemeinsamer Kapazitäten sorgt [5]. Die Demokratie bietet einen sinnvollen kollektiven Führungsansatz [6], der innovatives Verhalten und Engagement unter den Mitgliedern fördern kann, die die Möglichkeit haben, sich an der Leitung der Organisation zu beteiligen [7].
Den Mitgliedern muss das Potenzial für einen eigenen sozioökonomischen Erfolg als Ergebnis der kollektiven Tätigkeit geboten werden [8], am besten auf der Grundlage einer Stakeholder-Analyse, die eine Angleichung der Anreize für die verschiedenen Mitglieder ermöglicht [9]. Engagement entsteht durch das Verständnis des Zwecks, der Vision und der Werte der Organisation [10]. Ein wertebasiertes Management trägt in der Tat dazu bei, ein gemeinsames Zugehörigkeitsgefühl aller Beteiligten zu schaffen [11], was für den Erfolg der Teambildung entscheidend ist. Genauer gesagt kann eine formale Werteerklärung dazu beitragen, die für die Entwicklung einer gemeinsamen Führung erforderlichen Werte aufrechtzuerhalten. Eine klare Positionierung gegenüber der externen Konkurrenz kann die interne Konkurrenz ausschalten [12], was durch Schulungen erreicht werden kann [13]. Ein weiterer Vorschlag ist das Führen von Protokollen, um zu analysieren, wie die Mitglieder ihren Beitrag zum Dienst erleben, eine Maßnahme, mit der die Freude am Dienst bestätigt werden konnte [14].
Rechenschaftspflicht für strategische Führungsprozesse: "Führen ist eine Funktion, kein Status".
Jede Minute ehrenamtlicher Arbeit sollte gewürdigt werden, und es sollte akzeptiert werden, dass sich die Mitglieder im Laufe der Zeit unterschiedlich stark engagieren. Anstatt Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren und zuzuweisen, deren Einhaltung schwierig sein könnte, sollte daher die Verantwortlichkeit gefördert werden. Auf diese Weise können sich Führungskräfte frei entfalten, ohne dass es zu Konflikten mit nicht übereinstimmenden Rollenbeschreibungen kommt [2]. Wie Cannell (2018) [15] es treffend formuliert: "Leading is a function, not a status." Alle, insbesondere auch junge Mitglieder, sollten ermutigt werden, sich selbst für Führungs- und Managementaufgaben zu nominieren [16]. Technologie kann Strategieprozesse, Planung, Budgetierung, Mitglieder- und Mitarbeiterverwaltung sowie Kommunikation und Medien unterstützen [25]. Das Social Change Model of Leadership bietet einen Rahmen, auf dem Führungsentwicklungsprogramme aufgebaut werden könnten, um wertebasierte kollaborative Gruppenprozesse für den sozialen Wandel [26] und die Förderung neuer Führungskräfte [27] zu erleichtern.
Referenzen
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Es gibt erhebliche Unterschiede zwischen Führung und Management
In unserer heutigen Welt können sowohl Führung als auch Management erforderlich sein und in verschiedenen Situationen nebeneinander bestehen, aber das Erkennen und Verstehen ihrer Unterscheidungsmerkmale ist wichtig, wenn wir beide effektiv nutzen und schließlich darüber nachdenken wollen, den Schwerpunkt auf Manager zu verlagern, die auch echte Führungskräfte sind.
In den letzten 20 Jahren war ich in verschiedenen Führungs- und/oder Managementpositionen in Bildungseinrichtungen und Schulen, in Geschäfts- und Beratungsunternehmen, in Organisationen des Militärs und des öffentlichen Dienstes, in der Medien- und Kommunikationsbranche sowie in Freizeit- und Sportvereinen und Bürgerbewegungen tätig und habe den Unterschied zwischen Führung und Management aus vielen verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet. Dabei bin ich immer wieder zu dem Schluss gekommen, dass die Konzepte von Führung und Management nicht so eng miteinander verbunden sind, wie die gängige austauschbare Verwendung der Begriffe vermuten lässt.
Die ultimative marktteilnehmende Organisation SMART-Ziele versus Träume und Visionen
So wie ein Weg zu einem anderen Ort führt oder ein Schaf in einen Stall geführt werden kann, kann menschliche Führung als das Führen von etwas oder jemandem in eine bestimmte Richtung definiert werden. Es heißt, dass Führung einen Sinn erfordert, einen Sinn, der durch Ziele dargestellt und kommuniziert wird. Obwohl Ziele von Managern und Führungskräften immer als erreichbar angesehen werden sollten, unterscheiden sich die Art des Zielbildungsprozesses und die Qualität der Ziele selbst bei Führung und Management erheblich [1].
Eine Führungspersönlichkeit lässt sich in der Regel von ihrer Intuition und ihrem intimen moralischen Verständnis leiten, während ein Manager vom Vorstand eingestellt wird, der die Interessen der Aktionäre verfolgt, um eine möglichst hohe Rendite für ihre Investitionen zu erzielen. Im Zweifelsfall oder bei Konflikten müssen in einer gewinnorientierten Organisation die finanziellen Interessen immer Vorrang vor anderen Werten haben. Der Erfolg von Managern wird daran gemessen, wie genau sie die Unternehmensziele erreichen. Je langfristiger, desto unberechenbarer wird die Zielerreichung. Leadership toleriert nicht direkt messbare langfristige Ergebnisse [1]. Manager hingegen sollen aus den oben genannten Gründen vorzugsweise kurzfristige Ziele setzen. Um sicherzustellen, dass die Ziele so klar und realistisch wie möglich sind, werden in der Unternehmenswelt häufig so genannte SMART-Ziele verwendet, die spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und terminiert sein sollen. Es kann vorkommen, dass Führungskräfte nicht nur keine SMART-Ziele haben, sondern sogar vage Träume und Visionen zulassen, die oft viel Fantasie erfordern.
Es gibt einen Unterschied zwischen dem Konzept der Macht, das auf formaler Autorität beruht, und dem Einfluss durch Inspiration
Ein weit gefasster Ansatz besteht darin, Führung als die zwischenmenschliche Dimension des Managements zu definieren, die die "Fähigkeit umfasst, Vertrauen und Unterstützung bei den Menschen zu wecken, die zur Erreichung der Organisationsziele benötigt werden" ([2], S. 5). Häufig wird Führung mit Autorität verwechselt, wobei Macht als auf formalen Rollen beruhend angesehen wird. Die formalen Aufgaben einer Führungskraft oder eines Amtsträgers lassen die Menschen Legitimität spüren und Anweisungen befolgen, weil sie bei Nichteinhaltung negative Konsequenzen fürchten [3]. Wenn man sagt, dass Führung Macht voraussetzt, ist damit jedoch nicht die autoritäre Fähigkeit gemeint, Menschen, die den Gehorsam verweigern, Kosten (zum Beispiel in Form von Strafen) aufzuerlegen [1]. Autoritäre Regime als Beispiele für straffe Führung in Form von Kontrolle und Verordnungen bringen schlechte Ergebnisse für die Menschen. Stattdessen ist es die Fähigkeit, ohne Zwang zu einer freiwilligen Gemeinschaft zu inspirieren, die zu individuellem Wohlstand, Wohlbefinden und Frieden durch persönliche Selbstbestimmung und Erfüllung führt. Echte Führung ermöglicht es den Menschen, sich selbst zu führen.
Leadership geht über die in der Betriebswirtschaft praktizierten Führungsaspekte hinaus
Wenn die Summe der Führungsstrukturen, denen die Gesellschaft folgt, als Kultur bezeichnet wird [1], dann kann die Summe der Managementstrukturen der am Markt teilnehmenden Organisationen als Wirtschaft angesehen werden. Führungskräfte schaffen Kultur durch die Führungsstrukturen, die sie hinterlassen ([1], S. 11), während Manager Verwaltungen durch die von ihnen geschaffenen Organisationsmuster aufbauen. Diese Denkweise deckt sich mit der Terminologie in der Managerausbildung, wo die Spitzenkurse für angehende oder amtierende Führungskräfte den Titel des Master of Business Administration verleihen. Unternehmen bestehen zu immer größeren Teilen aus Technologie und digitalen Ressourcen, während menschliche Aspekte immer weiter in den Hintergrund gedrängt werden. Emotionale und organische Elemente werden zugunsten einer optimalen Planungsgenauigkeit aus der Verwaltung der Ressourcen herausgenommen. Auch hier gilt: Obwohl die Leitung eines Unternehmens auch ein gewisses Maß an Führung beinhalten kann (aber nicht muss), würde eine echte Führungspersönlichkeit niemals auf die Rolle eines Verwalters in diesem Sinne reduziert werden.
Die Irrelevanz der Führung für das Management von Erwartungen
Wie Rudy Giuliani es einmal formulierte, finden Führungskräfte zuerst heraus, was richtig ist, und erklären es dann den Menschen, im Gegensatz dazu, dass sie es sich erst erklären lassen und dann einfach sagen, was sie hören wollen ([2], S.3). In der Tat neigen Manager dazu, sich mehr oder weniger im Einklang mit dem Managementstil zu verhalten, der in ihrem Land, ihrer Branche oder ihrem Unternehmen gebilligt wird [4]. Unternehmen wählen neue Führungskräfte aus, deren Werte mit ihren eigenen übereinstimmen. Wenn eine Führungskraft die Rolle nicht wie erwartet ausfüllt, wird sie durch jemanden ersetzt, der den Erwartungen besser entspricht. Aus dieser Sicht ist es wichtig, einen Reiter zu haben, der - um diese Metapher zu verwenden - die Zügel eines Pferdes hält, das vor einen Wagen gespannt wird, aber jeder andere Reiter, der die relativ einfachen Regeln zur Führung eines Pferdes und eines Wagens befolgt, kann diesen auch führen. Man kann sogar ein Kind den Kutscher spielen lassen. Es ist zu beobachten, dass die Persönlichkeit des Pferdes bzw. der Organisation, um auf den organisatorischen Kontext zurückzukommen, tatsächlich wichtiger ist als der "Führer" selbst [2].
Führungspersönlichkeiten treten auf, wenn ein Drang nach Veränderung besteht oder eine Krise oder ein Konflikt gelöst werden muss.
Führung schafft Veränderungen, oft von dramatischem Ausmaß, z. B. wenn sich eine völlig neue Marktdynamik entwickelt, gesellschaftliche Wahrnehmungen sich ändern oder vielfältigere Kulturen entstehen. Dem Management hingegen geht es oft um die Aufrechterhaltung von Vorhersehbarkeit und Ordnung [2]. Lassen Sie uns darüber nachdenken, warum und wie Veränderungen in Organisationen gemanagt werden. Ein großer Teil der Organisationsverwaltung befasst sich mit der Verfolgung von Veränderungen, um den Status quo des Machtgleichgewichts und der Interessen von Interessengruppen und Ressourcen zu schützen, die am meisten zum Gewinn des Unternehmens beitragen. In solchen Zeiten der Zufriedenheit und Stabilität sind keine Führungskräfte gefragt, deren Stärke darin besteht, den Kreis der Nutznießer zu erweitern. Es sind die Zeiten der Krise, in denen Führungskräfte in Erscheinung treten. Manager überwachen die operative Exzellenz ihrer Untergebenen typischerweise in Zeiten wirtschaftlicher Anspannung. Charisma entsteht, wenn immer mehr Menschen in Not geraten, die nicht nur finanzieller, sondern auch psychologischer Natur sein kann und eine individuelle und kollektive Sinnkrise darstellt, die nach Antworten verlangt. Wenn das Problem von jemand anderem gelöst werden soll, ist der Boden dafür bereitet, dass die Menschen einer Führungsperson folgen, die überzeugend auf eine beruhigende Lösung hinweist [3]. Es muss sorgfältig geprüft werden, ob diese Versprechen sinnvoll sind und dem Gemeinwohl dienen, oder ob die Abhängigkeit von der Führungskraft aus welchen Gründen auch immer überbetont wird. Führungskräfte werden auch in Konfliktsituationen benötigt. Der Konflikt als Gegenteil von Führung ist durch das Fehlen einer funktionierenden Beziehung zwischen Führer und Gefolgschaft gekennzeichnet, typischerweise aufgrund von Meinungsverschiedenheiten in Bezug auf eine gemeinsame Vorgehensweise [1].
In Unternehmen ist nur wenig Führung erforderlich und sogar möglich
Nach der bisherigen Argumentation ist es denkbar, unter der Annahme einer Schwarz-Weiß-Perspektive zu behaupten, dass in Organisationen zu normalen Zeiten wenig Führung erforderlich und sogar möglich ist. Erforderlich ist vielmehr ein diszipliniertes Management, das eine Organisation auf Kurs hält, ohne eine Vision von bedeutenden Veränderungen zu haben, die eine Führung erfordern würden. Abraham Maslow betrachtete Führungskräfte als sich selbst verwirklichende Individuen, die selbstbestimmt und unabhängig von der Kultur sind und ihrer inneren Führung folgen, um ihren Mitmenschen zu helfen. Für eine Führungspersönlichkeit mit solchen Qualitäten wäre ein enges Unternehmensumfeld wahrscheinlich zumindest unbefriedigend und möglicherweise über längere Zeit oder schon früher und wäre auch ethisch widersprüchlich. Führungskräfte großer Unternehmen haben durch ihre vermeintliche Ausrichtung auf Selbstdarstellung und übermäßige Gier zum Misstrauen in die Unternehmensethik beigetragen. Erforderlich scheint eine mitfühlendere Führung im Dienste anderer bzw. im Hinblick auf die breitere Gesellschaft und die Menschheit über den institutionellen Kontext hinaus [5].
Der Unterschied zwischen Moral, Ethik und Professionalität
Neunundneunzig Prozent des weltweiten Reichtums werden von dem obersten einen Prozent der reichsten Menschen kontrolliert. Das Problem ist, dass dies zum Beispiel den täglichen Tod von Zehntausenden unschuldiger Kinder verursacht, die ohne die notwendigen Mittel zum Überleben, wie Nahrung oder medizinische Versorgung, zurückgelassen werden. Solange es toleriert wird, dass der bereits stark konzentrierte Reichtum fast ausschließlich in Möglichkeiten investiert wird, die diese Einkommens- und Vermögensungleichheit noch verstärken, besteht leider wenig Hoffnung, dass sich eine mitfühlende (moralische) und ethische Führung durchsetzen wird. Die soziale Verantwortung der Unternehmen hat es schwer, eine positive Auswirkung auf die einzige Messgröße, nämlich die Erzielung finanzieller Gewinne, nachzuweisen, weshalb sie nicht viel mehr als ein Nebengedanke bleibt. Einerseits verwenden die Unternehmen in ihrer Öffentlichkeitsarbeit und Marketingkommunikation zunehmend Begriffe wie "Teilen", "Liebe", "Gemeinschaft" und "eine bessere Welt für alle", um sich bei den Verbrauchern, die bereit sind, für solche Labels einen Aufpreis zu zahlen, als soziales Unternehmen zu profilieren. Dies gilt sogar für Branchen wie Tabak und Waffen. Auf der anderen Seite ist die Ausbildung in Unternehmensethik eine reine Fachschulung darüber, wie man sich innerhalb der rechtlichen Grenzen bewegt, ohne die Unternehmensleistung zu gefährden. Dies mag ein sorgfältiges Management im Dienste des Kapitals sein, aber keine Führung zur Verbesserung der menschlichen Lebensbedingungen.
Gestaltung der Rolle einer wirklich großen Führungspersönlichkeit
Auch hier gilt, dass in allen Arten von Organisationen eine Mischung aus Verwaltungs- und Führungsqualitäten erforderlich sein kann, was auf eine kombinierte Rolle einer "Führungspersönlichkeit" hindeutet [2].
Vielleicht könnte sich das auf Selbstverwirklichung basierende Führungsverständnis weiterentwickeln, um die Hilfe für andere Menschen im organisatorischen Kontext stärker in den Mittelpunkt zu rücken, ohne dabei die Fairness gegenüber und das Wohlergehen von Menschen im breiteren nationalen, gesellschaftlichen und sogar globalen humanitären Kontext aus den Augen zu verlieren. Wichtig ist, dass wir nicht vergessen, dass eine solche Ausweitung des Nutzens von Führung mutige Erst-/Frühförderer erfordert, die andere dazu bringen, nicht passiv zuzusehen, sondern den Wandel hin zu Wachstum und Entwicklung aller aktiv zu unterstützen. Das Stellen von Führungsfragen für das Überleben der Organisation ist grundlegend, aber ohne weitere Fragen, auf welcher Grundlage, in welchem Umfang und zu wessen Kosten, ist es schwierig, echte Führung als Ergänzung zum Management zu sehen. Je umfassender und mitfühlender die Fragen auf die gesamte Menschheit ausgeweitet werden, desto größer ist der Führungsanspruch.
In der gegenwärtigen Wirtschafts- und Wettbewerbssituation kann die Zusammenarbeit in der Tat das Risiko bergen, einige Schlachten auf dem Gebiet der kurzfristigen zwischenbetrieblichen Konkurrenz zu verlieren. Mehr denn je kann jedoch eine wirklich gute Führung auch zu einem Wettbewerbsvorteil und einer Chance für unbezahlbare emotionale Vorteile für unser aller Wohlbefinden werden. Ich denke, wir sind auf dem Weg zurück zu einem lebensrelevanteren philosophischen Verständnis von Führung, in dem das gesamte menschliche Potenzial eines jeden Menschen berücksichtigt wird. In diesem Sinne ist Führung jenseits des Managements für jeden von uns relevant und möglich. Wenn wir alle eine leitende Führungsrolle übernehmen, brauchen wir keine Manager mehr. Lassen Sie uns die Chance ergreifen.
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Wenn ich den Plattform-Kooperativismus als gerechteres Modell für den Betrieb von Online-Plattformen vorstelle, höre ich oft Antworten wie: "Das ist eine tolle Idee, aber es ist zu schwierig zu realisieren." Die Technologie zur Umsetzung der kooperativen digitalen Wirtschaft ist jedoch im Kommen. Es werden Lösungen verfügbar, um nachhaltig Crowdsourcing zu betreiben, Werte zu teilen und demokratisch zu regieren. Hexalina.io ist ein solches Beispiel.
Es ist inzwischen allgemein anerkannt, dass die Einkommensungleichheit eines der größten Probleme unserer Welt und eine Gefahr für das Gefüge unserer Gesellschaft ist. Vor einigen Jahren weckte der Aufstieg der "Sharing Economy" große Hoffnungen, dies zu ändern: Bald würde jeder selbstständig sein und von den neuen Möglichkeiten profitieren, die das Internet, die Technologie und die Plattformen eröffnen.
Heute sieht die Realität leider düsterer aus: Millionen von Menschen haben sich tatsächlich selbstständig gemacht und erbringen Dienstleistungen, die den Wert dieser Plattformen dank des von ihnen geschaffenen Netzwerkeffekts und der von ihnen erzeugten Kundenakzeptanz - manchmal dramatisch - steigern.
Allerdings haben weder die Mitwirkenden noch die Kunden der Plattformen die Möglichkeit, einen Anteil an dem von ihnen geschaffenen Wert zu besitzen.
Viele Menschen sind sich darüber im Klaren, dass dies kontraproduktiv und letztlich unhaltbar ist. Es scheint jedoch keine einfache Lösung zu geben, die das Problem in den Griff bekommt und mit der Expansionsrate mithalten kann.
Was wir vorschlagen, ist eine Technologie, die in Plattformen integriert werden kann und es ihnen ermöglicht, einen stärker kollaborativen Ansatz zu verfolgen, bei dem die Interessen von Eigentümern, Kunden und Mitwirkenden in Einklang gebracht werden, da ein Teil des geschaffenen Wertes gerecht zwischen ihnen aufgeteilt wird.
Stellen Sie sich das wie das Fairtrade-Siegel für eine Plattform vor. Wir nennen es den "nachhaltigen Netzwerkeffekt".
Die Adaption des Plattform-Kooperativismus in der Industrie ist das Ziel des Konsortiums Plattform-Kooperativismus Japan (PCJ). Obwohl das Bewusstsein und die Motivation für den kooperativen Weg entscheidend sind, werden gute Absichten nicht verwirklicht, wenn es keine einfache Möglichkeit gibt, danach zu handeln. Hier kommen technologische Lösungen ins Spiel.
Das PCJ-Konsortium unterstützt die kooperative digitale Wirtschaft durch Forschung, Experimente, Bildung, Interessenvertretung, Dokumentation bewährter Verfahren, technische Unterstützung, Koordinierung der Finanzierung und Veranstaltungen.
Der Anteil der Beschäftigten in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist in den letzten 20 Jahren von 80 % auf 70 % zurückgegangen. Fragen der Unternehmensnachfolge sind angesichts einer alternden Gesellschaft und der Notwendigkeit einer nachhaltigen sozioökonomischen Entwicklung von wesentlicher Bedeutung. Das KMU-Genossenschaftsgesetz von 1949 ist für kleine und mittlere Unternehmen gedacht, die nicht über die nötigen finanziellen Mittel verfügen, um auf der Grundlage gegenseitiger Hilfe gemeinsame Geschäfte zu tätigen und ihren wirtschaftlichen Status zu verbessern. Die Schaffung eines Gesetzes über Arbeitnehmergenossenschaften würde die weitere Formalisierung der Möglichkeit der Umwandlung von Unternehmen in Arbeitnehmergenossenschaften in jedem Wirtschaftszweig ermöglichen. Die Unternehmensnachfolge an Arbeitnehmer würde eine gerechtere Wirtschaft schaffen, in der die Dreifaltigkeit von Eigentum (Investoren), Management (Manager) und Wertschöpfung/Nutzung (Arbeitnehmer, Nutzer) zum Nutzen der aktiven Mitglieder ausgeglichen ist.
Die Zahl der KMU in Japan ist in den letzten 20 Jahren um 1 Million gesunken
Es wäre großartig, wenn wir bereits über die genossenschaftliche Eigentumsnachfolge bei großen Organisationen diskutieren könnten. Allerdings ist mir bisher keine "Buy-Twitter-Initiative" in Japan bekannt. Die unmittelbarere Chance für Plattform-Kooperativismus könnte also bei kleinen und mittleren Unternehmen liegen. In den letzten 20 Jahren ist die Zahl der KMU in Japan um etwa 1 Million gesunken, und die Zahl der KMU-Beschäftigten ging von 80 % auf 70 % der Gesamtbeschäftigung zurück (White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan 2016). Ich bin mir nicht sicher, inwieweit die demografischen Herausforderungen der alternden Gesellschaft die Ursache für einen solchen Rückgang insbesondere im digitalen Sektor sind, da die zunehmende Marktdominanz der großen Unternehmen ein inhärentes Merkmal vieler digitaler Plattformen ist.
Möglichkeit der Eigentumsnachfolge für Mitarbeiter
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass japanische Beobachter das Verschwinden von KMUs aufgrund eines Mangels an erfolgreicher Nachfolgeregelung bedauern. Ein ähnliches Problem stellt die anhaltende Landflucht dar. Es wird erwähnt, dass, wenn die Unternehmensnachfolge in KMU zum Problem wird, die Unternehmensnachfolge an familienfremde Personen, wie z. B. Mitarbeiter, zunimmt (Kubota, 2010). Meines Erachtens gibt es also viele Möglichkeiten, den kooperativen Weg zu fördern, auch wenn die vorherrschenden Nachfolgemodelle für Familienunternehmen auf die Familie oder Dritte, die keine Mitarbeiter sind, ausgerichtet sind und eine Trennung von Eigentum und Management vorsehen. Japan ist derzeit noch eines der wenigen entwickelten Länder ohne ein Gesetz über Arbeitnehmerkooperationen, was sicherlich nicht hilfreich ist.
In der Landwirtschaft beispielsweise wird der Aspekt der Nachfolge und Vererbung (weltweit) weniger erforscht, da man der Ansicht ist, dass die landwirtschaftlichen Familienbetriebe ohnehin aussterben werden. Da jedoch immer noch viele landwirtschaftliche Betriebe im Besitz von Familien sind und von diesen bewirtschaftet werden, könnte ein neues Interesse an generationenübergreifenden sowie inner- und zwischenfamiliären genossenschaftlichen Lösungen, wie z. B. Arbeitnehmergenossenschaften, entstehen.
Japanische Unternehmenskooperation
Japanische Kleinunternehmen arbeiten in der Regel stark zusammen und vergeben Unteraufträge zwischen Unternehmen, auch zur Sanierung von (angeschlagenen) Kleinunternehmen. Es gibt ein System von Genossenschaften für kleine und mittlere Unternehmen auf der Grundlage des KMU-Genossenschaftsgesetzes von 1949, das kleinen und mittleren Unternehmen, die nicht über ausreichende finanzielle Mittel verfügen, die Durchführung gemeinsamer Geschäfte im Geiste der gegenseitigen Hilfe erleichtert, um ihren wirtschaftlichen Status zu verbessern. Bei den Genossenschaften handelt es sich z. B. um Ladengemeinschaften, Handelskettengemeinschaften, gemeinsame Investitionsgesellschaften und freiwillige Gruppen.
Das japanische Geschäftssystem, das auch als "Co-opetition" bezeichnet wird, eine Mischung aus hartem Wettbewerb und kollektivistischer japanischer Kultur, könnte ein fruchtbarer Boden für die #platformcoopjp sein. Andererseits wirft die Tendenz zur Spezialisierung der Mitarbeiter, zu einem Kollektiv beizutragen, die Frage auf, wie leicht Mitarbeiter die Initiative ergreifen und eine aktivere Rolle (Intrapreneurship) übernehmen können, wenn sie Teil einer mitarbeitereigenen/geführten Organisation werden.
Das Konsortium Platform Cooperativism Japan (PCJ) setzt seine Zusammenarbeit und Forschung fort, um die Möglichkeiten der Anwendung kooperativer (Plattform-)Lösungen für Unternehmensnachfolgen zu erkunden und die gewonnenen Erkenntnisse auch außerhalb Japans weiterzugeben.
Ministerium für Wirtschaft, Handel und Industrie (2016). White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan 2016. Die Agentur für kleine und mittlere Unternehmen
Kubota, N. (2010). 非親族承継における所有と経営の分離. 日本経営診断学会論集, 9145-151. doi:10.11287/jmda.9.145
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An diesem Tag wird die FCC über den Vorschlag von Ajit Pai abstimmen, Titel II des Kommunikationsgesetzes aufzuheben. Titel II stellt sicher, dass die Regierung alle Internetanbieter überwacht, damit diese Ihre Verbindung nicht drosseln oder Ihnen mehr Geld berechnen können. Wenn der Plan von Ajit Pai angenommen wird, können Internetanbieter beliebige Websites blockieren oder verlangsamen.
Dies könnte dazu führen, dass viele Websites Traffic und Einnahmen verlieren, und es verändert die Freiheit des Internets.
Da nur fünf Mitglieder der FCC abstimmen können (und die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass die drei Republikaner für Pais Plan stimmen werden), liegt es an der Öffentlichkeit, ihn zu stoppen.
Überblick und Schlussfolgerung zu Teil 1 - Teil 4 finden Sie hier.
In diesem Artikel werden einige japanische Genossenschaften unterschiedlicher Art und aus verschiedenen Bereichen kurz vorgestellt. Ziel ist es nicht, ein Verzeichnis im Sinne einer umfassenden Liste zu erstellen, sondern vielmehr wesentliche Merkmale des Genossenschaftssektors und der Solidarwirtschaft in Japan herauszuarbeiten. Die in diesem Artikel dargestellten Fakten müssen im Zusammenhang mit den spezifischen japanischen Bedingungen und Herausforderungen, wie sie in Teil 1 dokumentiert sind, den genossenschaftlichen Vorteilen, wie sie in Teil 2 aufgezeigt werden, und den für die Sozialwirtschaft in Japan geltenden Gesetzen und Gepflogenheiten, wie sie in Teil 3 dieser Artikelserie dargestellt werden, verstanden werden.
Überblick über die Genossenschaften in Japan
Infografik 1. Überblick über die Genossenschaften in Japan (1/2) [1]
Infografik 1. Überblick über die Genossenschaften in Japan (2/2) [1]
Beispiele für japanische Genossenschaften
Die für den zweiten Teil dieses Artikels ausgewählten Beispiele geben kein vollständiges Bild der Genossenschaften in Japan wieder. Die Auswahl bietet jedoch die Möglichkeit, wichtige Merkmale der genossenschaftlichen Wirtschaft in Japan zu veranschaulichen, und zwar für verschiedene Arten und verschiedene Branchen, in denen Genossenschaften tätig sind. Ein Schwerpunkt liegt auf Arbeitnehmergenossenschaften, die für digitale Unternehmen in der Sharing Economy besonders relevant sind (weitere Einzelheiten finden Sie unter LINK Plattform Cooperativism).
Tabelle 1. Co-op-Beispiele nach Art
Allgemein
Japanische Agentur für internationale Zusammenarbeit (JICA)
Verbraucher
Japanischer Verband der Verbrauchergenossenschaften (Nisseikyo) Seikatsu Club Verbrauchergenossenschaftsverband
Arbeiter
Women's Worker Cooperative (WWC) Japanische Arbeitergenossenschaftsunion (JWCU) Japanisches Institut für genossenschaftliche Forschung (JICR) Seikatsu Club Consumers' Co-operative Union's Depot's operated by workers' collective Fukushi-Club Unabhängige Arbeitergenossenschaften
Von Arbeitnehmerkollektiven verwaltete NPOs
Atsugi Human Support Network
Tabelle 2. Co-op-Beispiele nach Industriezweigen
Landwirtschaft
Nationaler Verband der landwirtschaftlichen Genossenschaftsverbände (ZEN-NOH) Zentralverband der landwirtschaftlichen Genossenschaften (Nokyo) Japanische landwirtschaftliche Genossenschaften (JAC, JAs)
Finanzen
Kreditabteilung für landwirtschaftliche Genossenschaften (einschließlich der Zentralen Landwirtschaftsbank) Gegenseitige Hilfsgenossenschaften Die Gemeinschaftsbank für Frauen und Bürger Eitai Credit Union Grüne Genossenschaft Fukuoka
Verband für hochentwickelte elektronische Technologie (ASET)
Gehäuse
Eigentumswohnungen
Im Allgemeinen ist die Japan International Cooperation Agency (JICA) eine übergreifende Organisation, die mit dem japanischen Ministerium für Bildung, Kultur, Sport, Wissenschaft und Technologie zusammenarbeitet, z. B. bei der Forschung im Bereich der Zusammenarbeit und der Genossenschaften [2].
Die Zahlen der größten Verbrauchergenossenschaft Japans sind beeindruckend: 60 Millionen Mitglieder (davon die meisten Frauen), ein Kapital von 1 Billion JPY (10 Milliarden USD) und ein Jahresumsatz von 3 Billionen JPY (30 Milliarden USD) in 2.668 Geschäften in allen Präfekturen des Landes. Aufgrund der niedrigeren Preise importiert die Organisation sogar Gemüse und verarbeitete Lebensmittel. Da die Mitglieder von Nisseikyo kein Mitspracherecht bei der Unternehmensführung haben, kann die Organisation nicht zur echten Solidarwirtschaft gezählt werden [3]. Eine der Ausnahmen unter den japanischen Genossenschaften, die wirklich zur Solidarökonomie gehören, ist die Seikatsu Club Consumer's Co-operative Union, die im Folgenden vorgestellt wird [3].
Die Seikatsu Club Consumers' Co-operative Union ist nur ein kleiner Teil von Nisseikyo, hat aber immerhin 310.000 Mitglieder in 29 Genossenschaften in 19 Präfekturen. Die Seikatsu Co-op erhielt 1989 den Right Livelihood Award [3].
Arbeiter-Kooperativen
Obwohl die Zahl und Größe der von Arbeitnehmern geführten Unternehmen zugenommen hat, arbeiten in ganz Japan nur 30.000 Arbeitnehmer in Genossenschaften, wobei sich diese auf die städtischen Zentren Kanto und Kansai konzentrieren. Das Wachstum seit den 1970er Jahren ist langwierig und gering, verglichen mit der gesamten arbeitenden Bevölkerung [4], die heute etwa 76 Millionen Menschen umfasst. Ein Problem, das angegangen werden muss, ist das Fehlen einer angemessenen Gesetzgebung für Arbeitergenossenschaften in Japan [5], wie in Teil 3 dieser Artikelserie beschrieben. Darüber hinaus ist die soziale Bewegung möglicherweise nicht sehr gut geeint und orchestriert, da einige von Arbeitnehmern geführte Organisationen den Begriff "Kollektiv" dem Begriff "Genossenschaft" vorziehen, um die Souveränität des Einzelnen zu betonen [5]. Aber nicht nur Japan kämpft um das Wachstum der Arbeitergenossenschaftsbewegung. Schätzungen zufolge beschäftigen in den USA rund 350 Arbeitergenossenschaften gerade einmal 5.000 Menschen [6].
Wenn die genossenschaftliche Arbeitnehmerbewegung nicht bald an Zugkraft gewinnt, wird sie trotz ihres erwiesenen Potenzials immer marginal und irrelevant bleiben. Es wird zu spät sein, um die wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Probleme zu lösen, die sich aus billiger Arbeit, Ungleichheit und undemokratischen Praktiken der Gewinnmaximierung durch Aktionäre ergeben und die sich aus globaler Sicht verschlimmern.
Genossenschaft der Arbeiterinnen (WWC)
Die Women's Worker Cooperatives stellen mit 12.000 Mitgliedern die größte Gruppe von Organisationen in der japanischen Genossenschaftslandschaft dar. Diese WWC-Kooperativen ermöglichen es den Hausfrauen, in Teilzeit zu arbeiten, und lösen damit bestehende Arbeitsmarktzwänge, Steuerfragen und Chancengleichheit bei der Beschäftigung, obwohl sie das zusätzliche Gehalt meist nicht für ein ausreichendes Gesamteinkommen des Haushalts benötigen, wenngleich sie wesentlich zum neuen Lebensstil der Mittelschicht beitragen. Der Erfolg des WWC und der Frauen, denen er hilft, eine geeignete Arbeit zu finden, deutet auf ein riesiges Potenzial von Hunderttausenden japanischer Frauen hin, die solche Möglichkeiten ebenfalls begrüßen könnten [4].
Nach der WWC stellt die Japan Worker's Cooperative Union (JWCU) mit 9.000 Mitgliedern im Jahr 2005 die zweitgrößte Gruppe von Arbeitnehmergenossenschaften dar. Die Gewerkschaft hat sich auf innovative Weise in ein Unternehmen umgewandelt, das sich im Besitz der Arbeitnehmer befindet und von diesen demokratisch geführt wird, die über Arbeitsverträge mit einer Reihe anderer Organisationen verfügen. "Was einst eine Gewerkschaft für Arbeitslose war, wurde nach und nach in ein Unternehmen umgewandelt, das sich im Besitz seiner Mitglieder befindet und von diesen als Arbeitergenossenschaft geführt wird [4, S. 7]. Die JWCU stellt Arbeitskräfte für Konsumgenossenschafts-Vertriebszentren, Krankenhäuser und Parkreinigungs- und Instandhaltungsbetriebe. Sie hat auch in kapital- und wissensintensivere Branchen expandiert, z. B. in Ausbildungszentren für Haushaltshilfen und Baugenossenschaften [4]. Weitere Beispiele sind eine Schulgenossenschaft, eine Schuhmacherkollektive, eine Bäckerei, ein Theaterunternehmen usw. [5].
Der JWCU gibt die dreimal monatlich erscheinende Zeitung "Rokyo Shimbun" (Workers' Co-op Newspaper) und die zweimonatlich erscheinende Zeitschrift "Shigoto no Hakken" (Discovery of Work) heraus, die beide die Aktivitäten der Arbeitnehmergenossenschaften in Japan und im Ausland fördern [4]. Der JWCU setzt sich seit Jahren dafür ein, die derzeit bestehenden Rechtsformen des Privateigentums, der Personengesellschaft und der Aktiengesellschaft mit beschränkter Haftung durch eine eigene Rechtsform zu ergänzen, die sich im Besitz der Arbeitnehmer befindet. Es bleibt zu hoffen, dass die gemeinsamen Bemühungen mit dem WWC ein neues Gesetz ermöglichen werden. Was dann noch fehlen würde, ist die Mobilisierung der jungen Menschen, die derzeit in der Mitgliedschaft des JWCU unterrepräsentiert sind [4].
Das Japanese Institute of Co-operative Research (JICR) wurde 1991 vom JWCU gegründet. Es dient als zentrale nationale und internationale Forschungseinrichtung für seine Mitgliedsaktivisten und Arbeitnehmergenossenschaften. Die monatlich erscheinende Zeitschrift des Instituts, "Kyodo no Hakken" (Die Entdeckung der Zusammenarbeit), befasst sich mit Arbeitergenossenschaften und deren Nutzen für die Rechte der Arbeitnehmer und das Gedeihen der Gemeinschaften, einschließlich Nachrichten aus aller Welt, wobei der Schwerpunkt traditionell auch auf der europäischen Arbeitergenossenschaftsbewegung liegt [4].
Seikatsu Club Consumers' Co-operative Union's Depot's run by workers' collective
Die Verbraucherkooperative Seikatsu Club umfasst verschiedene kleinere Gruppen wie die "Depots", die von Mitgliedern geführt werden, die sich als Arbeiterkollektive auf der Grundlage demokratischer Entscheidungsprozesse organisieren. Die Depots stellen daher Arbeitnehmergenossenschaften innerhalb der größeren Seikatsu-Verbrauchergenossenschaft dar. Die Zahl der Mitglieder solcher Arbeiterkollektive wächst schnell [3].
Fukushi-Club
Der Fukushi Club ist eine weitere Gruppe von Arbeitnehmern unter dem Dach der Seikatsu Club Consumers' Cooperative. Im Fall des Fukushi-Clubs organisieren sich Frauen, die Pflegeleistungen erbringen, in einer Genossenschaft, um die "Schattenarbeit" zu institutionalisieren und sowohl die Pflegebedürftigen als auch die Anbieter zu stärken [7].
Unabhängige Arbeitergenossenschaften
Es gibt auch einige unabhängig gegründete japanische Arbeitnehmerkooperativen, wie z. B. die Paramount Shoe Company, die nach einem geschäftlichen Misserfolg durch ihre Gewerkschaft wiederaufgebaut wurde. EcoTech, das sich vom Toshiba-Konglomerat abspaltete, ist ein weiteres Beispiel für eine von der Gewerkschaft initiierte demokratische Arbeitnehmergenossenschaft [4].
Von Arbeitnehmerkollektiven verwaltete NPOs
Atsugi Human Support Network
Erst nach 1998 konnten Bürgerorganisationen durch das Gesetz zur Förderung gemeinnütziger Organisationen (NPO), das die ehrenamtliche Arbeit für bedürftige Menschen ohne materielle Unterstützung zu fördern begann, juristische Personen werden. Die Hausfrauen der Konsumgenossenschaft Seikatsu Club in der Stadt Atsugi (Präfektur Kanagawa) wollten eine "lokale Partei" gründen, um sich für die Kommunalwahlen zu organisieren. Das Atsugi Human Support Network wurde zu einem Bündnis von 22 gemeinnützigen Organisationen, die von Arbeitnehmerkollektiven verwaltet werden [3].
Der Nationale Verband der landwirtschaftlichen Genossenschaften (JAC ZEN-NOH) ist mit seinen 3 Millionen Mitgliedern in den landwirtschaftlichen Haushalten und seinen 12.500 Mitarbeitern die größte Genossenschaftsorganisation der Welt [8]. Sie stellt die Spitze der Pyramide der landwirtschaftlichen Genossenschaften dar, die auf lokaler, präfektoraler und nationaler Ebene organisiert sind [9]. Die JAC Zennoh ist auf nationaler Ebene für die Verkaufsaktivitäten ihrer landwirtschaftlichen Genossenschaftsmitglieder (JAC) zuständig [10].
Die Bauerngenossenschaften (JAC) sind im Zentralverband der landwirtschaftlichen Genossenschaften (JAC Zenchu, Nokyo) organisiert. Sowohl der Zentralverband als auch die landwirtschaftlichen Genossenschaften geben ihren einzelnen Mitgliedern kein Stimmrecht, um sich an der Führung der Organisation zu beteiligen, die wie eine Aktiengesellschaft organisiert ist [3]. Die JAC Zenchu ist für die Planung auf nationaler Ebene für ihre JAC-Mitglieder zuständig [10].
Dabei ist zu unterscheiden zwischen den traditionellen dörflichen landwirtschaftlichen Genossenschaften, den als "cooperative farming groups" organisierten Bauerngruppen und den Mitgliedern der nationalen Einheiten JAC Zennoh und JAC Zenchu, den japanischen landwirtschaftlichen Genossenschaften (JAs).
Finanzielle Kooperativen
Kreditabteilung für landwirtschaftliche Genossenschaften (einschließlich der Zentralen Landwirtschaftsbank)
Die Kreditabteilung der landwirtschaftlichen Genossenschaften, zu der auch die zentrale Landwirtschaftsbank und die damit verbundenen Kreditgenossenschaften der Präfekturen gehören, die gegenseitige Kredit- und Versicherungsdienstleistungen anbieten, ist eine der rentabelsten Geschäftsbereiche der japanischen landwirtschaftlichen Genossenschaften. Ihre Mitglieder sind landwirtschaftliche Organisationen und nichtlandwirtschaftliche Einzelpersonen, die in Genossenschaftsgemeinschaften wohnen [11].
Genossenschaften der gegenseitigen Hilfe
Die Genossenschaften auf Gegenseitigkeit sind in der nationalen "Zenrosai"-Föderation organisiert und zählen 46.340 Einheiten. Obwohl sie die Begriffe "Gegenseitigkeit" und "Genossenschaft" verwenden, halten sie sich nicht an das Stimmrecht der Mitglieder und sind daher eher mit Geschäftsbanken als mit der Solidarwirtschaft verbunden [3].
Die Gemeinschaftsbank der Frauen und Bürger
Diese Organisationen werden von Frauen betrieben und bieten Dienstleistungen ausschließlich für Frauen an, d.h. sie vergeben Kredite an entsprechende gemeinnützige Organisationen. In Japan gibt es keinen Rechtsstatus für gemeinnützige Bürgerbanken, da dies bisher von den Regierungen nicht unterstützt wurde, weshalb die Frauen- und Bürgerbank mit einer normalen Geldverleihlizenz arbeitet [3]. Die Probleme im kommerziellen Bankensektor haben jedoch das Interesse an der Möglichkeit, gemeinnützige Banken zu gründen, verstärkt. Inzwischen gibt es Shinkin- (Klein- und Großkredite) und Shinkumi-Banken (Kleinkredite), die Dienstleistungen für Bürger und KMU anbieten [12], die in der Lage sind, benachteiligte Gemeinden wiederzubeleben [14], und die auf dem japanischen Finanzmarkt von großer Bedeutung sind [13].
Eitai Credit Union
Es ist notwendig, die gegenseitige finanzielle Unterstützung zwischen Genossenschaften zu erleichtern, um die Sozialwirtschaft zu entwickeln. Die Etai Credit Union in Tokio ist eine solche Einrichtung, die in Absprache mit gemeinnützigen Organisationen Kredite an Genossenschaften und Kollektive vergibt [5].
Grüne Genossenschaft Fukuoka
Green Coop Fukuoka verleiht Geld an bedürftige Menschen, sowohl an Mitglieder als auch an Nicht-Mitglieder, indem es das Vermögen der Mitglieder nutzt. Die Regierung der Präfektur Fukuoka betrachtet die Initiative als entscheidend für die Entwicklung der Finanzierung einer integrativen Gesellschaft [15].
Gesundheit, Pflege
Die Regierung hat Genossenschaften ermutigt, Wohlfahrtsdienste als Unternehmen anzubieten, weil sie das ländliche und städtische Potenzial sah, das von weiblichen Pflegekräften in den Genossenschaften erschlossen werden könnte. Heute machen Genossenschaften etwa 1 % der im Rahmen des Pflegeversicherungsgesetzes erbrachten Altenpflegeleistungen aus [16].
JWCU Ausbildungszentren für Heimhelfer
Die Pflege älterer Menschen erfordert Hilfe zu Hause. Für die Ausbildung von Haushaltshelfern bietet die JWCU Lizenzierungsprogramme an, die es den zertifizierten Haushaltshelfern ermöglichen, ihre Dienste anschließend über das nationale Versicherungsprogramm für häusliche Pflege abzurechnen [4].
Kooperative Krankenhäuser
In Verbindung mit der Kommunistischen Partei Japans gibt es Krankenhäuser, die von Ärzten betrieben werden. Dies sind die bereits erwähnten Krankenhäuser, in denen die JWCU-Arbeitergenossenschaften ihre Krankenhausdienstleistungen wie Reinigung, Ladenverwaltung und Büroarbeit anbieten [4].
Senior-Genossenschaft (Koreikyo)
Im Jahr 2006 hatte jede japanische Präfektur eine Seniorengenossenschaft (Koreikyo) eröffnet, die landesweit über 100.000 Mitglieder zählt und ein starkes Wachstum verspricht. Die Genossenschaft ist, wie der Name schon sagt, von und für ältere Menschen und unterstützt sie dabei, so lange wie möglich zu Hause zu bleiben, was sie sich durch Bildung und häusliche Pflege wünschen [4].
Ayumi Pflegedienst
Als Reaktion auf die schrumpfende und alternde Bevölkerung gründete eine 40-jährige Frau im Jahr 2000 ein Pflegeunternehmen in ihrer Stadt. Ayumi Care Service hat heute 35 Vollzeitbeschäftigte, von denen die meisten Mitglieder sind, die den Gegenwert von 500 USD als Aktienkapital investiert haben und ein monatliches Gehalt von rund 1.700 USD verdienen. Der Ayumi-Pflegedienst nimmt alle Serviceanfragen an und kümmert sich daher oft um einsame ältere Menschen, die keine Angehörigen haben, und sogar um schwierige Sterbesituationen [16].
Fukuoka Elderly Person's Co-op (EPC)
Die Elderly Person's Co-op (EPC), die aus der Genossenschaftsbewegung der Arbeitnehmer der JWCU hervorgegangen ist, ist heute ein nationaler Verband von 22 EPCs mit 45.000 Mitgliedern, von denen 32.000 Arbeitnehmer sind. Alle Pflegekräfte sind Mitglieder, obwohl der rechtliche Status der Genossenschaft eine Verbrauchergenossenschaft ist. Zu den angebotenen Dienstleistungen gehören die häusliche und gemeindenahe Pflege sowie die Berufsausbildung für ältere und behinderte Menschen. Die EPCs sind im Jahr 2000 dem LTCI-System beigetreten, und die Zahl ihrer Mitglieder steigt rasch an. Da viele Mitglieder keine Erfahrung mit Genossenschaften haben, investiert die Organisation viel in die genossenschaftliche Ausbildung.
Sportverein Uonuma genießen
Obwohl der Enjoy Sports Club Uonuma eher eine lose definierte Interessengruppe als eine echte Genossenschaft ist, ist er ein hervorragendes Beispiel dafür, wie sich Bürger organisieren können, um soziale Probleme anzugehen. In diesem Fall erzielte der Club bedeutende gesundheitspräventive Wirkungen wie die Verringerung von Depressionen bei Kindern und älteren Menschen und die Bekämpfung von Inaktivität (insbesondere im Winter) durch Sportprogramme [17].
BioBank Japan (BBJ) Projekt
Das BioBank Japan (BBJ)-Projekt ist ein kooperatives Forschungsprojekt zur Einrichtung einer patientenbasierten Biobank, in der über einen Zeitraum von fünf Jahren die medizinischen Daten von mehr als 200.000 Patienten gesammelt wurden. Das Register ermöglichte die Analyse von Krankheiten für eine verbesserte personalisierte Medizin [18]. Obwohl es sich nicht um eine Genossenschaft im Besitz der Patienten handelt, zeigt es das Potenzial einer institutionsübergreifenden Zusammenarbeit und einer Nutzerregistrierung für die gemeinsame Nutzung von Gesundheitsdaten zu Forschungszwecken, denn Midata.ch in der Schweiz ist ein Paradebeispiel dafür, dass die Datenlieferanten Eigentümer ihrer Daten sind und als Genossenschaftsmitglieder über deren Verwendung entscheiden.
Lebensmittel
Chisan-Shisho-Bewegung
Die Chisan-Chisho-Bewegung fördert seit den 1990er Jahren den Verzehr lokaler Lebensmittel als Reaktion auf die Besorgnis über das Verschwinden lokaler Bauernhöfe und Skandale in der Lebensmittelbranche. Die ursprüngliche Graswurzelbewegung wird heute von der Regierung und den Bauerngenossenschaften organisiert. Trotz ihres Erfolges muss die chisan-chisho-Bewegung noch weitere Wege finden, wie sie die lokale Attraktivität von Agrarprodukten besser nutzen kann, um eine stärkere politische Kraft zu werden [10].
EcoTech ist eine interdisziplinäre Kooperative, die Wissenschaftler, Ingenieure, Techniker, Geschäftsleute und Anwälte für Kooperativen und Gemeindeaktivisten zusammenbringt. Sie entwickeln energieeffiziente Produkte, die zur Reinigung der Umwelt beitragen. Ein Beispiel für die internationalen Produkte von EcoTech ist der bioaktive Hauskomposter, der organische Abfälle in Wasser und CO2 zersetzt. EcoTech hat sich zum Ziel gesetzt, das Zentrum einer Bewegung für soziales Unternehmertum zu werden, die alle Branchen und Arten von Akteuren umfasst, einschließlich Arbeiter-, Verbraucher- und Erzeugergenossenschaften [4].
Transport
Kooperatives Taxigewerbe in Fukuoka
Ähnlich wie in anderen Städten auf der ganzen Welt entstand auch in Fukuoka ein Taxibetrieb als Arbeitnehmerkooperative, wie auch die Zeitschrift des Forschungsinstituts bereits 2005 berichtete [4].
Elektronik F&E
Verband für hochentwickelte elektronische Technologie (ASET)
Die Association of Super-advanced Electronic Technology (ASET), eine japanische Forschungs- und Entwicklungsgenossenschaft für Elektronik mit Sitz in Tokio, erhielt von der japanischen Regierung 300 Mio. USD für die Erforschung von Halbleitern, Magnetspeichern und Anzeigegeräten.
Gehäuse
Nach der Wirtschaftsblase der späten 1980er Jahre, als es schwierig wurde, Grundstücke zu erwerben, wurden "mietähnliche" Genossenschaften in Form von Eigentumswohnungen populär. Das System ist günstig für ältere Menschen, die in ihren Wohnungen leben, obwohl sie diese nicht besitzen [19].
Schlussfolgerung
Nach der Untersuchung genossenschaftlicher Beispiele in Japan im Zusammenhang mit der Ermittlung von Erfolgsfaktoren für die Förderung der genossenschaftlichen Organisationsform für eine gerechtere Zukunft der Arbeit scheinen die folgenden Punkte für künftige Bemühungen zur Förderung der Genossenschafts- und Sozialwirtschaft insgesamt wichtig zu sein:
Die Arbeitergenossenschaften müssen in Japan eine klare und unterstützende Rechtsgrundlage erhalten und selbst Strategien entwickeln, um Einfluss auf die soziale Agenda zu gewinnen [5].
Meines Erachtens sollte bei der Verwendung des Begriffs "Genossenschaft" deutlicher unterschieden werden, wie dies bei den so genannten großen japanischen Genossenschaften der Fall ist, die den Mitgliedern kein Mitspracherecht bei der Leitung der Organisation einräumen. Ein Mitglied - eine Stimme " ist jedoch das wichtigste Element der genossenschaftlichen Führung, da nur die Eigentums- und Entscheidungsrechte die mitwirkenden Bürger-Mitglieder tatsächlich befähigen.
Obwohl die jungen Menschen in erster Linie von den Herausforderungen des Arbeitsmarktes betroffen sind, scheinen sie nicht mit der Arbeitergenossenschaftsbewegung verbunden zu sein. Einige wenige Beispiele sind JWCU-Arbeitergruppen, die hauptsächlich aus jungen Menschen bestehen [4]. Damit Genossenschaften erfolgreich sein können, müssen sie in der Lage sein, die Jugend nicht nur als Freiwilligenorganisation anzusprechen, sondern auch als eine wettbewerbsfähige, bessere Alternative zur neoliberalen kapitalistischen Wirtschaft.
Die Sensibilisierung für Genossenschaften sollte eine Priorität sein, da die jungen Menschen oft nicht wissen, welche Möglichkeiten sie haben [4].
Millennials schätzen Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Genossenschaften könnten in der Lage sein, ein solches Gleichgewicht zusätzlich zu Zweck und Identifikation zu bieten. Darüber hinaus kann die genossenschaftliche Unternehmensführung so gestaltet werden, dass sie Leistung belohnt und so die persönliche Entwicklung in jeder Hinsicht unterstützt.
Die Solidarität zwischen älterer und jüngerer Generation sollte auch die Finanzierung genossenschaftlicher Neugründungen junger Menschen durch die Mitgliederfinanzierung älterer, wohlhabenderer Menschen ermöglichen. Investitionen mit sozialer Wirkung sollten solche Möglichkeiten berücksichtigen.
Zwar sind die Bemühungen der Basis von wesentlicher Bedeutung, doch sollte der genossenschaftliche Weg auch von oben als politische Priorität unterstützt werden. Eine genossenschaftliche Wirtschaft kann nicht nur rentabel sein, sondern auch für Wohlfahrtsleistungen und die Entwicklung des Gemeinwesens sorgen, wo die steuerfinanzierten Bemühungen der Regierungen oft keine ausreichend nachhaltige Wirkung gezeigt haben.
Alle genossenschaftlichen Samen sollten gewürdigt werden, aber es muss festgestellt werden, dass die genossenschaftliche Wirtschaft im Vergleich zur Gesamtwirtschaft unbedeutend und zahnlos ist. Es gibt keinen Grund für die Genossenschaftsbewegung, sich auf ihren Lorbeeren auszuruhen.
Die Einführung von Demokratie in Organisationen, indem man den Mitgliedern (Eigentümern und Arbeitnehmern) eine Stimme und einen Anteil gibt, ist ganz natürlich. Daher ist der genossenschaftliche Weg keine extreme Alternativbewegung, sondern hat das Potenzial, in vielen politischen Richtungen zum Common Sense zu werden.
Die interkooperative Zusammenarbeit ist von entscheidender Bedeutung, um die Anstrengungen zu bündeln und eine maximale Wirkung auf das Wachstum der Bewegung zu erzielen. Während die bescheidene Größe der gemeinnützigen Organisationen im Bereich der sozialen Dienste und der Solidarwirtschaft ein positives Merkmal ist, müssen die kommerziellen Märkte im großen Stil von der Ausbeutung durch die Aktionäre an die Bürger zurückgegeben werden. Jedes Unternehmen kann genossenschaftlich organisiert werden.
Referenzen
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[2] Mizuta, D. D., & Vlachopoulou, E. I. (2017). Das Satoumi-Konzept am Beispiel nachhaltiger Bottom-up-Initiativen der japanischen Fischereikooperativen. Marine Policy, 78143-149. doi:10.1016/j.marpol.2017.01.020
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Überblick und Schlussfolgerung zu Teil 1 - Teil 4 finden Sie hier.
Der "dritte Sektor" oder die Sozialwirtschaft ist der Raum für soziale Fragen, die durch das Versagen der Regierung und des privaten Sektors (Unternehmen) entstanden sind. Er ist die Arena, in der die beiden Akteure darüber verhandeln, wie sie die Last zur Lösung der Probleme teilen, von denen sie glauben, dass sie zurückschlagen könnten, wenn sie nicht angegangen werden.
Die japanische Regierungsstatistik (SNA, System of National Account) definierte "Industrie" bis 1998 nur als gewinnorientierte Unternehmen, weshalb es kein klares Konzept für eine gemeinnützige Organisation (NPO) gab [1]. Seitdem ermöglicht das NPO-Gesetz zivilgesellschaftlichen Organisationen den einfachen Erwerb des Status einer gemeinnützigen Gesellschaft [10]. Der soziale Sektor, der durch Nichtregierungsorganisationen (NGOs), NPOs und Genossenschaften repräsentiert wird, soll soziale Probleme wie die Entwicklung von Gemeinschaften, den Umweltschutz und soziale Bewegungen abdecken. Im Gegensatz zu informellen Vereinigungen, NGOs und NPOs sind Genossenschaften die einzige Organisationsform, die die "institutionalisierte" Sozialwirtschaft repräsentiert. Daher sollte den Genossenschaften eine führende Rolle im Bereich der Sozialwirtschaft zugewiesen werden. In Japan ist der Begriff NPO bekannter als die Sozialwirtschaft [1].
Genossenschaften sind per definitionem nur eine Ressource für ihre Mitglieder; sie können nicht an die Stelle des Staates als Universaldienstleister treten, ohne die Verantwortlichkeiten und Ressourcen des Staates zu haben [14].
In ostasiatischen Ländern ist der Einfluss des Staates auf Sozialunternehmen, einschließlich Genossenschaften, stärker als in anderen Regionen. Dies birgt die Gefahr, dass soziale Organisationen ihre Unabhängigkeit von staatlichen Stellen verlieren. Eine weitere Gefahr besteht darin, dass Unternehmen, die sich auf finanzielle Unabhängigkeit und Marktleistung konzentrieren, ihre soziale Verantwortung aus den Augen verlieren können [2]. Dies könnte bei Genossenschaften, die konsequent von, durch und für ihre aktiven Mitglieder geführt werden, weniger der Fall sein.
Abbildung 1: Positionierung von Sozialunternehmen für drei Regionen [2]
Das "idealtypische" Sozialunternehmen unterstreicht eine partizipative Dynamik in der Leitungsstruktur [2].
Da sich das Konzept des sozialen Unternehmens in Ostasien weiter zu entwickeln beginnt, ist es wichtig, die Frage nach dem am besten geeigneten Governance-Modell zu beantworten. Es wurde festgestellt, dass in Ostasien, mehr noch als in den USA, ein partizipatorisches Governance-Modell und von genossenschaftlichen Grundsätzen inspirierte Organisationsformen den Idealtypus für autonome soziale Organisationen darstellen könnten. Für innovativere und flexiblere Modelle, wie z. B. Multi-Stakeholder-Kooperativen, sind mehr Forschung und Erfahrung erforderlich [2].
Genossenschaften sind immer "Kollektive", da sie eine Beteiligung der Mitglieder an der Leitungsstruktur beinhalten. Aber "Kollektive" sehen nicht unbedingt Eigentumsstrukturen für die Mitglieder vor, die der Genossenschaft inhärent sind. Das Gleiche gilt für so genannte Einkaufsgemeinschaften (oder andere), deren Mitglieder gemeinsam eine Tätigkeit ausüben, unabhängig davon, ob sie als gemeinnütziger sozialer Verein oder als Genossenschaft organisiert sind.
Es gibt in Japan einfach noch keine einfache, legale Möglichkeit, Arbeitnehmerkooperationen zu organisieren, und dies ist sicherlich ein Hindernis für ihre Verbreitung [3, S. 16].
Genossenschaften sind in Japan traditionell nach Sektoren geregelt, z. B. durch den Consumer Co-operative Act (1948), den Agricultural Co-operative Act (1947) und den Fishery Co-operative Act (1948). Arbeitnehmergenossenschaften sind besonders vielversprechend, wenn es darum geht, Einkommens- und Chancenungleichheit zu beseitigen, sowie für die Motivation und Leistung der Mitarbeiter und für interne Innovationen. In Japan sind sie jedoch rechtlich nicht anerkannt, weshalb sich die Arbeitnehmermitglieder häufig in Organisationen organisieren, die nach dem Small and Medium-sized Enterprise (SME) Co-operative Act (1949) oder dem NPO Act [4] gegründet wurden. Mit anderen Worten: Es ist den Arbeitnehmern nicht mehr verboten, zu Konsum-, Kredit- und Marketingzwecken zusammenzuarbeiten, aber es gibt auch kein Gesetz, das solche Bestrebungen positiv unterstützt. Aus diesem Grund setzt sich das Japan Institute for Cooperative Research (JICR) für ein neues Arbeitnehmergesetz ein [3].
Wie in dem Artikel "Japanische Genossenschaften: Teil 1 - Herausforderungen" beschrieben, gibt es in Japan keine Stock Ownership Plans zur Umstrukturierung der Eigentumsverhältnisse, und die Voraussetzungen für die Gründung einer Aktiengesellschaft sind in Japan wie anderswo schwierig. Einen ungewöhnlichen, aber cleveren Weg ging die Seniorengenossenschaft "Koreikyo", die eine Verbrauchergenossenschaft ist und Merkmale einer Arbeitnehmergenossenschaft übernimmt. Mit einem währungsähnlichen Fahrkartensystem wird eine hybride Form des Genossenschaftsbetriebs erreicht. Die Mitglieder kaufen Fahrkartenhefte und nutzen die Fahrkarten zur Bezahlung von Dienstleistungen der Genossenschaft. Die Anbieter von Dienstleistungen lösen die gesammelten Tickets später ein, um ihre Vergütung zu decken [3].
Politikgestaltung in Japan
Der Arbeitsmarkt in Japan ist schwieriger geworden. Neben Berufsausbildung, Karrierecoaching und traditionellen Unternehmensgründungen sollte ein neues System zur Einbeziehung von gemeinnützigen Organisationen und Arbeitnehmergenossenschaften von den politischen Entscheidungsträgern als vorrangig angesehen werden [5]. Auch andere Länder beginnen, mehr denn je in die Entwicklung von Arbeitnehmergenossenschaften zu investieren, die Würde und Wohlstand für alle fördern, wie das Beispiel der New Yorker Initiative zur Verdreifachung der Zahl der Arbeitnehmergenossenschaften zeigt [6]. Auch der Konflikt zwischen steuerpolitischen Zwängen und der Entwicklung der Sozialpolitik lässt sich am besten durch die Entwicklung des sozialwirtschaftlichen Sektors und die Mobilisierung seiner Ressourcen und Gemeinschaften lösen [1].
Vertragsbedienstete genießen heute in Japan keine Rechtsgrundlage, die sie als Arbeitnehmer schützt; das Bürgerliche Gesetzbuch muss noch angepasst werden, um Schutzbestimmungen zu schaffen, die über einen Dienstleistungsvertrag hinausgehen und die Sozialfürsorge für Vertragsbedienstete einschließen, die in Wirklichkeit als Arbeitnehmer tätig sind [5].
Das "eiserne Dreieck" aus Politikern der Liberaldemokratischen Partei (LDP), bürokratischen Ministerien und Interessengruppen stellt nach wie vor ein beeindruckendes und funktionierendes Element des zentralen Regierungsprozesses in Japan dar [7].
In Bezug auf die Politikgestaltung wurde festgestellt, dass es schwierig ist, Zugang zu den verschlossenen Kreisen der politischen Entscheidungsfindung zwischen Parteien, Bürokratie und Interessengruppen in wirtschaftlichen und sozialen Bereichen zu erhalten. Diese Situation ergab sich vor allem aus dem Beispiel der Entscheidungsfindung hinter verschlossenen Türen im Dreieck der Agrarpolitik. Die Reform der japanischen landwirtschaftlichen Genossenschaften (JA) zielte darauf ab, die JA nicht mehr als alleinige Stimme des Agrarsektors zu betrachten und die dominante Stellung der JA als Interessengruppe zu verringern. Die Reform gilt als radikal, aber letztlich auch als recht begrenzt in ihrer Wirkung [8]. Die unterschiedlichen Interessen der internationalen Großkonzerne und der lokalen Kleinbetriebe (Landwirte) haben die (agrar-)politischen Reformen gebremst. Daher wird die JA-Zenchu wahrscheinlich die mächtigste und einflussreichste Interessengruppe in der japanischen Politik bleiben [9]. Allerdings ist auch die Autonomie der JA durch den traditionellen Erhalt von staatlichen Spenden begrenzt [1].
Kooperative Führung
Genossenschaften orientieren sich an ihrer Identität, ihren Werten und Grundsätzen.
Die genossenschaftliche Identität: Eine Genossenschaft ist ein autonomer Zusammenschluss von Personen, die sich freiwillig zusammengeschlossen haben, um ihre gemeinsamen wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Bedürfnisse und Bestrebungen durch ein Unternehmen in gemeinsamem Besitz und unter demokratischer Kontrolle zu erfüllen [10].
Kooperative Werte: Genossenschaften beruhen auf den Werten Selbsthilfe, Selbstverantwortung, Demokratie, Gleichheit, Gerechtigkeit und Solidarität. In der Tradition ihrer Gründer glauben die Genossenschaftsmitglieder an die ethischen Werte der Ehrlichkeit, Offenheit, sozialen Verantwortung und Fürsorge für andere.
Kooperative Grundsätze: 1. Freiwillige und offene Mitgliedschaft, 2. demokratische Kontrolle durch die Mitglieder, 3. wirtschaftliche Beteiligung der Mitglieder, 4. Autonomie und Unabhängigkeit, 5. Bildung, Ausbildung und Information, 6. Zusammenarbeit zwischen den Genossenschaften, 7. Sorge um die Gemeinschaft
Im Allgemeinen kann die kooperative Governance mit einem Modell von vier Säulen verdeutlicht werden.
Teambildung
Erfolgreich zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen
Verantwortungsvolles Empowerment
Menschen erfolgreich zu befähigen und sie gleichzeitig für die verliehene Macht verantwortlich zu machen.
Strategische Führung
Erfolgreiche Formulierung der Richtung/Zweckbestimmung der Genossenschaft und Vorbereitung der Organisation auf die Entwicklung in diese Richtung.
Demokratie
Erfolgreiche Aufrechterhaltung einer Kultur, in der die Menschen sinnvolle Wege wählen, um sich sowohl für den Einzelnen als auch für das Gemeinwohl zu engagieren.
Tabelle 1. Die vier Säulen der kooperativen Governance [11]
Wenn eine Genossenschaftsbank als "Community Organizer" auftritt und Aufgaben übernimmt, die außerhalb ihres üblichen Tätigkeitsbereichs als Finanzier liegen, und wenn in ihrem Vorstand Mitglieder aus dem Sektor der Sozialunternehmen vertreten sind, ist ihr positiver Einfluss auf die Entwicklung des Gemeinwesens effektiver [13, S. 162].
Ein kompetentes Management ist wichtig. In der japanischen Literatur wird über die Notwendigkeit berichtet, dass Genossenschaften in verschiedenen Sektoren ihre Managementmethoden verbessern müssen [1]. Einer Untersuchung aus dem Jahr 2006 zufolge waren 63 % der Konkurse von Genossenschaften in der Vergangenheit auf Managementprobleme zurückzuführen. Es wurde auch festgestellt, dass die Anwesenheit eines externen Direktors im Vorstand einen positiven Einfluss auf die Managementleistung hat. In der Regel gibt es jedoch keinen Druck von Seiten der Mitglieder, externe Direktoren zu verlangen. Daher schlagen einige vor, dass Behörden wie die Financial Services Agency (FSA) diese Notwendigkeit betonen sollten [12].
Um die Beschaffung von Eigenkapital für Genossenschaften zu erleichtern, scheint es wichtig zu sein, das Wesen der Methode des übertragbaren Mitgliederkapitals zu verstehen [15].
Im Allgemeinen ist bekannt, dass es Genossenschaften im Vergleich zu traditionellen kapitalistischen Unternehmen schwerer haben, Finanzmittel zu erhalten [15], obwohl es Anzeichen dafür gibt, dass soziales Wirkungskapital oder Zweckkapital auf dem Vormarsch ist. In der Tat war die beliebteste Antwort der Genossenschaftsmitglieder auf eine Umfrage zur Arbeit in einer Genossenschaft die Suche nach "ikigai", d. h. "einem Lebenszweck" [3]. Es könnte sein, dass dort, wo das Geld herkommt, die kapitalistischen Geldwerte die sozialen Überlegungen überwiegen. Aufgrund der begrenzten Gewinnmaximierung für Einzelpersonen stellt die begrenzte Finanzierung daher eine erhebliche Wachstumsbeschränkung für die Genossenschaftswirtschaft dar, obwohl ein Mitgliedermarkt das gleiche wirtschaftliche Potenzial bieten könnte. Um dieses Problem zu lösen, haben einige Genossenschaften auf die Methode der Ausgabe von übertragbarem Mitgliedskapital zurückgegriffen, z. B. eine Wohnungsbaugenossenschaft, die Eigenkapital durch die Ausgabe von Anteilen aufnimmt und es in die Bauprojekte investiert und die Anteile anschließend auf dem freien Markt handelt [15]. Es ist auch notwendig, in der Sozialwirtschaft finanzielle Systeme der gegenseitigen Hilfe zu schaffen, wie die von der Eitai Credit Union in Tokio gestarteten Initiativen [1].
Wie unabhängig sind KMUs in Japan?
Um zu überleben, müssen japanische KMUs Allianzen mit großen Unternehmen eingehen, die die Märkte beherrschen. Die Vergabe von Unteraufträgen ist in Japan so weit verbreitet, dass die Unabhängigkeit der KMU in Frage gestellt werden muss. Solche inländischen Loyalitätsnetzwerke dienten oft als faktische Handelsbarrieren [16] und müssen auch von neuen kooperativen Unternehmen berücksichtigt werden.
Für die Solidarwirtschaft in Japan ist es notwendig, lose Netzwerke wie das Atsugi Human Support Network auf regionaler, nationaler und globaler Ebene zu bilden und sich politisch gegen den Neoliberalismus zu engagieren [17].
Oft entstehen wirklich kollaborative lose Netzwerke tragischerweise nicht ohne außergewöhnliche Umstände. Das Emergency Job Creation (EJC)-Programm als Reaktion auf die Erdbebenkatastrophe in Ostjapan im Jahr 2011 hat beispielsweise die Zusammenarbeit zwischen so unterschiedlichen Akteuren wie gemeinnützigen Organisationen, NROs, Sozialunternehmen und anderen Unternehmen ermöglicht [18]. Es ist zu hoffen, dass die Solidarökonomie in Zukunft auf lokaler, regionaler und globaler Ebene erfolgreicher gefördert werden kann [17]. Es müssen Wege gefunden werden, um auch private Unternehmen, die derzeit auf monetären Gewinn statt auf soziale Orientierung setzen, zu einem konsequenteren Beitrag zur Solidarität zu bewegen [1].
Im Sinne des genossenschaftlichen Governance-Prinzips der Zusammenarbeit zwischen den Genossenschaften ist es von entscheidender Bedeutung, diesen Aspekt intensiver zu verfolgen. Gemeinsame Interessen und Synergien können besser genutzt werden, um die intergenossenschaftliche Zusammenarbeit zu intensivieren. So sind beispielsweise alle Forst-, Landwirtschafts-, Verbraucher- und Fischereigenossenschaften an einer Verbesserung der Wasserverhältnisse interessiert. In ähnlicher Weise kann jede Genossenschaft, die mit der Gemeinschaft ihrer Mitglieder verbunden ist, den Zugang zu und die Bereitstellung von häuslichen Dienstleistungen wie der Gesundheitsversorgung gemeinsam mit anderen Genossenschaften erleichtern [1].
Der japanische Genossenschaftsrat (JCC) ist mit der International Co-operative Alliance (ICA) verbunden, ein ähnliches systematisches nationales Verbindungsglied fehlt jedoch [1]. Für die Genossenschaften und verwandte Organisationen in der breiteren digitalen Wirtschaft hat das Konsortium Platform Cooperativism Japan (PCJ) begonnen, eine solche Rolle zu übernehmen. Es besteht die Gefahr, dass Genossenschaften in den Augen der jüngeren Generationen altmodisch erscheinen. Mehr Offenheit, spannende und einflussreiche Netzwerke von Genossenschaften könnten ein Mittel sein, um die Bewegung zu verjüngen und zu stärken. Akademische Kreise und nationale Innovationsnetzwerke, die es wagen, von einer auch internationalen Dimension zu lernen und diese zu fördern [19], können auf diesem Weg ebenfalls eine wichtige Rolle spielen.
Referenzen
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[9] Jamitzky, U. (2015). Die TPP-Debatte in Japan: Reasons for a Failed Protest Campaign. Asien-Pazifik-Perspektiven, 13(1), 79.
[10] Internationaler Genossenschaftsverband (n.d.). Kooperative Identität, Werte und Grundsätze. Abrufbar unter https://ica.coop/en/whats-co-op/co-operative-identity-values-principles
[11] CDS Consulting Co-op (n.d.). Vier Säulen der Genossenschaftsführung. Abgerufen von http://www.cdsconsulting.coop/cooperative_governance/4pcg/
[12] Yamori, N., Harimaya, K., & Tomimura, K. (2011). The Roles of Outside Directors in Cooperative Financial Institutions: The Case of Japan. Banks And Bank Systems, 6(4), 11-14.
[13] Chris, M., & Sachiko, N. (2010). Wie können Genossenschaftsbanken den Geist der Zusammenarbeit in benachteiligten Gemeinden verbreiten? Social Enterprise Journal, (2), 162. doi:10.1108/17508611011069284
[14] Lord, A., & Mellor, M. (1996). Frauen und die kooperative Bereitstellung von Pflegeleistungen: das Beispiel des "Fukushi Club" in Japan. Wirtschafts- und Industriedemokratie, 17(2), 199-220.
[15] Mikami, K. (2015). Kapitalbeschaffung durch Ausgabe von übertragbaren Mitgliedschaften in einer Verbrauchergenossenschaft. International Journal Of Social Economics, 42(2), 132-142.
[16] Dana, L. P. (1998). Klein, aber nicht unabhängig: KMU in Japan. Journal Of Small Business Management, 36(4), 73-76.
[17] Kitazawa, Y. (2010). Japans verlorene Jahrzehnte und eine von Frauen geführte Solidargemeinschaftswirtschaft. Entwicklung, 53(3), 416-420. doi:10.1057/dev.2010.46
[18] Nagamatsu, S., & Ono, A. (2017). Job Creation after Catastrophic Events: Lessons from the Emergency Job Creation Program after the 2011 Great East Japan Earthquake. Japan Labor Review, 14(1), 112-131.
[19] Miotti, L., & Sachwald, F. (2003). Kooperative F&E: Warum und mit wem? Ein integrierter Rahmen für die Analyse. Research Policy, 32(8), 1481-1499. doi:http://dx.doi.org.liverpool.idm.oclc.org/10.1016/S0048-7333(02)00159-2
[20] Über das NPO-Gesetz (n.d.). Wie das NPO-Gesetz zustande kam und warum es wichtig ist. Abrufbar unter http://www.jnpoc.ne.jp/en/nonprofits-in-japan/about-npo-law/
Überblick und Schlussfolgerung zu Teil 1 - Teil 4 finden Sie hier.
Um es gleich vorweg zu sagen: Zusammenarbeit ist nicht nur eine Idee, sondern ein universelles Bedürfnis und ein Naturgesetz für das menschliche Gedeihen, sei es in geistigen Beziehungen, zwischenmenschlichen Beziehungen oder in geschäftlichen Angelegenheiten. Genossenschaftliche Organisationen, die sich im Besitz von Mitgliedern befinden, sind nicht nur eine Alternative zu aktionärsgesteuerten Unternehmen, sie sind auch notwendig für eine gerechtere Arbeitswelt. Die genossenschaftlichen Werte und Prinzipien haben das Potenzial, das Pendel von der rein kapitalistischen zur genossenschaftlichen Seite ausschlagen zu lassen. Nur werden die wenigen Mächtigen und Reichen, die so immens vom derzeitigen System profitieren, ihre Privilegien nicht zum Wohle von mehr Menschen aufgeben. Es gibt jedoch so viele Gründe, warum Genossenschaften der bessere Weg für alle sind, um jegliche Unternehmungen und Geschäfte zu organisieren. Wenn die Bewegung erst einmal Fuß gefasst hat, werden sich die Menschen fragen, wie es überhaupt möglich war, undemokratische, ungerechte und nicht nachhaltige Praktiken auf der ganzen Welt zu akzeptieren, die so lange Zeit so viel Ungerechtigkeit und Zerstörung verursacht haben. Daher wird der Wandel einen echten Evolutionsschritt markieren. Jetzt, da das digitale Zeitalter an einem Scheideweg steht, wie es in Zukunft organisiert werden soll (siehe Plattform Kooperativismus), haben wir die Gelegenheit, über die allgemeine Richtung der Gesellschaft zu entscheiden, nicht nur in der virtuellen Welt. Der folgende Artikel umreißt einige Hauptpunkte, die den gerechteren genossenschaftlichen Weg dem extraktiven kapitalistischen System sowohl aus wirtschaftlicher, sozialer als auch ökologischer Sicht vorziehen.
Die sozial-ökologische Integration fördert nicht nur die langfristige Nachhaltigkeit von Unternehmen, sondern auch einen umweltbewussten Konsum. [1]
"Sato" bedeutet im Japanischen das Gebiet, in dem die Menschen leben, und "umi" bedeutet das Meer. Sato-umi" beschreibt einen ganzheitlichen Ansatz, der eine nachhaltige und wettbewerbsfähige Interaktion zwischen Mensch und Ökosystem fördert, mit dem Ergebnis, wie die Fischereikooperativen (FCA) zeigen, dass die biologische Vielfalt und die Produktivität zunehmen und folglich die Umwelt und das wirtschaftliche Ökosystem gesünder werden. Sato-umi ist möglicherweise einzigartig in der Art und Weise, wie sich die Praktiken etabliert haben: Sie sind daher bereit, in Japan weiter verbreitet und weltweit gefördert zu werden [1]. Viele der in diesem Artikel vorgestellten Vorteile des kooperativen Ansatzes können mit Sato-umi in Verbindung gebracht werden oder lassen sich mit ihm verbinden. Es scheint sehr wichtig zu sein, einen Best-of-All-Ansatz zu finden, der auf den bestehenden (japanischen) Stärken aufbaut und die Schwächen abschwächt, um die Genossenschaftsbewegung auf die nächste Stufe zu heben.
Quelle: satoumi.net
Aktivitäten im Zusammenhang mit Satoumi fördern Möglichkeiten des lebenslangen Lernens, soziale und wirtschaftliche Eingliederung und Gleichberechtigung in Gemeinschaften und Ländern. Langfristiges Engagement nährt den Wunsch, durch Innovation zu schützen und zu fördern, und die Harmonie zwischen den Faktoren Mensch und Ökosystem fördert die Zusammenarbeit [1].
In ihrer Funktion als Agentur für die Entwicklung des ländlichen Raums vergibt die Regierung über die Genossenschaften zinsgünstige Darlehen an die Landwirte, die als "Systemdarlehen" bezeichnet werden [2, S. 512].
Eine der wichtigsten Dienstleistungen der landwirtschaftlichen Genossenschaften in Japan sind Kredite und Versicherungen auf Gegenseitigkeit, die zur Entwicklung von landwirtschaftlichen Projekten und der Industrie insgesamt beitragen. Genossenschaften können den Genossenschaftssektor durch die Bereitstellung zinsgünstiger Systemdarlehen stimulieren [2]. Solche Investitionen mögen zwar kurzfristig geringere Gewinne abwerfen, aber die Genossenschaften haben bewiesen, dass sie für das langfristige Überleben des Unternehmens besser geeignet sind, wenn sie ihren Mitgliedern und nicht ihren Investoren zugute kommen [3].
Die Genossenschaften konnten ihre erfolgreiche Tätigkeit in den wettbewerbsintensiven Dienstleistungsbranchen auch nach 30 Jahren in Zeiten der Stagnation der japanischen Volkswirtschaft fortsetzen [5].
Lokal verankerte, partizipative Unternehmen weisen durch eine Kombination aus traditionellem Wissen und Innovation eine nachhaltige Produktivität auf [1]. Die Instabilität, zu der neue und kleine Unternehmen nur allzu oft neigen, kann durch einen kooperativen Arbeitsstil gemildert werden. Die Konsumgenossenschaft Seikatsu Club beispielsweise hat ihr Angebot seit den 1980er Jahren nachhaltig ausgebaut und zählt 2006 bereits über eine Viertelmillion Mitglieder. Unter den Mitgliedern sind vor allem Frauen, die sonst Schwierigkeiten haben, eine geeignete Arbeit zu finden (siehe Artikel "Japanische Genossenschaften Teil 1 - Herausforderungen"), und das trotz der widrigen wirtschaftlichen Bedingungen, die andere Unternehmen in denselben wettbewerbsintensiven Sektoren stagnieren oder sogar zusammenbrechen ließen [4]. Es ist erwiesen, dass Unternehmen, die Mitarbeiterbeteiligung und partizipative Unternehmensführung kombinieren, besser abschneiden als andere Unternehmen [5].
Wie kann man die notwendigen neuen, umfassenden Sozialleistungen aufbauen und gleichzeitig die Unternehmen nicht zur Rechenschaft ziehen und die Steuern niedrig halten?
Dort, wo weder der Staat noch der Privatsektor für Wohlfahrtsdienste aufkommen wollen, füllen Genossenschaften (neben verschiedenen Privatunternehmen und gemeinnützigen Organisationen) Lücken, indem sie flexible Strategien wie "registrierte Helfer", die ihre Dienste als bezahlte Freiwillige erbringen, "gegenseitige Hilfsprogramme" und "Wohlfahrtsclubs" entwickeln [6].
Um gegenüber der zunehmenden Globalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben, z. B. durch Billigimporte von Reis, hat die Regierung durch die Förderung von Genossenschaften Maßnahmen zur Professionalisierung und Skalierung landwirtschaftlicher Betriebe ergriffen. Während die Genossenschaften die Anforderungen der Neuen Institutionenökonomie der Regierung an Relevanz, Angemessenheit, Dauerhaftigkeit und Fairness erfüllen, entsprach die genossenschaftliche Landwirtschaft nicht den normierten Erwartungen an Effizienz, Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit, was zu einigen Nachteilen des Plans führte [7].
Marktmacht und asymmetrische Informationen scheinen weniger Einfluss auf die Gründung von Lebensmittelverarbeitungsgenossenschaften zu haben [8].
Es könnte der richtige Weg sein, mit Fairness zu beginnen und das Geschäft dann auch profitabel zu machen. Landwirtschaftliche Genossenschaften betreiben Lebensmittelverarbeitungsbetriebe, die für den Verbraucher transparenter sind, auch was den Einsatz von chemischen Düngemitteln, Pestiziden und Herbiziden betrifft. Die Menschen sind sensibler für die Lebensmittelsicherheit geworden und fordern eine symmetrische Informationsverteilung zwischen den Landwirten und den Käufern. Dies ist am besten möglich, wenn der Lebensmittelproduzent (Bauernhof) und die Lebensmittelverarbeitungsbetriebe von denselben Eigentümern bzw. Genossenschaften kontrolliert werden [8]. Der ökologische Landbau und die Lebensmittelverarbeitung haben sich zu einem Geschäftsmodell entwickelt, das attraktive Prämien ermöglicht. Die Atomkraftwerkskatastrophe von Fukushima im Jahr 2011 war für die Biobauern in der Region jedoch sehr schädlich. Teikei-Verbrauchergruppen (Verbraucher, die direkt bei den Landwirten kaufen) und kleine Kooperativen, die "Teikei" praktizieren, haben einen Weg gefunden, die Strahlenbelastung unabhängig zu überprüfen, um das Vertrauen in die Lebensmittelsicherheit wiederherzustellen [9].
Und schließlich geht es um die Solidarität zwischen den Menschen, was im Gegensatz zum Neoliberalismus steht, der extremsten Form des Kapitalismus, die auf Gewinnmaximierung durch große Unternehmen und Finanzinstitutionen abzielt, anstatt auch die Umwelt, die Menschenrechte und diskriminierte Arbeitnehmer zu schützen [10] (siehe Artikel "Japanische Genossenschaften Teil 1 - Herausforderungen").
Referenzen
[1] Mizuta, D. D., & Vlachopoulou, E. I. (2017). Das Satoumi-Konzept am Beispiel nachhaltiger Bottom-up-Initiativen japanischer Fischereigenossenschaften. Marine Policy, 78143-149. doi:10.1016/j.marpol.2017.01.020
[2] Klinedinst, M., & Sato, H. (1994). Der japanische Genossenschaftssektor. Journal Of Economic Issues (Association For Evolutionary Economics), 28(2), 509.
[3] Chesnick, D. S., & Liebrand, C. B. (2007). Die Global 300-Liste zeigt die größten Genossenschaften der Welt. Ländliche Genossenschaften, 74(1), 28-31.
[4] Marshall, B. (2006). Japans Arbeitergenossenschaftsbewegung im 21. Jahrhundert. Asia-Pacific Journal: Japan Focus, (23),
[5] Marshall, R. C. (2003). Die Kultur der Zusammenarbeit in drei japanischen Arbeitnehmergenossenschaften. Wirtschafts- und Industriedemokratie, 24(4), 543-572.
[6] Lord, A., & Mellor, M. (1996). Frauen und die kooperative Bereitstellung von Pflegeleistungen: das Beispiel des "Fukushi Club" in Japan. Wirtschafts- und Industriedemokratie, 17(2), 199-220.
[7] Yoshitaka, M. (2016). The Failure of Cooperative Farming Development Policies in Tōhoku, Japan. Journal Of Resources & Ecology, 7(2), 137-143. doi:10.5814/j.issn.1674-764x.2016.02.009
[8] Mikami, K., & Tanaka, S. (2008). Lebensmittelverarbeitungsunternehmen und landwirtschaftliche Genossenschaften in Japan: Marktmacht und asymmetrische Informationen. Asian Economic Journal, 22(1), 83-107.
[9] Kondoh, K. (2015). Die alternative Lebensmittelbewegung in Japan: Challenges, Limits, and Resilience of the Teikei System. c(1), 143-153.
[10] Kitazawa, Y. (2010). Japans verlorene Jahrzehnte und eine von Frauen geführte Solidargemeinschaftswirtschaft. Entwicklung, 53(3), 416-420. doi:10.1057/dev.2010.46
Überblick und Schlussfolgerung zu Teil 1 - Teil 4 finden Sie hier.
In dem Artikel werden japanspezifische Einzelheiten zu den wirtschaftlichen, demografischen und kulturellen Herausforderungen dargelegt, die durch eine stärker kooperative Wirtschaft bewältigt werden können. Trotz nationaler Besonderheiten und einzigartiger kultureller Phänomene sollte der Hintergrund, vor dem die Probleme gesehen werden müssen, nicht vergessen werden. Bei der Analyse, warum soziale und ökologische Probleme nicht verbessert werden können, wird man immer wieder auf die Beobachtung von Auswüchsen zurückgeführt, die durch den ultimativen Kampf der kapitalistischen Wirtschaft um maximale Profite verursacht werden. Wo liegt die Grenze zwischen verantwortungsvollem Handeln und der Ausbeutung der natürlichen Ressourcen und der Arbeitnehmer? Leider lautet die Antwort, dass es nie ein gesundes Gleichgewicht geben wird, das aus einem System resultiert, das die Maximierung der monetären Gewinne für eine kleine Elite über alles andere stellt.
"Japan hat 'zwei verlorene Jahrzehnte' erlebt, mit Null- oder Minuswachstum (Bruttoinlandsprodukt (BIP)) und Preisdeflation (Verbraucherpreisindex (VPI))." [1, p. 416]
Abbildung 1. Minuswachstum und Preisdeflation [10]
Nach dem Platzen der Wirtschaftsblase im Jahr 1991 sind viele kleine und mittlere Unternehmen in Konkurs gegangen, und die Kaufkraft der Verbraucher ist gesunken. Die großen Konzerne haben die vielfältige Vitalität und Innovationskraft der KMU nicht aufrechterhalten [1], trotz des ständigen Drucks zur Innovation und zur Schaffung neuer Märkte in Japan, insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie [2].
Der eigentliche Gewinner des Reformpakets von 2014 (Deregulierung von Ackerland) könnten landhungrige Unternehmen sein, die wenig oder gar kein Interesse an der Zukunft der japanischen Landwirtschaft haben [5].
Das politische System wird als verfahrensmäßig und methodisch verbesserungsbedürftig angesehen, insbesondere auf lokaler Ebene [3]. So bestehen z.B. ungelöste Zielkonflikte bezüglich der angestrebten Flurbereinigung (bzw. Vergrößerung der Betriebe zur Produktivitätssteigerung) durch die lokalen Akteure und bezüglich der Deregulierung der landwirtschaftlichen Flächen, die diese für Konzerne zugänglich macht [4]. Der für die Landwirtschaft wichtige japanische Genossenschaftssektor ist durch Rezession, Deregulierung und den Abbau von Handelsschranken bedroht [5].
Japan ist einer der größten Importeure landwirtschaftlicher Erzeugnisse, und seine rekordverdächtig niedrige Selbstversorgung mit Lebensmitteln steht im Widerspruch zu den vielen brachliegenden landwirtschaftlichen Flächen [13]. Eine stärkere lokale Beschaffung durch Genossenschaften wäre von Vorteil.
"Die wichtigste und nützlichste Alternative, um die Blockade der Steuer- und Sozialpolitik durch die Regierungen zu lösen, ist die Entwicklung des sozialwirtschaftlichen Sektors" [3, S.263].
"Die Humanisierung der Arbeit wird auch als Weg zur Selbstverwirklichung der Individuen betrachtet." [3, p. 262]
In der japanischen Kultur gibt es einen ausgeprägten Sinn für gegenseitige Verpflichtungen und Loyalität sowie eine kollektivistische Art, mit anderen umzugehen. Selbst für kleine und in westlichen Kontexten üblicherweise unabhängige Kleinunternehmen gibt es in den meisten Fällen einige geschäftliche Allianzen (Dana, 1998). Diese kulturellen Besonderheiten können für eine Selbstverständlichkeit der Zusammenarbeit für japanische Einzelpersonen und Organisationen sprechen. Auf der anderen Seite gibt es auch in Japan Tendenzen zu einem individuelleren Lebensstil und den Wunsch nach einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Ishizuka, 2002). Ersteres ist möglicherweise ein negativer Aspekt für die Gemeinschaftsbildung, letzteres spricht für eine stärker kooperativ organisierte Arbeit.
"Es ist eine Ironie des Schicksals, dass die Länder, die bei der industriellen und wirtschaftlichen Entwicklung am besten abgeschnitten haben, nun mit einer Krise bei der persönlichen Betreuung, insbesondere der älteren Menschen, konfrontiert sind. [7, p. 199]
Die Pflegesituation in Japan ist schlechter als in vergleichsweise wohlhabenden Nationen, zum Beispiel in Europa. In den Stellungnahmen der Regierungen wird immer noch darauf verwiesen, dass die Fürsorge von der Familie, den privaten Arbeitgebern und heute zunehmend auch von Freiwilligenorganisationen übernommen wird. Die Töchter, die sich früher um ihre Eltern kümmerten, treten jedoch auch in die Unternehmen ein, und nur ein Drittel der Beschäftigten in den Unternehmen hat Zugang zu diesem System. Japan steht vor der Herausforderung eines hohen Bedarfs an Sozialleistungen bei gleichzeitig niedrigen Steuersätzen. Eine Strategie ist die Verlagerung von Wohlfahrtsdiensten auf gemeinnützige Organisationen (NPO) und Genossenschaften [7].
Die kapitalistische Wirtschaft nutzt Frauen zunehmend für ihr Gewinnstreben, ignoriert aber die Last der Reproduktionsarbeit, die sie tragen. [7]
In der Tat hat die überalterte japanische Gesellschaft eine Überalterungsrate von mehr als 25 % (d. h. jeder vierte Mensch ist 65 Jahre oder älter, wobei die extremste Situation in ländlichen Bauerngemeinden herrscht [13]). In Japan gibt es nicht genügend Ärzte [8], und das verborgene Gut der Familienfürsorge steht nicht mehr zur Verfügung, da die Frauen von ihrem Arbeitsleben und ihrer Unternehmenskarriere absorbiert werden [9].
"Es ist äußerst besorgniserregend, dass Jugendliche nach ihrem Schulabschluss jahrzehntelang keine reguläre Arbeit finden. Man nennt sie die verlorene Generation, und viele von ihnen nennen sich Freeters ('freie Teilzeitkräfte'), da sie sich verschiedene Teilzeitjobs suchen." [1]
Obwohl von neoliberaler Seite kritisiert, hat die japanische Lebenszeitbeschäftigung zu vergleichsweise niedrigen Arbeitslosenquoten geführt: während sie für Haushaltsvorstände bei 3 % lag, betrug sie für den Rest der Familie mehr als 8 %, und Arbeitslose werden immer häufiger zu Langzeitarbeitslosen. Langfristige Beschäftigungsangebote gehen zurück, während atypische Beschäftigungsverhältnisse zunehmen [11]. Mehr als die Hälfte aller weiblichen Arbeitskräfte jeden Alters waren bereits 2009 nicht regulär beschäftigt, in der Regel als billige Teilzeitkräfte, was eine Besonderheit des japanischen Arbeitsmarktes darstellt [1].
Frauen fordern mehr "Unabhängigkeit" und "Selbstständigkeit" und prangern deshalb die diskriminierende Millionen-Mauer an, die Anreize für Frauen schafft, zu Hause zu bleiben. [12]
Pflegegenossenschaften wie der Fukushi Club sind für Frauen mit älteren Eltern oft die einzige Möglichkeit, eine Arbeit zu finden [7]. Ein weiterer Grund dafür, dass Frauen gezwungen sind, Teilzeit zu arbeiten, ist die Tatsache, dass nur wenige Arbeitsplätze für Frauen über 35 mehr als 20.000 Dollar zahlen. Und eine Steuergrenze von 10.000 Dollar bedeutet, dass es sich finanziell nicht lohnt, 20.000 Dollar zu verdienen, da alle Einkünfte über 10.000 Dollar in irgendeiner Form versteuert werden müssen. Es scheint nichts am rechtlichen Horizont der Chancengleichheit in der Beschäftigung zu geben, was die großen Gehaltsunterschiede zwischen Männern und Frauen gleichen Alters und gleichen Bildungsniveaus ändern könnte [12].
"Die japanische Betriebsamkeit hat nach und nach die Beziehungen zwischen den Menschen in der Familie und in der Gemeinschaft zerstört, indem sie erwachsene Männer dazu zwingt, den größten Teil ihrer wachen Zeit am Arbeitsplatz zu verbringen." [3]
Unternehmenszentriertheit auf der einen Seite und Vertragsarbeit auf der anderen Seite haben zu einer geringeren Arbeitszufriedenheit geführt [11]. Programme zur Mitarbeiterbeteiligung, mit denen dieses Problem angegangen werden sollte, waren weit davon entfernt, ein demokratischeres Arbeitsumfeld zu ermöglichen, und sind bereits wieder überholt [3]. Arbeitnehmergenossenschaften können eine hervorragende Antwort auf die Forderung nach einem System sein, das die Gründung von Unternehmen erleichtert, die auf die Bedürfnisse der Bürger eingehen.
Die Verwendung von Symbolen wie "Hilfe", ohne dass diese ausdrücklich von der eigentlichen Arbeit unterschieden werden, ist eine Voraussetzung für einen reibungslosen kooperativen Ablauf. [14]
Führungsprobleme haben den Genossenschaften und ihrem Ruf insgesamt geschadet. So gab es beispielsweise berechtigte Vorwürfe der Inkompetenz des Managements [3]. Es ist von entscheidender Bedeutung, Genossenschaften gut zu führen und eine umfassende Demokratie in der Organisation zu fördern [5]. Wenn das demokratische Entscheidungs- und wirtschaftliche Mitspracherecht als Allgemeingut betrachtet wird, das nicht weggenommen werden kann, auch nicht bei schwankenden Leistungen, entsteht das Verhaltensproblem des Trittbrettfahrens. Zu einer angemessenen Verwaltung von Genossenschaften gehört daher eine Führung, die Symbole wie "Hilfe" anstelle von Überwachungsmethoden verwendet, die von den Mitarbeitern oft abgelehnt werden, und die eine moralische Gemeinschaft mit der Aufrechterhaltung prosozialer Werte aufbaut, die eine Zusammenarbeit ermöglichen [14].
Referenzen
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[2] Wissensbasierte Sichtweise der Unternehmensstrategie. (2007). Strategic Direction, (5), doi:10.1108/sd.2007.05623ead.003
[3] Ishizuka, H. (2002). Der sozialwirtschaftliche Sektor in Japan. Annals Of Public & Cooperative Economics, 73(2), 241.
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[8] Iguchi, S., Niwayama, M., & Takahashi, H. E. (2015). Ein Konferenzbericht über das interprofessionelle Satellitensymposium in Uonuma, Japan: ein internationaler Austausch über die Zukunft der kommunalen Pflege. Journal Of Interprofessional Care, 29(3), 284-287. doi:10.3109/13561820.2014.966541
[9] Kurimoto, A. )., & Kumakura, Y. ). (2016). Entstehung und Entwicklung von Genossenschaften für die Altenpflege in Japan. International Review Of Sociology, 26(1), 48-68. doi:10.1080/03906701.2016.1148341
[10] Market Monetarist. (2017). Der erschreckende Unterschied zwischen dem BIP-Deflator und dem VPI - der Fall Japan. Abgerufen von https://marketmonetarist.com/2012/11/06/the-scary-difference-between-the-gdp-deflator-and-cpi-the-case-of-japan/
[11] Nogawa, S. (2012). Das Große Ostjapanische Erdbeben und eine Zukunftsvision für das Arbeitsrecht in Japan. Japan Labor Review, 9(4), 105-123.
[12] Marshall, B. (2006). Japans Arbeitergenossenschaftsbewegung im 21. Jahrhundert. Asia-Pacific Journal: Japan Focus, (23),
[13] Kimura, A. H., & Nishiyama, M. (2008). Die Chisan-Chisho-Bewegung: Japanese Local Food Movement and Its Challenges. Landwirtschaft und menschliche Werte, 25(1), 49-64. doi:http://dx.doi.org.liverpool.idm.oclc.org/10.1007/s10460-007-9077-x
[14] Marshall, R. C. (2003). Die Kultur der Zusammenarbeit in drei japanischen Arbeitnehmergenossenschaften. Wirtschafts- und Industriedemokratie, 24(4), 543-572.
