Tag Archive: Arbeit

Strategisches und systemisches Denken und globale Talentmanagement-Strategien

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  1. Strategisches Denken beinhaltet SYSTEMDENKEN, Reframing (z. B. positives Denken) und Reflexion (z. B. Bewertung der eigenen Argumentation). Strategisches Denken wird am besten in nicht erzwungenen Führungsgemeinschaften ermöglicht und hat positive Auswirkungen auf das Verhalten bei der Informationssuche (Pisapia, J., 2006)
  2. Ein Systemdenker (im Gegensatz zu einem linearen Denker) ist in der Lage, die Leistung eines Ganzen zu verbessern, indem er nicht nur die einzelnen Teile verbessert, sondern auch die Beziehungen zwischen den wichtigsten Teilen des Systems stärkt.
  3. Oft sind Lösungsansätze eher reaktiv und konzentrieren sich auf die Behandlung der Symptome und nicht auf die zugrunde liegenden Probleme. VERÄNDERUNGEN KOMMEN AUF DER EBENE DER KULTUR, der Mentalität, durch die Erneuerung von MENTALEN MODELLEN auf der Grundlage von (Selbst-)Bewusstsein.
  4. Seien Sie sich der Heuristiken ("Daumenregeln") in den ENTSCHEIDUNGSSTRATEGIEN bewusst. Bei wichtigen Entscheidungen können sich mentale Abkürzungen zu stark auf begrenzte (persönlich verfügbare) und repräsentative (persönliches Bild) Informationen stützen.
  5. Obwohl GLOBAL MOBILITY SURVEYS (BGRS, 2016) auf die strategische Bedeutung der globalen Mobilitätsfunktion für die Wettbewerbsvorteile großer Unternehmen hinweisen, antworteten nur 10 % der Befragten, dass die globale Mobilitätsstrategie ihres Unternehmens mit der breiteren Talentagenda abgestimmt ist.
  6. Das Eintauchen in internationale Entsendungen/Expatriierungen kann ein tieferes LERNEN über das "WIE" und "WARUM " der Funktionsweise fremder Kulturen auf einer ansonsten unsichtbaren Ebene fördern. Dies kann für das individuelle Karrierekapital und die Bindung von Talenten von Vorteil sein.
  7. Unterschiedliche Karriereverläufe (z. B. Doppelkarrieren) erfordern eine strategischere Ausrichtung der Lebens- und Karrierestufen , die in die strategische Ausrichtung des Unternehmens integriert ist.
  8. Kulturelle Engstirnigkeit (unabhängig von Nationalität, Kultur und Gesetzgebung zur Gleichstellung der Geschlechter), in einigen Organisationen in einigen Ländern, behindert die FÖRDERUNG von Frauen in Führungspositionen (Toh, Leonardelli, 2013)
  9. REVERSE/BACKWARD MENTORING kann dazu beitragen, das digitale Talent der jüngeren Generation und die reiche Erfahrung der älteren Kollegen zusammenzubringen und beiden die Möglichkeit zu geben, sich zu engagieren und zu entwickeln (Claire, 2011).
  10. Mehr PROFESSIONELLE FREIHEIT, SINNVOLLES ARBEITEN und WORK-LIFE BALANCE sind tendenziell Arbeitsmerkmale, die in den verschiedenen Kulturen zunehmend als hochrangige Tendenz gelten. Es stellt sich die Frage, inwieweit diese Merkmale in einem Umfeld des harten Wettbewerbs und der Gewinnanforderungen erreicht werden können.
Kurs-3-Sitzung-5-Globales-Talent-Management-Strategien_v02-komprimiert

Inspirierende Führung: Der Seele erlauben, frei zu sein

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(1) Inspirierende Führung ist ein wenig erforschtes, aber ganzheitliches Konzept, das sich auf die Anwesenheit eines ganzen Geistes konzentriert, der sich des Seins und des Handelns seiner selbst und anderer bewusst ist.

Als inspirierende Führungspersönlichkeit, die anderen Ideen gibt, ist es wichtig, Zeit und Mühe in die eigene Entwicklung zu investieren. Man kann nur das geben, was in einem selbst steckt.

Die menschliche Seite der Führung ist von grundlegender Bedeutung für eine inspirierende Interaktion zwischen Führenden und Geführten.

Der am meisten geschätzte Führungsaspekt ist die Fähigkeit, zu inspirieren. Die Fähigkeit, zu inspirieren, führt zu einem hohen Engagement der Mitarbeiter.

5) Inspirierende Führungskräfte haben einen positiven Einfluss auf die Eigenschaften der Mitarbeiter, wie z. B. unabhängiges Denken und Eigeninitiative. Diese Eigenschaften fördern nicht nur die Innovationskraft und die Unternehmensleistung, sondern wirken sich auch positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz aus.

Die Suche nach dem "Warum", kritisches Denken, Zielstrebigkeit, Leidenschaft und eine fürsorgliche emotionale Intelligenz kommen alle aus dem eigenen Inneren. Selbsterkenntnis und Autonomie sind die Grundlage für den Zugang zur Quelle der Inspiration. Erlauben Sie Ihrer Seele, frei zu sein.

7 Authentizität ist der Kern einer inspirierenden Führung. Authentisches Verhalten entsteht, wenn das "Wer du bist" und das "Was du tust" übereinstimmen. Eine authentische und ethische Führungspersönlichkeit unterscheidet zwischen den wahren Bedürfnissen ihres inneren Wesens und den vielen und oft widersprüchlichen Anforderungen und Bedingungen der Gesellschaft.

Folien von unserer Veranstaltung "80% ist Psychologie" am 12. Dezember 2018 in Tokio.

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Persönlichkeit und Führungsstile

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Folien von unserer Veranstaltung am 5. Dezember 2018:

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Die Beziehung zwischen Führer und Gefolgschaft: Theorien und entsprechende Strategien

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1. es ist entscheidend, welchen Vorbildern Kinder ausgesetzt sind. Säuglinge folgen intuitiv dem Blick ihrer Mutter. Kleine Gänse nehmen die erste Person, die sie nach dem Schlüpfen sehen, als ihre Bezugsperson an (so genanntes IMPRINTING). Und inhaftierte Kinder betrachten die Gefängniswärter als ihre Eltern, denen sie folgen.

(2) DieAnhänger eifern in erster Linie anderen Anhängern nach, nicht unbedingt dem Anführer. Eine Bewegung wird von mutigen Anhängern gemacht, die anderen zeigen, wie sie ebenfalls folgen können. Deshalb ist es wichtig, die Anhänger zu fördern.

Um eine positive soziale Identität zu bilden (wie es jeder anstrebt), bedienen sich die Menschen der Selbstkategorisierung. Nach der SOZIALEN IDENTITÄTSTHEORIE besteht die Gefahr, dass dies zu einem voreingenommenen sozialen Vergleich führt , bei dem die Menschen dazu neigen, die positiven Eigenschaften der Individuen der eigenen Gruppe überzubewerten, während sie die Mitglieder der anderen Gruppe, die hauptsächlich negative Eigenschaften haben, stereotypisieren und diskriminieren.

4. PROTOTYPISCHE WAHRNEHMUNGEN führen dazu, dass die Menschen glauben, dass die Anhänger der Gruppe, mit der sie sich identifizieren, durch Informationen überzeugt werden können, während die Anhänger der anderen Gruppe fälschlicherweise glauben, dass sie mit Gewalt gezwungen werden müssen.

Personen, die einer Führungspersönlichkeit entgegen ihren eigenen moralischen Überzeugungen oder ihrem gesunden Menschenverstand folgen , tun dies möglicherweise , weil sie sich sozial mit der Führungspersönlichkeit identifizieren und sich bewusst dafür entscheiden, ihrem MORALISCHEN KOMPASS zu folgen.

6) In einer für beide Seiten vorteilhaften Beziehung zwischen Führer und Gefolgschaft stellen die Führer ihrer Gefolgschaft öffentliche Güter zur Verfügung. Im Gegenzug zahlen die Gefolgsleute freiwillig ihre Kosten in Form von Prestige an die Führungsperson. Wenn die Führungspersönlichkeiten mehr relative Macht erlangen und ihr hoher Status weniger von ihrer Bereitschaft abhängt, die Kosten für den Nutzen der Gefolgschaft zu tragen,sagt die SERVICE-FOR-PRESTIGE-THEORIE voraus, dass sich die Beziehungen zwischen Führungspersönlichkeiten und Gefolgschaft stärker auf die Fähigkeit der Führungspersönlichkeiten stützen, zu dominieren und auszubeuten.

Bei den Phänomenen der RECIPROCITY sollten wir unterscheiden, ob es sich um unseren aufrichtigen Wunsch handelt, Gefallen bedingungslos zu erwidern, der auf Gefühlen der Dankbarkeit beruht, oder ob wir in die Falle der "Marketingtricks" geraten, die uns nach Gefühlen der Verpflichtung und Schuld handeln lassen.

Ein sicherer Bindungsstil hilft Menschen, sich auf dauerhafte Beziehungen zu verlassen und selbstbewusst soziale Unterstützung zu suchen und zu leisten, die sie selbst und ihre Kollegen stärkt. Unsicher gebundene Menschen können zu einer stärkeren Ausgrenzung und Ausbeutung anderer führen.

9Effektive Nachfolger , wie sie durch TRANSFORMATIONELLE FÜHRUNG gefördert werden, sind diejenigen, die sich nicht nur aktiv beteiligen, sondern auch kritisch denken, um die Entscheidungsfindung und den Wandel zu beeinflussen. Konformistische Mitläufer, die den Status quo nicht in Frage stellen, tragen weniger zur Innovation und zur Verbesserung der Unternehmensleistung bei.

10. DIVERSITÄT UND INKLUSIVITÄT sind auch aus geschäftlicher Sicht von entscheidender Bedeutung, da besser vernetzte Netze einen stärkeren Wissensaustausch ermöglichen , der sich positiv auf die Innovation aus wirkt und die Unternehmensleistung verbessert, was letztlich zu einer höheren Rentabilität führt.

11. REVERSE MENTORING ermöglicht es jedem Mitarbeiter, eine (informelle) Führungsrolle zu übernehmen. Reverse Mentoring fördert nicht nur den bidirektionalen Wissensaustausch, sondern kann auch isolierten älteren Führungskräften helfen, egalitärere Beziehungen einzugehen.

Der Einsatz von KONSTRUKTIVEM HUMOR kann eine wirksame Führungsstrategie sein , um das Vertrauen und das Engagement der Gefolgschaft zu gewinnen, da er Autoritätsunterschiede überbrückt und den beidseitigen Ausdruck positiver Emotionen fördert, selbst wenn schwierige Angelegenheiten angesprochen werden.

 

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Führungspersönlichkeiten werden nicht geboren, sie werden gemacht

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Ob in einer formellen Position, am Arbeitsplatz oder im Privaten - unser Einfluss auf andere ist bedeutender, als wir denken. Es kann sein, dass das mutige Beispiel, das Sie heute geben, andere noch Jahre später dazu inspiriert, ebenfalls das Richtige zu tun.

(2) Eine Führungspersönlichkeit zu sein bedeutet, ständig zu lernen, und Lernende sind Leser.

Während die Führungstheorien als relativ junge Wissenschaft immer "intelligenter" werden, gibt es auch eine uralte und zeitlose Führungsweisheit, die auf "Freundlichkeit" beruht.

4. gegen hartnäckige Mythen: Führungspersönlichkeiten werden nicht geboren, sie werden gemacht.

Lassen Sie sich nicht durch den "Halo-Effekt" zu dem Schlussverleiten , dass Menschen, die in einem Bereich gut oder stark sind, folglich auch in anderen Bereichen erstaunlich sein könnten.

Passen Sie Ihren Führungsstil an die Situation und die Entwicklungsphase der Personen an, die Führung, Coaching, Unterstützung oder Delegation benötigen.

Während transaktionale Führungskräfte das Heute besser machen, indem sie gute Leistungen belohnen, konzentrieren sich transformationale Führungskräfte darauf, auch das Morgen besser zu machen.

8. für persönliches Charisma, entwickeln Sie Ihre emotionale und soziale Intelligenz. Lernen Sie als visionäre Führungspersönlichkeit, wie Sie eine attraktive und ideale Zukunft visualisieren können, die andere dazu inspiriert, ihrem Herzen zu folgen.

9. die Mehrheit der Arbeitnehmer ist unengagiert. Eine stärkere Beteiligung ist erforderlich, um über das Konsumverhalten hinauszugehen. Nur mit emotionalem und wirtschaftlichem Miteigentum werden die Menschen mehr Verantwortung und Rechenschaftspflicht übernehmen.

10. die Verwaltung bestehender Unternehmen lässt oft wenig Raum für Führung, die die Schaffung neuer Bedeutung und Veränderungen beinhaltet. Unterscheiden Sie zwischen einer positionsbasierten Managementkarriere, die kurzfristige Rentabilitätsziele erfordert, und einem selbstgesteuerten Führungswillen, der langfristig jenseits von Marktüberlegungen etwas bewirken will. Sie können immer eine Führungskraft sein!

Überprüfen Sie immer wieder Ihre Überzeugungen in Bezug auf Symbole und Regeln, gehen Sie nicht von Vermutungen aus, urteilen Sie nicht, und hören Sie den Menschen zu, wie sie wirklich sind. So können Sie sich selbst und andere befähigen, freier, verständnisvoller und kreativer zu werden.

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Um frei zu sein, braucht man die Freiheit zu lernen

Ich bin dankbar für eine weitere Nacht, in der ich frei bin, um zu lernen.

mathias-sager-freiheit zum lernen

 

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Das seltsame Paradoxon ist, dass ich mich ändern kann, wenn ich mich so akzeptiere, wie ich bin. - Carl Rogers

10 Erkenntnisse aus der Sitzung "80% ist Psychologie" zum Thema "Lernen und Motivation". Tokio, 7. November 2018.  1

Präsentation und Diskussionen:

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Jenseits des Gehirns (Erkenntnisse aus 80% ist Psychologie)

Eindrücke von unserer Veranstaltung am 24. Oktober 2018. Vielen Dank für die Diskussionen. Bitte beachten Sie auch https://www.facebook.com/colorfulgrowth/

Kurs 1 Sitzung 4 Gehirn und Gedächtnis beim Lernen_v04_TAKEAWAYS

1. wissen , dass das Gehirn unterschiedliche chemische Prozesse für süchtig machende Vergnügungserlebnisse (Neurotransmitter Dopamin) und für langfristiges, empathisches und selbstgenügsames Glücksverhalten(Neurotransmitter Serotonin) hat.

2. die Ablenkungenzu reduzieren, insbesondere um eine übermäßige Abhängigkeit (Sucht) von Technologie und sozialen Netzwerken zu vermeiden , die Ihre Aufmerksamkeit und Ihr Lernen unterbrechen.

3. erhöhen, wie lange Sie in der Lage sind, offline und/oder ausschließlich konzentriert zu bleiben , um bessere Lernergebnisse zu erzielen.

4) Trainieren Sie Ihr Gehirn durch Bewegung, Ernährung, Schlaf und alternative Lernstrategien.

5. erkennen Sie, dass Ihr Bewusstsein das Zusammenwirken von Gehirn, Körper und Welt erfordert. Gehirnaktivitäten sind zwar notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzungen für menschliches Verhalten.

6. experimentieren Sie mit der Ausdehnung Ihres Zeitgefühls und denken Sie an zyklische Zeit. Die Seele/der Geist will sich ausdehnen. Da die Erde kein Teller ist, an dessen Rand man herunterfallen kann, ist die Zeit vielleicht keine einfache Linie mit Geburts- und Lebens-"Abgründen".

7. keine Angst vor der Zukunft. Das Gehirn hält selbst weit entfernte Bedrohungen für real und verursacht schon jetzt Leid, Angst und Depression.

8. keine Angst vor Verlust. Wenn wir nur unser physisches Gehirn sind, brauchen wir kein Bedauern oder Schmerzen nach dem Tod zu fürchten. Wenn es etwas Dauerhafteres als unser Gehirn gibt, ist der Tod auch keine existenzielle Bedrohung, die man fürchten müsste.

Nutzen Sie Intuition, Vorstellungskraft und Absicht , um zu überprüfen, was bei allem, was Sie lernen, wirklich zählt: Ist es sinnvoll, unbegrenzt und zielgerichtet? Wenn nicht, ist es das nicht wert.

10. lesen Sie, um Ihr Gehirn zu aktivieren, die Kapazität des Arbeitsgedächtnisses zu erhöhen und die Aufmerksamkeitsspanne zu erweitern.

 

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Soziales Lernen und die Entwicklung eines Wachstumsdenkens (7 Erkenntnisse aus 80% ist Psychologie)

Eindrücke von unserer Veranstaltung am 24. Oktober 2018. Vielen Dank für die Diskussionen. Bitte beachten Sie auch https://www.facebook.com/colorfulgrowth/

mathias sager psychologie soziales lernen wachstum mindset

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Philosophie des Lernens TAKEAWAYS 2018/10/17 (Reihe 80% ist Psychologie)

Eindrücke von unserer Veranstaltung am 17. Oktober 2018. Vielen Dank für die Diskussionen. Fotos usw. finden Sie unter https://www.facebook.com/colorfulgrowth/.

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Philosophie des Lernens (Reihe 80% ist Psychologie)

Eindrücke von unserer Veranstaltung am 10. Oktober 2018. Vielen Dank für die Diskussionen.

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Die Bedeutung der Arbeit (und kulturelle Überlegungen am Beispiel Japans)

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Einführung

Definition der Bedeutung

Obwohl sich "Bedeutung" nicht auf einen zustandsähnlichen Einzelfaktor reduzieren lässt [1], hängt die Bedeutung eines Konzepts (z. B. Arbeit) damit zusammen, wie ein Individuum die Bedeutung einer Situation erlebt, die die damit verbundenen Absichten, sich in einer bestimmten Weise zu verhalten, hervorruft [2]. Während für viele Menschen die Hauptbedeutung der Arbeit darin besteht, Geld zu verdienen, um ihren Lebensunterhalt zu bestreiten, bietet Arbeit auch Werte wie Leistung, Ehre und soziale Beziehungen, die bestimmen, wie zentral der Zweck der Arbeit im Vergleich zu anderen Lebensaspekten wie Freizeit, Familie und Gemeinschaft ist [3].

Ökonomischer und psychologischer Ansatz für die Arbeit

Der wirtschaftswissenschaftliche Ansatz zur Arbeit geht von einem transaktionalen Austausch von Zeit und Arbeit gegen Geld aus. Bei der Untersuchung von Arbeitsmotivation und -produktivität haben Ökonomen nicht-finanzielle Werte am Arbeitsplatz nur wenig Beachtung gefunden. Akademiker jedoch, die zum Beispiel höchste Arbeitsplatzsicherheit haben, ohne Leistung erbringen zu müssen, und die ohne finanzielle Anreize über die Arbeitszeit hinaus studieren, sind durch den reinen Beitrag zu einem Thema, die intellektuelle Anregung und die Befriedigung durch einen bewussten Wissensaustausch motiviert. In ähnlicher Weise genießen Unternehmer die Freiheit der autonomen Entscheidungsfindung unabhängig von den "Schmerzen", die sie in Form von Zeit und Mühe auf sich nehmen. Es hat sich gezeigt, dass Top-Talente lieber für soziale Organisationen arbeiten als nur für die bestbezahlte [4].

Auch wenn die finanzialisierte politische Ökonomie [5] viele Aspekte der Arbeit ignoriert, wie z. B. ihren kreativen und zwischenmenschlichen (sozialen) Wert [6], so zeigen die Beispiele doch, dass Arbeit durch psychologische Befriedigung eine Quelle der Bedeutung sein kann, die über die bloße Erzielung eines Einkommens hinausgeht [4].

 

Kulturelle Merkmale der Bedeutung von Arbeit

Arbeit schafft Kultur, Kultur schafft Arbeit

Die Kultur als Leitfaden für materielle, geistige und spirituelle Werte, die auf den Erfahrungen einer Gruppe im Laufe der Zeit beruhen, schafft eine Bedeutung für das Verhalten und die Arbeit [7], und gleichzeitig wird die Bedeutung selbst durch die Arbeit erzeugt. Folglich sollte die Arbeit als ein sinnstiftendes Konstrukt der und innerhalb der Kultur betrachtet werden, das gleichzeitig Produzent und Produkt der Denkweise der Menschen ist [8]. Eine Kultur kann also nur so reich und bedeutungsvoll sein, wie die Arbeit, die sie hervorbringt, selbst ist.

Identität "Erwachsensein"

In den meisten westlichen Kulturen ist die Grenze zwischen Schule und Berufsleben heute weniger klar. In der japanischen Gesellschaft gibt es jedoch immer noch einen bestimmten Zeitpunkt (in der Regel Anfang April eines jeden Jahres), der das Ende der studentischen Identität durch den Eintritt in die Arbeitswelt auf Vollzeitbasis markiert, was bedeutet, dass man ein "shakaijin", d. h. eine Person der Gesellschaft/Arbeitnehmerschaft, wird [9]. Unternehmen nutzen Einstellungspraktiken und regelmäßige persönliche Beurteilungen während des gesamten Arbeitslebens eines Erwachsenen, um ihn zu sozialisieren [10]. Altersabhängige Belohnungs- und Beförderungssysteme unterstützen ebenfalls diesen fortlaufenden Sozialisierungsprozess [15]. In jüngster Zeit ist der traditionelle Weg zum Erwachsensein und zum "Unternehmertum" vielfältiger geworden, und die zunehmende Zahl von Teilzeitbeschäftigten und Auftragnehmern prägt ein verändertes Verständnis des Übergangs zum Erwachsensein und zum Arbeitsleben, das eher durch Handeln als durch den Erwerb des "Shakaijin"-Status erfolgt [10].

Männliche Ernähreridentität

Die betriebliche bzw. berufsbezogene Sozialisation verfestigt die Geschlechterrollen. Die Ernährerrolle ist eine Priorität der männlichen Identität. Nach dem Erdbeben von 2011 galt die Sorge der Männer in Fukushima weniger der Gesundheit als dem Verlust ihrer wirtschaftlichen Situation [11]. Da in der patriarchalischen Kultur Japans die Vaterrolle immer noch in erster Linie mit der beruflichen Tätigkeit im Unternehmen verbunden ist, werden Kinderbetreuungsaufgaben kulturell ausschließlich der weiblichen Rolle (d. h. der Mutter oder Großmutter) zugewiesen, was ein weit verbreitetes Potenzial für Konflikte zwischen Beruf und Familie darstellt. Gemeinsame familiäre und berufliche Verpflichtungen werden jedoch allmählich als wesentlich für die Verbesserung des Selbstwerts und das Gefühl der Sinnhaftigkeit im Leben angesehen [12]. Männer, die keinen regulären Vollzeitjob haben, heiraten eher spät. Außerdem haben Männer mit Nicht-Standard-Jobs die geringsten Chancen, Kinder zu bekommen, ein Effekt, der beispielsweise in Japan, aber nicht in den USA zu beobachten ist [13].

Angesichts der Bedeutung der Arbeit als Lieferant von Status, Identität und Bedeutung ist es verständlich, dass sich Japaner mit viel Engagement dafür einsetzen [14]. Im Laufe der Zeit gleichen sich die japanischen Werte immer mehr den globalen Trends an, da auch die wirtschaftliche Funktion der Arbeit stark betont wird [15]. Wird das ausreichen, um auch die nächsten Generationen von Arbeitnehmern zu begeistern? Untersuchungen zeigen, dass ein Mangel an Sinn bei der Arbeit die Arbeitsmotivation und das berufsbezogene Wohlbefinden deutlich verringert [16].

Ökonomie der Würde und des Respekts

Eine weitere Frage ist, inwieweit eine kollektivistische Gesellschaft in der Lage sein kann, die Abhängigkeit von anderen und der Gesellschaft insgesamt zu verringern, da eine zu große Abhängigkeit von der Bedeutung der Arbeit die Würde zu beeinträchtigen droht. Die Fähigkeit des Einzelnen, sich als voll anerkannter Teilnehmer an der Gesellschaft zu verstehen und zu positionieren, ist für den Begriff der Würde, die von innen kommt, von entscheidender Bedeutung. Es ist zu hoffen, dass Unternehmen und die Gesellschaft, nicht nur in Japan, zur Schaffung von Würde beitragen, indem sie traditionelle Merkmale der Persönlichkeit wie Beschäftigungsart und Geschlechterrollen entstigmatisieren [17]. Vielleicht erklärt eine solche Verlagerung von der Status- zur Handlungsorientierung auch den Bedeutungswandel von "sonkei" (japanisch für Respekt). Formaler Respekt (z. B. gegenüber dem altersbedingten Status) wird zunehmend als moralische Pflicht und nicht mehr als eine Emotion angesehen, die auf echter Liebe und Bewunderung beruht [18].

Nutzen aus sinnvoller Arbeit

Psychologisches Wohlbefinden

Wenn Mitarbeiter ihre Arbeit als sinnvoll empfinden, erleben sie mehr Glück, Arbeitszufriedenheit, Teamgeist und Engagement ([19]; [20]), wodurch die Fluktuationsrate und die Zahl der langfristigen krankheitsbedingten Fehlzeiten sinken. Dies ist auf die positive emotionale Bindung an den Arbeitsplatz zurückzuführen, die ein Selbstzweck ist; ein Merkmal, das auch als intrinsische Motivation bezeichnet wird [21]. Eine größere Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit kann vor Burnout schützen [22]. Eudaimonia ist ein Begriff, der die Art von Wohlbefinden beschreibt, die sich aus einem engagierten, sinnvollen und erfüllten Leben ergibt [23]. Ein solcher Geist am Arbeitsplatz kann gefördert werden, indem man den Mitarbeitern das Gefühl gibt, dass sie zu etwas Bedeutsamerem in Verbindung mit einer gemeinsamen Verbindung und einem gemeinsamen Ziel beitragen [24].

Leistung und körperliche Gesundheit

Der Sinn der Arbeit steht auch in engem Zusammenhang mit besseren Ergebnissen, wie z. B. höherem Einkommen, besserer Arbeitsqualität und größerer Arbeitszufriedenheit [25]. Schließlich wurde festgestellt, dass ein Sinn und ein Gefühl von sozial eingebettetem Wachstum in und durch die Arbeit (d. h. eudaimonisches, sinnbasiertes Wohlbefinden im Gegensatz zu hedonischer, vergnügungsbasierter Arbeitszufriedenheit [26]) mit positiven Gesundheitsergebnissen verbunden sind, beispielsweise durch die Unterstützung der körperlichen Widerstandskraft gegen Widrigkeiten wie Entzündungen oder Virusinfektionen [27]. Die japanische Form des Stresstods, der so genannte "karoushi" (Tod durch Überarbeitung), kann nicht nur als physiologisches Phänomen betrachtet werden. Vielmehr wird der Tod durch einen Teufelskreis aus depressiven Gefühlen und Zuständen der Hilflosigkeit und unausweichlichen Verzweiflung in Verbindung mit Überarbeitung verursacht [28].

Förderung des Sinns der Arbeit

Eine Kultur des Mentorings und der Nostalgie

Lange Zeit hat sich die Forschung zur Arbeitszufriedenheit auf die organisatorische Perspektive konzentriert, ohne die Rolle des Arbeitsplatzes für die Familie, den Lebensstandard, die persönliche Entwicklung und das Weltbild des Arbeitnehmers ausreichend zu berücksichtigen [26]. Es ist von entscheidender Bedeutung, die situativen Kontexte besser zu verstehen, in denen sich Sinn ergibt. Die Forscher fanden heraus, dass der höchste Grad an Bedeutung während spiritueller Praktiken und während der Arbeitszeit auftritt, insbesondere bei der Ausübung sozialer Aufgaben wie dem Gespräch mit Menschen. Generell gilt, dass Bedeutung vor allem in Phasen erhöhter Aufmerksamkeit auftritt [29]. Ein Klima des Zuhörens in der Organisation kann eine solche Bewusstheit erleichtern [30], und die Tätigkeit als selbstreflektierender Mentor könnte ein nützlicher Weg sein, um bei der Arbeit Sinn zu erfahren [31]. In der Tat bestätigen Studien aus verschiedenen Ländern (z. B. Kanada, Indien, Irland, Japan und Korea), dass Führungspersönlichkeiten und eine Mentorenkultur wichtig sind, um die Bedeutung der Arbeit sowohl für die Mentoren als auch für die Mentees zu fördern [32]. Auch die Induktion von Nostalgie (d. h. das Erinnern an sentimentale Ereignisse aus der Vergangenheit) kann genutzt werden, um die Sehnsucht der Mitarbeiter nach wehmütiger Zuneigung zur Vergangenheit zu stillen, und kann die Wahrnehmung der Sinnhaftigkeit des Lebens in der Organisation und damit die Bindung des Mitarbeiters an diese erhöhen [19].

Die Notwendigkeit der Humanisierung der Wirtschaft

Die Hoffnung, dass sich die unerfüllenden, unbefriedigenden und sogar gesundheits- und lebensbedrohenden psychischen Belastungen am Arbeitsplatz verbessern werden, wird möglicherweise durch die anhaltende zentrale Bedeutung von Gewinnspannen und Effizienz in den Unternehmen überschattet. Die neoliberale Entwicklung in Japan hat die Traditionen einer sicheren, langfristigen Beschäftigung und eines für das Wohlergehen der Bürger verantwortlichen Staates ins Wanken gebracht. Während das Bedürfnis nach Sinngebung am Arbeitsplatz eher eine Humanisierung von Wirtschaft und Gesellschaft impliziert, setzt sich die kapitalistische Vermarktlichung von allem fort. Die Manager der Unternehmen beuten weiterhin deregulierte Arbeit und Kapital aus und sorgen für Unsicherheit und wachsenden Wettbewerb unter den Arbeitnehmern. [33]. Auch wenn die Rhetorik manchmal versucht, vom Gegenteil zu überzeugen, so ist es doch verständlich, dass es im Kapitalismus letztlich um Kapital und nicht um Menschlichkeit geht, wenn die Realität so düster aussieht. Im Konfliktfall haben die Unternehmensziele Vorrang vor allem anderen. Unabhängig davon, wie sinnvoll die Beschäftigten ihre Arbeit empfinden, gilt kein CEO als erfolglos, wenn er innerhalb der gesetzlichen Grenzen Gewinne erzielt, ohne sich besonders um humanistisch sinnvolle Arbeitsplätze zu kümmern. Es ist daher eine nicht überraschende und häufige Beobachtung, dass sich solche Manager erst nach ihrer Pensionierung einer engagierteren anthropologischen Rolle zuwenden und einen Beitrag zur Gesellschaft leisten.

Der Sinn bestimmt moralische und ethische Absichten und Verhaltensweisen

Es scheint, dass die Menschen Antworten aus ihrem Inneren heraus finden müssen, weil die Tretmühle des Strebens nach Konsum, Vergnügen und wirtschaftlichem Erfolg bei der Arbeit in vielen Fällen das Potenzial eines größeren Sinns bei der Arbeit nicht erfüllen wird, unabhängig davon, wie bequem oder schwierig die Umstände sind. Es liegt in der Verantwortung jedes Einzelnen, die Leere des Sinns durch sein heiliges Bewusstsein, seine Philosophie und seine kunstvolle Herangehensweise an die Umsetzung in die Praxis zu füllen. Und es ist von entscheidender Bedeutung, dass wir anderen dabei helfen, dies ebenfalls zu tun. Der Sinn der Arbeit sollte gleichzeitig aus individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Sicht betrachtet werden, unter Berücksichtigung ihrer psychologischen Funktion für alle. Der Sinn ist die Grundlage, auf der Absichten entstehen und entsprechende Handlungen folgen [2]. Folglich ist der Anspruch auf eine friedliche Erfüllung in der Arbeit ein wesentlicher Bestandteil und eine Voraussetzung für moralisches und ethisches Verhalten gegenüber sich selbst und anderen gleichermaßen.

 

Referenzen

[1] Leontiev, D. A. (2013). Persönliche Bedeutung: Eine Herausforderung für die Psychologie. Journal Of Positive Psychology, 8(6), 459-470. doi:10.1080/17439760.2013.830767

[2] Liberman, S., & López Olmedo, R. (2017). Psychological Meaning of 'Coauthorship' among Scientists Using the Natural Semantic Networks Technique. Social Epistemology: A Journal Of Knowledge, Culture, And Policy, 31(2), 152-164.

[3] DIE BEDEUTUNG DER ARBEIT: JAPAN VS. USA. (2011). Allied Academies International Conference: Proceedings of the Academy for Studies in International Business (ASIB), 11(1), 7-11.

[4] Cassar, L., & Meier, S. (2018). Nicht-monetäre Anreize und die Bedeutung von Arbeit als Quelle von Sinn. Journal Of Economic Perspectives, 32(3), 215-238. doi:http://dx.doi.org.liverpool.idm.oclc.org/10.1257/jep.32.3.215

[5] Lapping, C., & Glynos, J. (2018). Psychische Kontexte der Subjektivität und performative Praktiken der Entlohnung: Teaching Assistants' Narratives of Work. Journal Of Education Policy, 33(1), 23-42.

[6] Gill, F. (2000). Die Bedeutung der Arbeit: Lehren aus Soziologie, Psychologie und politischer Theorie. ZEITSCHRIFT FÜR SOZIOÖKONOMIE, (6). 725.

[7] Francis, V. F. (2018). Infusing Dispute Resolution Teaching and Training with Culture and Diversity. Ohio State Journal On Dispute Resolution, (Ausgabe 2), 171.

[8] Bendassolli, P. F. (2016). Arbeit und Kultur: Eine kultur- und arbeitspsychologische Annäherung. Kultur & Psychologie, 23(3), 372-390.

[9] Cook, H. M., & Shibamoto-Smith, J. S. (n.d). Japanisch am Arbeitsplatz : Höflichkeit, Macht und Persona im japanischen Arbeitsplatzdiskurs. Cham : Palgrave Macmillan, [2018].

[10] Cook, E. E. (2016). Adulthood as Action Changing Meanings of Adulthood for Male Part-Time Workers in Contemporary Japan. Asian Journal Of Social Science, 44(3), 317-337.

[11] Morioka, R. (2014). Geschlechtsspezifische Unterschiede in der Wahrnehmung des Gesundheitsrisikos durch die Strahlung von Fukushima in Japan: The role of hegemonic masculinity. Social Science & Medicine, 107105-112. doi:10.1016/j.socscimed.2014.02.014

[12] Hamada, L. (2017). Die unbezahlte Hausarbeit der Männer: A critique of (re)doing gender in contemporary Japan. In M. Tsai, W. Chen, M. Tsai, W. Chen (Eds.) , Family, work and wellbeing in Asia (pp. 177-191). New York, NY, US: Springer Science + Business Media. doi:10.1007/978-981-10-4313-0_9

[13] Piotrowski, M., Wolford, R., Kalleberg, A., & Bond, E. (2018). Nichtstandardisierte Arbeit und Fertilität: ein Vergleich zwischen den USA und Japan. Asian Population Studies, 14(2), 116-136.

[14] Suzuki, Y., Tamesue, D., Asahi, K., & Ishikawa, Y. (2015). Grit and Work Engagement: A Cross-Sectional Study. Plos ONE, 10(9), 1-11. doi:10.1371/journal.pone.0137501

[15] Karyn A., L., & Arne L., K. (1988). Alter und die Bedeutung der Arbeit in den Vereinigten Staaten und Japan. Social Forces, (2), 337. doi:10.2307/2579185

[16] Duffy, R. D., Autin, K. L., & Bott, E. M. (2015). Work Volition and Job Satisfaction: Examining the Role of Work Meaning and Person-Environment Fit. Career Development Quarterly, 63(2), 126-140.

[17] Pugh, A. J. (2012). The Social Meanings of Dignity at Work. Hedgehog Review, 14(3), 30-38.

[18] Muto, S. (2016). [Die hierarchische semantische Struktur von respektbezogenen Emotionen bei modernen Japanern]. Shinrigaku Kenkyu: The Japanese Journal Of Psychology, 87(1), 95-101.

[19] Leunissen, J. M., Sedikides, C., Wildschut, T., & Cohen, T. R. (2018). Organizational Nostalgia Lowers Turnover Intentions by Increasing Work Meaning: The Moderating Role of Burnout. Journal of occupational health psychology, (1). 44.

[20] Fourie, M., & Deacon, E. (2015). Bedeutung in der Arbeit von Sekundarschullehrern: A qualitative study. South African Journal Of Education, 35(3), 1-8.

[21] Clausen, T., Burr, H., & Borg, V. (2014). Sagen affektives organisatorisches Engagement und Sinnerfahrung am Arbeitsplatz langfristige Krankheitsabwesenheit voraus? Journal Of Occupational & Environmental Medicine, 56(2), 129-135. doi:10.1097/JOM.0000000000000078

[22] Tei, S., Becker, C., Sugihara, G., Kawada, R., Fujino, J., Sozu, T., & ... Takahashi, H. (2015). Sinnhaftigkeit der Arbeit und Burnout-Risiko bei medizinischen Fachkräften. Psychiatry And Clinical Neurosciences, 69(2), 123-124. doi:10.1111/pcn.12217

[23] Cake, M. A., Bell, M. A., & Bickley, N. (2015). The Life of Meaning: A Model of the Positive Contributions to Well-Being from Veterinary Work. Journal Of Veterinary Medical Education, 42(3), 184-193.

[24] Kinjerski, V., & Skrypnek, B. J. (2008). Vier Pfade zum Geist bei der Arbeit: Journeys of Personal Meaning, Fulfillment, Well-Being, and Transcendence through Work. Career Development Quarterly, 56(4), 319-329.

[25] DIE STRUKTURIERUNG VON ARBEITSBEDEUTUNGEN, DIE MIT DEN ARBEITSERGEBNISSEN VON PERSONEN IN JAPAN, DEUTSCHLAND UND DEN USA ÜBEREINSTIMMEN. (n.d). ANGEWANDTE PSYCHOLOGIE-EINE INTERNATIONALE ZEITSCHRIFT-PSYCHOLOGIE APPLIQUEE-REVUE INTERNATIONALE, 39(1), 29-45.

[26] Rothausen, T. J., & Henderson, K. E. (2018). Meaning-based job-related well-being: Exploring a meaningful work conceptualization of job satisfaction. Journal Of Business And Psychology, doi:10.1007/s10869-018-9545-x

[27] Kitayama, S., Akutsu, S., Uchida, Y., & Cole, S. W. (2016). Arbeit, Bedeutung und Genregulation: Findings from a Japanese information technology firm. Psychoneuroendocrinology, 72175-181. doi:10.1016/j.psyneuen.2016.07.004

[28] Walter, T. (1993). Karoushi: Stress-Tod und der Sinn der Arbeit. Zeitschrift für Wirtschaftsethik, (11), 869.

[29] Kucinskas, J., Wright, B. E., & Riepl, S. (2018). The Interplay Between Meaning and Sacred Awareness in Everyday Life: Evidence From a Daily Smartphone Study. International Journal For The Psychology Of Religion, 28(2), 71-88.

[30] Reed, K., Goolsby, J. R., & Johnston, M. K. (2016). Extracting Meaning and Relevance from Work: The Potential Connection Between the Listening Environment and Employee's Organizational Identification and Commitment. International Journal Of Business Communication, 53(3), 326-342. doi:10.1177/2329488414525465

[31] Kennett, P., & Lomas, T. (2015). Sinnstiftung durch Mentoring: Wie Mentoren durch Selbstbestimmung und Selbstreflexion Erfüllung bei der Arbeit finden. International Journal Of Evidence Based Coaching And Mentoring, (2), 29.

[32] Malloy, D. C., Fahey-McCarthy, E., Murakami, M., Lee, Y., Choi, E., Hirose, E., & Hadjistavropoulos, T. (2015). Finding Meaning in the Work of Nursing: An International Study. Online Journal Of Issues In Nursing, 20(3), 7.

[33] Gagne, N. O. (2018). "Correcting Capitalism": Changing Metrics and Meanings of Work among Japanese Employees. Journal Of Contemporary Asia, 48(1), 67-87. doi:10.1080/00472336.2017.1381984

"Die Wurzeln der Bildung sind bitter, aber die Früchte sind süß". - Aristoteles

Aristoteles sagte: "Die Wurzeln der Bildung sind bitter, aber die Früchte sind süß".

Was ist Ihre Erfahrung?
Kommen Sie und diskutieren Sie mit uns bei "80% ist Psychologie: The History & Philosophy of Learning for Life' am Mittwoch, 10. Oktober 2018, 19:00 Uhr (B2 Yaesuguchi, Tokyo Station)

Bitte helfen Sie mit, die Nachricht zu verbreiten. Danke und Cu
https://www.facebook.com/events/296127901169930/

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80% ist Psychologie: Die Geschichte und Philosophie des Lernens für das Leben

Öffentliche Veranstaltung - Veranstaltet von Mathias Sager - School & Advisory und J-Global Inc. in Tokio

Facebook: https://www.facebook.com/events/296127901169930/

Treffen (Ticket): https://www.meetup.com/Tokyo-Self-Leadership-Meetup/

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Hallo und herzlich willkommen!

Ob in einigen oder vielen Einzelsitzungen, die Sie je nach Interesse auswählen, oder durch die Teilnahme an den gesamten Zertifikatskursen, Sie werden lernen, reflektieren, diskutieren und mit der Anwendung beginnen:

  • Wie Sie Ihr persönliches Wohlbefinden, Ihre organisatorische Leistung und Ihren sozialen Beitrag für Ihr Privatleben und Ihre berufliche Laufbahn verbessern können
  • Wie man eine persönliche (Selbst-)Führung entwickelt, die multidisziplinäres, generationen- und kulturübergreifendes Wissen besser kombiniert

Zu den Zielen des einzigartigen Ansatzes, der bei diesen Treffen verfolgt wird, gehören Vorträge und Diskussionen/Gruppenarbeiten, die kritisches Denken anregen, neue Ideen fördern und zur Selbstverbesserung motivieren sollen. Sie werden inspiriert, ermutigt und befähigt, Ihren Weg zu tieferen Erfahrungen und größeren Wirkungen zu gehen.

(weitere Details, verwandte Kurse der Reihe und Tickets finden Sie auf meetup: https://www.meetup.com/Tokyo-Self-Leadership-Meetup/)

Oktober 10, 2018 - November 14, 2018
Die Psychologie des Lernens und die Entwicklung eines Wachstums-Mindset
Mittwoch, 10. Oktober 2018, 19:00
- #01 1/6 Die Geschichte und Philosophie des Lernens (für das Leben)
Mittwoch, 17. Oktober 2018, 19:00
- #02 2/6 Behaviorismus, tierisches und menschliches Lernen
Mittwoch, 24. Oktober 2018, 19:00
- #03 3/6 Soziales Lernen und die Entwicklung eines Wachstumsdenkens
Mittwoch, 31. Oktober 2018, 19:00
- #04 4/6 Gehirn und Gedächtnis beim Lernen
Mittwoch, November 7, 2018, 19:00
- #05 5/6 Lernen und Motivation
Mittwoch, November 14, 2018, 19:00
- #06 6/6 Lernerprofile und Strategien

November 21, 2018 - Januar 16, 2019
Andere über Kulturen hinweg inspirieren und Psychologie der (Selbst-)Führung
Wednesday, November 21, 2018
- #07 1/6 Leadership Philosophy
Mittwoch, November 28, 2018
- #08 2/6 Führer und Gefolgschaft & Führungsstrategien
Mittwoch, 5. Dezember 2018
- #09 3/6 Persönlichkeit und Führungsstile
Mittwoch, Dezember 12, 2018
- #10 4/6 Inspirierende Führungspersönlichkeiten
Mittwoch, 9. Januar 2019
- #11 5/6 Führung, (kulturelle) Bedrohungen und Wandel
Mittwoch, 16. Januar 2019
- #12 6/6 Führung, Macht und Einfluss

Januar 23, 2018 - Februar 27, 2019
Entwicklung von Humankapital, kulturelle Beweglichkeit und globales Talentmanagement
Mittwoch, 23. Januar 2019
- 13 1/6 Die Psychologie des Talents, der Kompetenzen und der Leistungsbeurteilung
Mittwoch, 30. Januar 2019
- Nr. 14 2/6 Entwicklung von Humankapital: Erfolg durch Lernen
Mittwoch, 6. Februar 2019
- Nr. 15 3/6 Mobilität und kulturelle Beweglichkeit
Mittwoch, 13. Februar 2019
- Nr. 16 4/6 Globale Denkweise
Mittwoch, 20. Februar 2019
- Nr. 17 5/6 Strategien für globales Talentmanagement
Mittwoch, 27. Februar 2019
- #18 6/6 Kulturelles Einfühlungsvermögen entwickeln

Herangehensweise
Alle Kurse und Sitzungen werden in einfachem Englisch gehalten und durch japanische Schlüsselwörter unterstützt. Sowohl die internationalen als auch die japanischen Teilnehmer werden ermutigt und dabei unterstützt, sich in Englisch als Zweitsprache zu verständigen. Die Sitzungen sind interaktiv, fesselnd und bieten ein sicheres Umfeld zum Lernen. Ziel ist es, Sie zu mehr Selbstwirksamkeit zu inspirieren, ganz gleich, wo der Ausgangspunkt liegt. Sie werden die Diskussion angeregt durch bedeutungsvolles Wissen und freundliche Kontakte verlassen. Herzlich willkommen und lassen Sie uns für das Leben lernen!

Eintrittskarten
Tickets sind für die sechs jeweils 1,5-stündigen Veranstaltungen am Dienstagabend von 19:30 bis 21:00 Uhr (Türöffnung um 19:00 Uhr) erhältlich.
Die Preise beinhalten Getränke und Snacks
- Einzelne Sitzung: 1.800 YPY pro Ticket (bezahlt am Eingang 2.000 JPY)
- Der gesamte Kurs mit 6 Sitzungen: JPY 9,000 (zu zahlen vor der ersten Sitzung)

Zertifizierung
3 Zertifikate* in persönlicher Entwicklung für individuelles Wohlbefinden, organisatorische Leistung und das Gemeinwohl über Kulturen hinweg.
- Zertifikat 1: Meister des Lernens
- Zertifikat 2: Master in Self-Leadership
- Zertifikat 3: Global Mindset Mastery

Wenn Sie jeden der drei Zertifikatskurse besuchen, erhalten Sie das kombinierte Zertifikat:
- Zertifikat "Master in Learning, Self-Leadership, and Global Mindset"

Auf Wiedersehen und alles Gute!

80% ist Psychologie

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Maßgeschneiderte Kurse für Ihre Bedürfnisse

Alle Kurse basieren auf den neuesten Forschungsergebnissen und gehen konsequent von einer interkulturellen und kooperativen Perspektive aus. Die Kurse zielen darauf ab, die Teilnehmer mit praktischen Werkzeugen für persönlichen und beruflichen Erfolg auszustatten und können auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten werden, sowohl vor Ort als auch durch eLearning.

Für mehr

  • Selbstwirksamkeit
  • Kreativität
  • Innovation

Alle Lektionen sind als konzentrierte Vorlesungen oder interaktive Workshops verfügbar und werden durch Begleitmaterial, weiterführende Lektüre, Übungen, Gruppenarbeiten und Quiz/Tests ergänzt.

Mathias Sager

Ich stehe mit meinem Namen dafür ein.

 

Näherung

  • Multidisziplinär: Kombination von Wissen aus Psychologie, Kunst, Technologie und Wirtschaft für ganzheitliche Ansätze.
  • Interkulturell: Nutzung interkultureller Kompetenzen und Agilität zur Überbrückung kultureller Unterschiede zum Nutzen unserer vielfältigen Teilnehmer.
  • Generationsübergreifend: Befähigung zum Lernen, Strategisieren und Entwickeln mit maßgeschneiderten Lösungen entsprechend der Lebensspanne.

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Beispiel C o u r s e A

DIE PSYCHOLOGIE DES LERNENS UND DIE ENTWICKLUNG EINES WACHSTUMSDENKENS

Zielsetzungen

Verstehen der psychologischen und verhaltensbezogenen Prozesse, die zu dauerhaftem Lernen aus Erfahrung führen.

Beschreibung

In diesem Kurs erhalten die Teilnehmer Input zu den wichtigsten Lerntheorien und lernen zu verstehen, wie Menschen lernen, Informationen verarbeiten und behalten. Die Kursteilnehmer werden auch überlegen und Beispiele dafür erhalten, wie Praktiker diese Theorien nutzen können, um Verhalten in kulturübergreifenden Kontexten zu erklären.

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Muster C o u r s e B

ANDERE ÜBER KULTUREN HINWEG INSPIRIEREN UND (SELBST-)FÜHRUNGSPSYCHOLOGIE

Zielsetzungen

Den Teilnehmern soll ein Verständnis von Führung aus psychologischer Sicht vermittelt werden, und es soll untersucht werden, wie sich die Kultur auf den Führungserfolg auswirkt.

Beschreibung

In diesem Kurs werden die Teilnehmer die Herausforderungen der Führung aus verschiedenen psychologischen Blickwinkeln betrachten und ein Verständnis für mehr oder weniger effektive Führungsstile in unterschiedlichen Kulturen und Kontexten sowie für den ethischen Einsatz von Macht und Einfluss gewinnen.

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Musterkollektiv C

ENTWICKLUNG VON HUMANKAPITAL, KULTURELLE BEWEGLICHKEIT UND GLOBALES TALENTMANAGEMENT

Zielsetzungen

Entwicklung eines Verständnisses der psychologischen Aspekte im Zusammenhang mit der Entwicklung des Humankapitals, der kulturellen Agilität sowie der Auswirkungen und der Wirksamkeit verschiedener globaler Talentmanagementstrategien.

Beschreibung

In diesem Kurs wird die Wechselwirkung zwischen Persönlichkeit, Führungstypen und individuellen Lernstilen untersucht. Die Kursteilnehmer werden das psychologische Konzept des Talents bewerten und die Kriterien für die Gewinnung, Bindung und Entwicklung von Talenten auf globaler Ebene untersuchen. Die Teilnehmer werden auch die Effektivität und Fairness globaler Talentmanagementstrategien und ihre Auswirkungen auf individueller und organisatorischer Ebene untersuchen.

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O n l i n e C o u r s e n

Entwicklung von Führungskompetenzen

Der Kurs 'Developing Leadership Skills' ist eine überzeugende Zusammenfassung neuester Forschungsergebnisse und bewährter Praktiken, die Ihnen helfen kann, neue Wege für einen effektiven Führungsstil, ein höheres Maß an Motivation und ungenutzte Kreativität zu finden.

Dieser logisch aufgebaute Kurs wird Ihnen helfen, persönlich und beruflich effektiver und effizienter zu werden, ganz gleich, ob Sie Personalverantwortlicher, angehende oder bestehende Führungskraft, Executive Coach oder Student sind. Es werden Ihnen praktische Werkzeuge für die Einsicht und das Verständnis Ihrer möglichen

  • Rollen in Teamsituationen,
  • Konfliktmanagement-Stil,
  • erfolgreiche Verhandlungsstrategien,
  • Stressbewältigung,
  • Motivation,
  • bessere Entscheidungsfindung, sowie
  • Freisetzung Ihrer Innovationskapazität.

Das Ziel dieses Kurses ist es, sicherzustellen, dass Sie Antworten auf die Fragen finden, die für Ihr persönliches Wachstum und eine erfolgreiche Karriere relevant sind. Kompakt, übersichtlich und mit zahlreichen Verweisen auf weiterführende Informationen werden das interdisziplinäre, innovative und kulturübergreifende Wissen und die Perspektiven, die in den zwölf Kurzvorträgen vorgestellt werden, sowohl Ihrem Wohlbefinden und Ihrem Erfolg als dynamische Führungskraft als auch dem Gemeinwohl zugute kommen.

Gehen Sie zum eLearning


D e r T e a c h e r

Forscher und Pädagoge

Übersicht

Mathias' übertragbare Fähigkeiten und Erfahrungen liegen in den Bereichen Bildung, Betriebswirtschaft, Beratung, Risikomanagement sowie Psychologie und Lernen und Entwicklung, um Veränderungen aus einer kulturübergreifenden Perspektive zu erleichtern. Er hat hochwertige und komplexe Programme geleitet und dabei erfolgreich mit unterschiedlichen Teams gearbeitet und interdisziplinär mit Interessengruppen zusammengearbeitet, um innovative Lösungen zu erzielen. Mathias hat als Lehrer, Führungstrainer sowie als leitender Manager gearbeitet, der für Kundenbeziehungen, Beratung und virtuelle Teams auf der ganzen Welt verantwortlich war. Außerdem ist er Sozialunternehmer und arbeitet als Strategie- und Führungsberater für verschiedene Kunden.

Fachwissen

  • Interkulturelle Entwicklungspsychologie
  • Psychologie des Lernens
  • Globales Talentmanagement (GTM)
  • Führung und Betriebswirtschaft
  • Strategisches Denken, ICT, Risiko- und Programmmanagement

Arbeit Erfahrung

Gastwissenschaftler an der Universität von Tokio (Interfakultäre Initiative in Informationsstudien)

  • Gründer des Konsortiums Platform Cooperativism Japan (PCJ)
  • Forschungszusammenarbeit im Zusammenhang mit dem PCJ

Strategieberatung und Projektmanagementdienste für internationale Technologieunternehmen in Japan und Indien

  • Strategie und Konzept
  • Markenbildung, Marketing und P&R
  • Projektleitung

Gelegentlicher Dozent für Führung und Organisationsentwicklung bei J-Globalgroup

  • Konzeptualisierung eines Lern- und Entwicklungsmodells
  • Veranstaltungsmoderator und Ausbilder

Senior Manager | Finanzdienstleistungen (Beratung) bei Ernst & Young ShinNihon LLC

  • Globale Leitung und Koordinierung von IT-Beratungs-, Risiko-, Prüfungs- und Compliance-Projekten für japanische und internationale Kunden aus dem Finanzdienstleistungssektor
  • Teamleiter und Berater im Bereich International IT Risk and Assurance
  • Dienststellenübergreifende und multidisziplinäre Teams und Geschäftsentwicklung

Senior Manager, Beratungsdienste | EMEIA Finanzdienstleistungen, Ernst & Young AG

  • Advisory Services IT Risk and Assurance Insurance Services Teamleiter Schweiz
  • Lernbeauftragter für die nationale IT-Beratungspraxis, einschließlich der Gestaltung und Einführung von Lernplänen, einschließlich der Koordinierung und Durchführung von Schulungen und der Einstellung von Mitarbeitern
  • Konzeption, Umsetzung und Leitung von Projektmanagement-Office-Diensten

Trainer/Dozent an der Akademie der Treuhandkammer (Akademie des Instituts der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater)

  • Konzeption und Durchführung (Train the Trainer und Dozent) der Module "Audit" und "Professional Judgment: Prozessorientierte Prüfung"

Trainer für Führungskommunikation am Zentrum für Information und Kommunikation der Schweizer Armee (ZIKA)

  • Trainer für Führungskommunikation und Konfliktmanagement für Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes
  • Kommunikationsleiter des Zentrums für Information und Kommunikation der Schweizer Armee

Gymnasiallehrerin, Rupperswil

  • Klassenlehrer, alle Kurse

Fachwissen

  • Interkulturelle Entwicklungspsychologie
  • Psychologie des Lernens
  • Globales Talentmanagement (GTM)
  • Führungsqualitäten, Betriebswirtschaft und Projektmanagement

Bildung

Diplom in Psychologie (MSc-Programm der Universität Liverpool), 2016 - 2018

-Executive MBA in ICT Management, Universität Fribourg, 2010 - 2014

-Bachelor in Informationsmanagement, IFA, 2005 - 2007

Postgraduierten-Zertifikat für Krisenkommunikation, 2006 - 2006

-Bachelor in Erziehungswissenschaften, Universität Neuenburg, Pädagogisches Hochschulinstitut, Zofingen, 1995 - 1998

Sprachgewandtheit

  • Deutscher Muttersprachler;
  • Professionelles Englisch auf Geschäftsniveau

Nationalität

Schweiz

Plattform-Genossenschaften in Japan: Frage und Antwort mit Mathias Sager (https://www.shareable.net/blog/qa-with-mathias-sager-founder-of-platform-cooperative-japan-consortium)

https://www.shareable.net/blog/qa-with-mathias-sager-founder-of-platform-cooperative-japan-consortium

Vielen Dank an alle PC(J)-Freunde und Nithin von Shareable!

Hoffnung, Leben mit Ungewissheit und Ambiguitätstoleranz

Zusammenfassung. Angesichts ungewisser, bedrohlicher Zukunftsaussichten werden gegenwärtige mehrdeutige Informationen oft negativer interpretiert als dies in einem sicheren Kontext der Fall wäre. Schwarz-Weiß-Denken behindert die positive Entschlüsselung von mehrdeutigen Informationen. Menschen, die in Offenheit erzogen wurden und gelernt haben, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, können ihre Toleranz auch in Gefahrensituationen besser aufrechterhalten. Die Abhängigkeit des Einzelnen von hierarchischer Macht kann zu geschlossenen psychischen Systemen führen, die zunehmend unfähig sind, Unterschiede, Mehrdeutigkeiten und Ungewissheiten zu tolerieren. Die Förderung der Hoffnung könnte ein nützlicher Ansatz sein, um die Intoleranz gegenüber Ungewissheit zu verringern und mehr Raum für überlegte und einfühlsame Entscheidungen zu schaffen. Es wird entscheidend sein, wie wir unseren Kindern Hoffnung einflößen und sie dabei unterstützen, konstruktiv mit Ungewissheiten zu leben und gleichzeitig eine hohe Toleranz für Mehrdeutigkeiten und Aufgeschlossenheit zu bewahren, die erforderlich sind, um die angestrebten Lösungen zum Wohle aller zu finden. Was haben Sie aus unsicheren/uneindeutigen Situationen gelernt und wie haben Sie gelernt, eine Toleranz dafür zu entwickeln?

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Der Unterschied zwischen "Unsicherheit" und "Mehrdeutigkeit

Intoleranz der Ungewissheit und Intoleranz der Mehrdeutigkeit werden oft verwechselt. Obwohl IU und IA sich überschneidende Konzepte sind, können sie wie folgt unterschieden werden: Intoleranz gegenüber Unsicherheit bezieht sich auf zukünftige negative Ereignisse, die Sorgen verursachen, und Intoleranz gegenüber Mehrdeutigkeit bezieht sich auf negative Reize in der Gegenwart [3]. Außerdem beruht die Intoleranz gegenüber Ungewissheit auf der Tatsache, dass Informationen über die Ergebnisse einer Situation fehlen, während die Intoleranz gegenüber Mehrdeutigkeit durch ambivalente oder widersprüchliche Informationen über eine Situation gekennzeichnet ist [5].

Die Auswirkung der Intoleranz gegenüber Unsicherheit auf die Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit

In der Diskussion um den Artikel https://mathias-sager.com/2018/06/12/tolerance-for-ambiguity-as-a-gateway-to-leadership-opportunity/ ist mir klar geworden, dass Ambiguitätstoleranz bzw. Intoleranz für Ambiguität auch stark kontextabhängig sein kann. Vielen Dank an alle Beteiligten für den Anstoß zu dieser weiteren Recherche. Während ich im letzten Artikel von allgemeinen Geschäftssituationen in Zeiten relativen Friedens in demokratischen Ländern ausgegangen bin, muss das Verhalten von Individuen unter hochgradig stressigen (z.B. militärischen) Bedingungen in bedrohlichen Umgebungen spezifisch untersucht werden, einschließlich der Konzepte von Ungewissheit und Mehrdeutigkeit. Ich hoffe, dass dieser Artikel einen Beitrag zu dieser Diskussion leisten kann.

Die Ambiguitätstoleranz eines Individuums kann im Kontext von Bedrohung durch Ungewissheit reduziert werden, insbesondere wenn eine erhöhte Intoleranz gegenüber Ungewissheit besteht. Mit anderen Worten: Angesichts ungewisser zukünftiger bedrohlicher Ergebnisse werden gegenwärtige mehrdeutige Informationen negativer interpretiert als dies in einem sicheren Kontext der Fall wäre [4]. Außerdem könnte nicht nur die Bedrohung selbst, sondern auch die möglicherweise stärkere Verbreitung von Stereotypen (z. B. von Feinden) ein Schwarz-Weiß-Denken fördern , das eine offene Denkweise behindert, wie sie zur positiven Entschlüsselung mehrdeutiger Informationen erforderlich ist. Menschen, die in Offenheit erzogen wurden und gelernt haben, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, können ihre Toleranz auch in Gefahrensituationen besser aufrechterhalten [7].

Im Allgemeinen haben wir die Wahl zwischen Besorgnis und Grausamkeit. Aber wie das obige Beispiel gezeigt hat, beeinflussen manchmal nicht so offensichtliche Faktoren unsere Neigung zu einer der beiden Optionen, denn Intoleranz gegenüber einer unklaren Situation, die durch drohende Ungewissheit hervorgerufen wird, kann Reaktionen der Selbstverteidigung auslösen, die auf unkontrollierten Vorurteilen beruhen. Bei der Befragung von Tätern während des Völkermords in Ruanda zeigte sich, dass die Abhängigkeit des Einzelnen von hierarchischer Macht zu geschlossenen psychischen Systemen führte, die Unterschiede, Mehrdeutigkeiten und Ungewissheiten nicht tolerieren konnten [10].

Hoffnung und Widerstandskraft, um Unsicherheit zu ertragen

In einer Zeit, in der immer mehr Menschen in einem von Krieg und Katastrophen geprägten Umfeld leben, ist Resilienz ein weiteres wichtiges Konzept. Hoffnung im Zusammenhang mit Resilienz ermöglicht es dem Einzelnen, sich eine bessere Zukunft vorzustellen und die Gegenwart trotz der Ungewissheit über das Erreichen einer solchen Zukunft zu ertragen [9]. Auf diese Weise könnte die Förderung der Hoffnung ein nützlicher Ansatz sein, um die Intoleranz gegenüber Ungewissheit zu verringern und folglich die Ambiguitätstoleranz zu erhöhen, um eine offenere Einstellung zu erreichen, die Raum für durchdachte und einfühlsame Entscheidungen lässt.

Wachstums- versus Sicherheitsorientierung

Maslow (1968) wies darauf hin, dass wir in unserem täglichen Leben entweder auf Wachstum oder auf Sicherheit ausgerichtet sind und dass eine Wachstumsorientierung für die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden günstiger ist [1]. Wenn der Selbstschutz (Bedürfnisse) reduziert wird, kann ein Selbstbewusstsein entstehen, das die Wertschätzung vielfältiger Möglichkeiten in Situationen erleichtert. Dies könnte die Phase der persönlichen Entwicklung sein, in der Toleranz für Mehrdeutigkeit als die Fähigkeit, Paradoxe zu akzeptieren, möglich wird [2]. Systeme der Massenkonformität, des Autoritarismus und des Nationalismus/Rassismus werden als Mittel zur Sicherheit angeboten, leider aber auf Kosten der Wachstumsmöglichkeiten durch Autonomie, Kreativität und den Einsatz der Vernunft. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde dies deutlich, und es entstanden starke Bewegungen hin zu einem offenen Geist, der Ambiguität toleriert und sowohl den Bedürfnissen nach Sicherheit als auch nach Wachstum gerecht werden kann [8]. Es ist eine Aufgabe der Gesellschaft, die nächste Generation auf das Leben vorzubereiten, und es wird von entscheidender Bedeutung sein, wie wir unseren Kindern Hoffnung einflößen und sie darin unterstützen, konstruktiv mit Ungewissheiten zu leben und dabei eine hohe Ambiguitätstoleranz und Aufgeschlossenheit zu bewahren, die erforderlich sind, um die angestrebten Lösungen zum Wohle aller zu finden [6].

Was haben Sie aus unsicheren/unklaren Situationen gelernt und wie haben Sie gelernt, eine Toleranz dafür zu entwickeln?

 

Referenzen

[1] Maslow, A. H. (1968). Auf dem Weg zu einer Psychologie des Seins. New York: Van Nostrand Reinhold.

[2] Hartman, D., & Zimberoff, D. (2008). Höhere Stadien der menschlichen Entwicklung. Zeitschrift für herzzentrierte Therapien, 11(2), 3-95.

[3] Grenier, S., Barrette, A. M., & Ladouceur, R. (2005). Intoleranz der Ungewissheit und Intoleranz der Mehrdeutigkeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede. PERSÖNLICHKEIT UND INDIVIDUELLE UNTERSCHIEDE, (3). 593.

[4] Neta, M., Cantelon, J., Haga, Z., Mahoney, C. R., Taylor, H. A., & Davis, F. C. (2017). Der Einfluss von unsicherer Bedrohung auf affektive Verzerrungen: Individuelle Unterschiede in der Reaktion auf Mehrdeutigkeit. Emotion, 17(8), 1137-1143. doi:10.1037/emo0000349

[5] Kirschner, H., Hilbert, K., Hoyer, J., Lueken, U., & Beesdo-Baum, K. (2016). Psychophysiologische Reaktivität während der Unsicherheits- und Ambiguitätsverarbeitung bei High und Low Worriers. Journal Of Behavior Therapy And Experimental Psychiatry, 5097-105. doi:10.1016/j.jbtep.2015.06.001

[6] Einwanger, J. (2014). Wie riskant ist Sicherheit? (Deutsch). Pädiatrie & Pädologie, 49(4), 33. doi:10.1007/s00608-014-0152-4

[7] Bright, L. K., & Mahdi, G. S. (2012). U.S./Arabische Überlegungen zu unserer Ambiguitätstoleranz. Adult Learning, 23(2), 86-89.

[8] Rohde, J. (2015). Rezension von The open mind: Cold War politics and the sciences of human nature. Journal Of The History Of The Behavioral Sciences, 51(3), 343-345. doi:10.1002/jhbs.21739

[9] Wilson, M. J., & Arvanitakis, J. (2013). Der Resilienz-Komplex. M/C Journal, 16(5), 17.

[10] Böhm, T. (2006). Psychoanalytische Aspekte zu Tätern im Völkermord: Experiences from Rwanda. Scandinavian Psychoanalytic Review, 29(1), 22-32. doi:10.1080/01062301.2006.10592776

Ambiguitätstoleranz als Tor zu den Chancen von Führungskräften

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Die Notwendigkeit von Ambiguitätstoleranz

Die Fachkräfte von heute müssen in technologieintensiven Umgebungen erfolgreich sein [1]. Organisationen im Informationszeitalter sind durch raschen Wandel und Unsicherheit gekennzeichnet [2]. Die fortschreitende Globalisierung birgt Herausforderungen durch Mehrdeutigkeiten, die durch immer neue, komplexe und sich verändernde sozioökonomische, umweltbezogene, technologische und personelle Faktoren verursacht werden [3]. Die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten zu tolerieren, wird daher für erfolgreiche Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen immer wichtiger [1].

Definition

"Das Konstrukt der Ambiguitätstoleranz (oder Intoleranz gegenüber Ambiguität) bezieht sich auf die Disposition oder Tendenz einer Person im Umgang mit unsicheren Situationen" [4, S.1]. Das Konzept wird im Bereich des Organisationsverhaltens auch als "ein Bewältigungsmechanismus für den Umgang mit organisatorischen Veränderungen" beschrieben [5].

Ambiguitätstoleranz als Leistungsfaktor

Es wurde festgestellt, dass Ambiguitätstoleranz die organisatorischen Leistungsfaktoren unterstützt, wie z. B. [2]:

  • Achtsamkeit
  • Aufgeschlossenheit für interkulturelle Arbeit und Zusammenarbeit
  • Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
  • Fehlertoleranz
  • Das Eingehen von Risiken
  • Kreativität und Innovation
  • Selbstüberwachung
  • Unternehmertum, unternehmerische Leistung und
  • Leistung der Führungskräfte
  • Die Finanz- und Marktleistung eines Unternehmens

Bedeutung für die (globale) Führung

"Der Umgang mit Mehrdeutigkeit wird selten gelehrt, aber leistungsstärkere Führungskräfte neigen dazu zu verstehen, dass Ungewissheit das Tor zu Chancen sein kann" (6, S. 30).

Tatsächlich beeinflusst die Ambiguitätstoleranz (oder -intoleranz) das eigene Verhalten und folglich auch den Führungs- und Entscheidungsstil [4]. Studien haben ergeben, dass Expatriates mit hoher Ambiguitätstoleranz sich besser an globale Arbeitsplätze und interkulturelle Umgebungen anpassen und dort bessere Leistungen erbringen [3].

Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit üben

Die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften sollte an die sich schnell entwickelnde Geschäftswelt angepasst werden, z. B. durch die Bereitstellung innovativer Lernstrategien wie Simulationen [2]. Das Verbesserungspotenzial und der Lernfortschritt in Bezug auf die Ambiguitätstoleranz können mit entsprechenden psychometrischen Beurteilungen gemessen und entsprechend als eine wichtige Führungsfähigkeit überwacht werden [3].

 

Referenzen

[1] Arlitsch, K. (2016). Tolerating Ambiguity: Leadership Lessons from Off-Road Motorcycling. Journal Of Library Administration, 56(1), 74-82. doi:10.1080/01930826.2015.1113063

[2] Brendel, W. )., Hankerson, S. )., Byun, S. )., & Cunningham, B. ). (2016). Cultivating leadership Dharma: Measuring the impact of regular mindfulness practice on creativity, resilience, tolerance for ambiguity, anxiety and stress. Journal Of Management Development, 35(8), 1056-1078. doi:10.1108/JMD-09-2015-0127

[3] Herman, J. L., Stevens, M. J., Bird, A., Mendenhall, M., & Oddou, G. (2010). Die Skala für Ambiguitätstoleranz: Towards a more refined measure for international management research. International Journal Of Intercultural Relations, 34(1), 58-65. doi:10.1016/j.ijintrel.2009.09.004

[4] Kajs, L. T., & McCollum, D. L. (2009). Untersuchung der Ambiguitätstoleranz im Bereich der pädagogischen Führung. Academy Of Educational Leadership Journal, 13(2), 1-16.

[5] Judge, T.A., Thoresen, C.J., Pucik, V. und Welbourne, T.M. (1999), "Managerial coping with organizational change: a dispositional perspective", Journal of Applied Psychology, Vol. 84 No. 1, pp. 107-122, doi: 10.1037/0021-9010.84.1.107.

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Die Vorteile einer Persönlichkeit mit internem Kontrollzentrum (Internal Locus of Control)

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Zusammenfassende Vorteile eines internen Kontrollsystems (internal locus of control)

  • Glaube an die eigene Kontrolle über das eigene Leben
  • Verbesserte Informationsbeschaffung
  • Bessere Entscheidungsprozesse
  • Selbstwirksamkeit, Arbeitseffektivität und höhere Leistung
  • Geringeres Burnout-Risiko
  • Generell erhöhte Zufriedenheit
  • Steigerung der Anpassungsfähigkeit von Führungskräften

 

Rasch wechselnde Herausforderungen für Führungskräfte

Die Ausbildung von Führungskräften hat sich stark gewandelt. Das Leben und die Arbeitswelt scheinen komplexer geworden zu sein, mit konkurrierenden Dringlichkeiten und überdynamischen Entwicklungen von Themen, die die erforderlichen Qualitäten der nächsten Generation von Führungskräften herausfordern. Führungskräfte müssen heute in der Lage sein, immer neue Lösungen zu finden und sich an schwierige Situationen anzupassen. Dies lässt sich beispielsweise auf die wachsende Weltbevölkerung und die gestiegenen Wachstumserwartungen in allen Lebens- und Wirtschaftsbereichen zurückführen, die Wachstumsprobleme in den folgenden sechs Bereichen verursachen [1]:

  • Weltraum
  • Landwirtschaftlicher Ertrag
  • Verwaltung der natürlichen Ressourcen
  • Energieerzeugung und -verbrauch
  • Klimawandel, und
  • Globale Gesundheit

Unternehmen streben ständig nach Gewinnsteigerung, ethischem Handeln und der Förderung von Nachhaltigkeit in der Gemeinschaft und der Umwelt. Wie wird es möglich sein, all diese Aspekte zu optimieren, ohne dass dies auf Kosten anderer geschieht [1]? Eine Antwort ist, dass es Führungskräfte braucht, die glauben, dass sie diese Herausforderungen aus eigener Kraft bewältigen können, ein Konzept, das als "locus of control" bezeichnet wird.

Definition von internem vs. externem Locus of Control

Beim Kontrollzentrum geht es um das Vertrauen einer Person, dass sie die Ereignisse in ihrem Leben kontrollieren kann. Personen mit einem internen Kontrollzentrum haben ein starkes Gefühl der Selbstverantwortung und glauben, dass sie die Macht haben, ihr Leben zu ändern. Extern kontrollierte Personen glauben, dass sie keine Kontrolle über ihr Leben haben und dass stattdessen Zufälle, Gelegenheiten und andere Personen und Ereignisse (d. h. die Umstände) ihr Schicksal bestimmen [2].

Forschungsergebnissen zufolge sind die negativen Folgen eines externen Kontrollzentrums ein erhöhtes Maß an Intoleranz und Angst und schließlich eine höhere Burnout-Rate [4].

Der interne Kontrollort hingegen steht in Verbindung mit der Sammlung von mehr Informationen [3], was den Entscheidungsprozess, die Effektivität und die Leistung verbessert. Die Tatsache, dass Personen mit interner Kontrolle von einer erhöhten Selbstwirksamkeit profitieren, steht im Einklang mit diesen Ergebnissen. So wurde beispielsweise festgestellt, dass Teams mit Personen mit einem relativ hohen internen Kontrollzentrum in der Lage sind, auf selbständige Weise bzw. ohne eine Führungsperson höhere Leistungen zu erbringen [5]. Und nicht zuletzt sind Menschen mit einem internen Kontrollzentrum im Allgemeinen glücklicher [4].

Anpassung des Führungsstils

Kontrollüberzeugung ist ein Aspekt der Persönlichkeit. Führungskräfte mit einem internen Kontrollzentrum können ihren Führungsstil nach Bedarf anpassen, um die Führungsziele effektiv und effizient zu erreichen [6].

Was ist Ihr Kontrollzentrum?

Lassen Sie uns mehr über uns selbst herausfinden. Sie können eine Reihe von kostenlosen Online-Tests zum Thema Kontrollüberzeugung finden. Das folgende Beispiel strukturiert das Ergebnis entlang verschiedener Lebensdimensionen, wie Leistung, Karriere, Beziehungen und Gesundheit. Wenn Sie die verschiedenen Tests vergleichen, werden Sie bald sehen, dass die Unterscheidung zwischen internem und externem Kontrollzentrum ziemlich klar ist.

http://psychologia.co/locus-of-control/

psychologica Kontrollüberzeugungstest

Beispiel Ergebnisübersicht

 

Referenzen:

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Die Entwicklung von kultureller Agilität (Ein Literaturüberblick)

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Einführung

Die fortschreitende Globalisierung erfordert neue Arbeitsplatzkompetenzen [1]. Unter Global Talent Managern herrscht die ernüchternde Erkenntnis, dass Menschen, die in einem zunehmend globalen Umfeld arbeiten, vor der Herausforderung stehen, sich die notwendige kulturelle Beweglichkeit anzueignen [2]. In der heutigen Welt gehören globales Talentmanagement, Mobilität und kulturelle Beweglichkeit zusammen [3]. Die "Überbrückung der globalen Qualifikationslücke" durch internationale Entsendungen wurde von mehr als 1.200 weltweit befragten CEOs als Priorität eingestuft ([4]. S. 19).

Der Begriff "kulturelle Agilität" wurde bereits früher verwendet, z. B. von Freedman (2003), der kulturelle Agilität in weltweit arbeitenden Teams für erforderlich hielt [5]. In Caligiuris (2012) Buch wird dieser Begriff genauer definiert als eine "Megakompetenz, die es Fachleuten ermöglicht, in kulturübergreifenden Situationen erfolgreich zu arbeiten. . . [Sie ist] eine Kombination aus natürlichen Fähigkeiten, Motivation zum Erfolg, angeleitetem Training, Coaching und Entwicklung im Laufe der Zeit" ([6] S. 4-5). In Caligiuris Werk findet man eine spätere, schlankere Version, die wie folgt lautet: "Kulturelle Agilität ist die Fähigkeit, schnell, bequem und effektiv in verschiedenen Kulturen und mit Menschen aus verschiedenen Kulturen zu arbeiten" [7]. Andere Forscher akzeptierten, dass kulturelle Agilität in kulturübergreifenden beruflichen Kontexten eine Rolle spielt [8].

Theoretischer Hintergrund

Nach der Analyse von Gibbs und Boyraz (2015) werden kulturelle Intelligenz (CQ), globales Denken und kulturelle Agilität manchmal austauschbar verwendet, und die meisten Wissenschaftler dürften zustimmen, dass diese Konzepte zumindest miteinander verbunden sind [9]. In der Form, in der die Megakompetenz kulturelle Agilität in die vier Kategorien Verhalten, Psychologie, kulturübergreifende Interaktionen und Entscheidungen unterteilt ist und ein Dutzend weiterer spezifischer Komponenten umfasst, scheint kulturelle Agilität alles zu enthalten, was für eine erfolgreiche Leistung in einem kulturübergreifenden Umfeld erforderlich ist [10]. Die sogenannte "jangle fallacy" (Kelley, 1927, zitiert in Brenneman, Klafehn, Burrus, Roberts, & Kochert, 2016) liegt vor, wenn ein Konstrukt anders konzeptualisiert und daher auch anders benannt wird [11]. Dies ist in etwa das, was bei der Analyse von vier Rahmenwerken im Zusammenhang mit dem Bereich der interkulturellen Kompetenz (C3) festgestellt wurde [11]. Eine allgemein anerkannte Definition von C3 ist, dass es sich dabei um "Wissen, Fähigkeiten und Affekte/Motivation handelt, die es dem Einzelnen ermöglichen, sich effektiv in einem interkulturellen Umfeld anzupassen" [12].

Multinationale Unternehmen (MNU) verwenden heute häufig den Begriff "kulturelle Agilität", um ihre Erwartungen an die "Flexibilität" der Mitarbeiter zu beschreiben. Die Fähigkeit, sich kulturell intelligent an lokale Situationen anzupassen, entspricht aus einer solchen Nutzungsperspektive der Notwendigkeit, auf einem globalen Markt reaktionsfähig zu sein [13]. Kognitive Komplexität bezieht sich auf die Fähigkeit, zwischen unterschiedlichen kulturellen Anforderungen zu wechseln [14], und veranschaulicht eindrucksvoll, wie Agilität "Bewegung" als Organisationsprinzip nahelegt [15]. "Kulturelle Anpassungsfähigkeit" in diesem Sinne ist nur eine von drei möglichen "Reaktionsbewegungen", die kulturelle Agilität definieren. Die zweite ist die "kulturelle Minimierung", die von einem Mitarbeiter verlangt wird, wenn er die Anweisung eines Vorgesetzten über eine kulturelle Norm stellt, und die dritte ist die "kulturelle Integration", d. h. die Berücksichtigung konkurrierender Kulturen, wie z. B. in einem multikulturellen Team [16].

Einige Autoren unterscheiden auch kulturelles Lernen und kulturelle Agilität als zwei Aspekte von 3C ([10]; [17]), was der Unterscheidung zwischen "Verstehen über" und "Wissen, um Wissen zu nutzen" entspricht, auf die Hounsell (2016) hinweist [18]. Es ist der Begriff der kulturellen Agilität, der erforderlich sein soll, um kulturelle Inklusion zu integrieren bzw. das Wissen über Inklusion zu nutzen, um es in einem Verhalten zu manifestieren, das zu inklusiven organisatorischen Ergebnissen führt [19]. Daher wird für den weiteren Verlauf dieser systematischen Überprüfung die folgende kurze Definition verwendet: Kulturelle Agilität bezieht sich "auf die Fähigkeit ..., das kulturübergreifende Lernen effektiv zu nutzen" [20]. Training und Entwicklung sind für das internationale Personalmanagement (IHRM) von Bedeutung [9]. Die Frage, die in dieser Studie untersucht werden soll, zielt darauf ab, zu erhellen, inwieweit in der Literatur der Aspekt der "Nutzung" von kulturellem Wissen im Vordergrund steht. Eine systematische Übersichtsarbeit soll die Antwort liefern, indem sie den relativen Schwerpunkt auf Schulung (d. h. den Erwerb spezifischer Kenntnisse/Fähigkeiten) im Vergleich zu Entwicklung (d. h. das längerfristige Sammeln von Erfahrungen und Erkenntnissen, die für eine verbesserte kulturelle Beweglichkeit von Bedeutung sind) analysiert. Darüber hinaus sollen Entwicklungsansätze untersucht und berichtet werden, um GTM-Praktiken in ihrer Herausforderung zu unterstützen, ihr Repertoire an verfügbaren Ansätzen und Maßnahmen zu erweitern.

Einzelheiten zu Methodik und Ergebnissen finden Sie in Anhang A.

Diskussion

Ähnlich wie in dieser systematischen Übersichtsarbeit festgestellt wurde, dass nur 20 % der analysierten Artikel kulturelle Agilität im Zusammenhang mit Schulung und Entwicklung angaben, wurde in anderen Artikeln festgestellt, dass nur eines von vier Unternehmen kulturelle Intelligenz oder Agilität bei ihren Kandidaten für Auslandseinsätze bewertet [22]. Obwohl in der Umfrage von Lundby und Caligiuri (2013) kulturelle Agilität als drittwichtigste Eigenschaft von Führungskräften eingestuft wurde, deuten die Ergebnisse dieser Untersuchung eher auf bestehende Lücken bei der Erreichung von Markenerfolgen im GTM und einen damit verbundenen Bedarf, nicht nur technische Fähigkeiten zu trainieren, sondern kulturelle Agilitätskompetenzen zu entwickeln [19], [23]. Vor-Ort-Programme in fremden Kulturen wie das Cultural Agility Leadership Lab (CALL) [24] können effektive Lösungen sein, um die Lücke zu schließen. Interaktionserfahrungen mit Gleichaltrigen aus anderen Kulturen scheinen ein effektiver Weg zur Entwicklung kultureller Agilität zu sein [25].

Implikationen und zukünftige Forschung

Die Ergebnisse und Diskussionen in diesem Artikel deuten darauf hin, dass GTM-Praktiken nach Möglichkeiten der erfahrungsbasierten Entwicklung suchen sollten, um ein Lernsystem zu ergänzen, das die Effektivität bei der Entwicklung kultureller Flexibilität erhöht [1]. Es sollte eine stärkere Verbindung zwischen der GTM-Funktion von Unternehmen und der Auswahl ihrer internationalen Mitarbeiter hergestellt werden. Psychologische Maßstäbe wie der Cultural Agility Climate Index (CACI) könnten zur Unterstützung der Bewertung der Effektivität von Kandidaten und Entsendungen eingesetzt werden [22]. Die Messung des aktuellen Zustands würde die Grundlage für die Rechtfertigung einer nachhaltigen Investition in kulturelle Agilitätskompetenzen bilden [19]. Watson (2014) stellte fest, dass Schulungen zu Vielfalt und Inklusion gängige Praxis sind, während der langfristige Aufbau kultureller Agilität eine weniger übliche Investition ist [19].

Eine Facette der kulturellen Agilität, auf die diese Studie ebenfalls stieß, ist die motivationale Komponente des Konstrukts. Während "Bereitschaft" bereits in früheren Konzeptualisierungen von kultureller Agilität enthalten war [10], impliziert der Begriff "Agilität" nicht von Natur aus eine solche Komponente. Interessanterweise haben Caligiuri, Baytalskaya und Lazarova (2016) später das Konstrukt der "kulturellen Bescheidenheit" entwickelt und Belege für dessen Wirksamkeit bei der Verbesserung von Führungsfähigkeiten, Leistung und Engagement gefunden [26]. Es wäre interessant zu sehen, wie die Konzepte der kulturellen Agilität und der kulturellen Bescheidenheit integriert werden könnten, da einige Wissenschaftler kulturelle Agilität und den Willen zur kulturellen Anpassung immer noch eher als komplementäre denn als integrative Konzepte betrachten [27].

Beschränkungen

Es hätten mehr Untersuchungen durchgeführt werden müssen, um die Genauigkeit der Verwendung der Begriffe "Ausbildung" und "Entwicklung" in der Analyse dieser systematischen Übersicht zu bewerten. Es kann sein, dass die Einbeziehung von Synonymen oder die eingehendere Untersuchung und Interpretation der analysierten Literatur zu anderen Ergebnissen geführt hätte. Auch die Tatsache, dass wir uns auf die Google Scholar-Suche verlassen und nur etwa 30 % der Ergebnisse verarbeitet haben, stellt keine möglichst vollständige Studie dar. Außerdem kann die Interpretation der Ergebnisse verzerrt sein, da sie nicht mit anderen als den im Artikel genannten Industriestandards verglichen wurden.

Schlussfolgerungen

Diese Studie identifiziert Komponenten und bewertet den Fokus auf Training und Entwicklung in der Literatur zur kulturellen Agilität. In dieser Arbeit wurde einleitend festgestellt, dass kulturelle Agilität potenziell über den Rahmen der kulturübergreifenden Kompetenz (C3) hinausgeht, da sie eine verhaltensbezogene Konsequenz mit sich bringt, die sie für GTM-Überlegungen besonders praktisch macht [11]. Andererseits müssen mögliche motivationale Aspekte von kultureller Agilität weiter geklärt werden.

In jedem Fall könnte die Entwicklung kultureller Agilität durch erfahrungsbasierte Mittel wie Mobilitätsprogramme [8] in verschiedenen Sektoren in einer sich ständig globalisierenden Welt als vielversprechender Erfolgsfaktor für die Suche und Entwicklung von Talenten durch multinationale Unternehmen noch mehr an Bedeutung gewinnen.

 


 

Anhang A

Methoden

Forschungsdesign

Diese Studie ging von einem deskriptiven, auf quantitativen Analysen basierenden Ansatz einer systematischen Literaturübersicht aus. Systematische Übersichten helfen bei der Erstellung einer wissenschaftlich abgeleiteten Zusammenfassung der verfügbaren Belege [21]. Es ist dem Autor dieser Übersichtsarbeit nicht bekannt, dass eine andere Studie die Forschungsfrage im Zusammenhang mit der Schulung und Entwicklung zur Förderung der kulturellen Agilität systematisch untersucht hat.

Datenerhebung

Die systematische Überprüfung, wie sie in diesem Artikel entworfen wurde, wählte zunächst aus der Entdeckungsdatenbank der University of Liverpool (UOL) Bücher, elektronische Zeitschriften und Dissertationen mit dem Suchbegriff "kulturelle Agilität" aus. Zweitens wurde das Google Scholar-Such-Widget auf demselben (UOL-)Portal mit demselben Suchbegriff verwendet, um weitere Dokumente zu finden. Bei der Suche in der UOL-Datenbank wurden 13 Dokumente gefunden, die 2012 oder später veröffentlicht wurden. Bei der Überprüfung wurden 2 irrelevante und eine nicht zugängliche (kommerziell geschützte) Datei ausgeschlossen, so dass 11 Dokumente für die Analyse übrig blieben. Die Suche bei Google Scholar ergab 424 Ergebnisse, von denen 130 Bücher, elektronische Artikel oder Dissertationen waren. Von diesen 130 waren 63 Quellen zum Herunterladen zugänglich. Die Überprüfung auf das Einschlusskriterium des Jahres 2012 oder höher reduzierte die Grundgesamtheit weiter auf 47 Dokumente, die dann heruntergeladen und analysiert wurden. Das Veröffentlichungsdatum 2012 als Einschlusskriterium erschien angemessen, da in diesem Jahr das Buch "Cultural Agility" von Paula Caligiuri erschienen ist: Building a Pipeline of Successful Global Professionals".

Datenextraktion und -analyse

Die Analyse der verfügbaren Dokumente umfasste eine dokumenteninterne Suche nach "Agilität" und "agil", um zu dem Abschnitt zu gelangen, in dem eine potenzielle Definition oder Beschreibung von kultureller Agilität zu finden war; die entsprechenden Passagen wurden geprüft und auf Antworten auf die Forschungsfrage hin untersucht. In diesem Prozess wurden weitere 8 Dokumente wegen Irrelevanz ausgeschlossen. Die Gesamtzahl der einbezogenen Texte betrug somit 50 und repräsentiert eine beträchtliche Menge relevanter und aktueller Datenquellen aus einem breiten Spektrum wissenschaftlicher Zeitschriften und anderer wissenschaftlicher Ressourcen. Die Tabelle des Analyseberichts dokumentiert kopierte Textausschnitte aus den relevanten Passagen der analysierten Dateien. Aus Platzgründen wurden diese eher kurz gehalten, ohne viel weiteren Kontext zu liefern.

Ergebnisse

Unter den 50 Dokumenten, die aus den Datenbanken und Google Scholar stammen, wurden neun Dokumente gefunden, die eine Erwähnung oder Ausarbeitung in Bezug auf "Training" enthalten, und sechs Instanzen wurden gefunden, die Entwicklungsaspekte beinhalten. Folglich beziehen sich nur 32 % der analysierten Dokumente in ihrem Abschnitt über kulturelle Agilität prominent auf Schulung und Entwicklung. Ein gleichzeitiges Auftreten von "Training" und "Entwicklung" wurde in fünf Dokumenten festgestellt. In Tabelle 1 sind die 11 berichtspflichtigen Ergebnisse aufgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass in mehr Forschungsartikeln "Schulung" als "Entwicklung" im Zusammenhang mit dem Konzept der kulturellen Agilität erwähnt wird. Es wurden einige interessante Operationalisierungen der Entwicklung kultureller Agilität gefunden, wie im Abschnitt "Diskussion" gezeigt wird.

Tabelle 1. Artikel zum Thema Ausbildung und Entwicklung in kultureller Agilität

#TextAusbildungEntwicklung
1Mukerjee (2014). Da die Universitäten in ihrer Reichweite und ihren Aktivitäten immer globaler werden, wird kulturelle Flexibilität wahrscheinlich eine Kompetenz sein, die in den Einstellungs-, Ausbildungs- und Entwicklungsprozessen gesucht wird und sich darin widerspiegelt (8).xx
2Dinwoodie, Quinn und McGuire (2014) Strategic Drivers for Leadership für die Expansion in internationale Märkte: Kulturelle Agilität - Förderung der Bereitschaft, Vielfalt zu schätzen und kulturelle Intelligenz zu entwickeln, um in unbekannten Gebieten erfolgreich zu agieren. [28] x
3Gibbs und Boyraz (2015) Diese Konzepte - kulturelle Intelligenz, globale Denkweise und kulturelle Agilität - sind jeweils ausführlich im Hinblick auf die Führung untersucht worden, aber sie wurden bisher noch nicht auf Prozesse auf Teamebene angewandt. Caligiuri (2012) beispielsweise betrachtet kulturelle Agilität als eine notwendige Fähigkeit von Fachleuten im globalen Geschäft. Bei diesen Fachleuten handelt es sich in der Regel um CEOs und Topmanager, die für strategischere Unternehmensfunktionen zuständig sind und in der Regel mehr maßgeschneiderte Schulungen, Coachings und Entwicklungsmaßnahmen erhalten als virtuelle Teammitglieder der unteren Ebene. / Die Gewinnung globaler Teamleiter und Teammitglieder mit den wichtigen Fähigkeiten, die für den Umgang mit kultureller Vielfalt erforderlich sind - kulturelle Agilität, globale Denkweise und CQ - ist ein Thema mit erheblichen Auswirkungen auf das IHRM, nicht nur für die Schulung und Entwicklung, sondern auch für die Auswahl der Teammitglieder. [9]xx
4Hounsell (2016). Die Entwicklung einer globalen Perspektive oder eines globalen Denkens bei den Schülern konzentriert sich im Allgemeinen auf die Internationalisierung der Lehrplaninhalte innerhalb und zwischen den Disziplinen oder Fachbereichen. Das erworbene Wissen nimmt zwei Hauptformen an. Die erste ist ein umfassenderes Verständnis anderer Nationen und Kulturen oder die Nutzung von Wissen und Perspektiven, die in oder aus anderen Nationen und Kulturen stammen, was zu dem führt, was manchmal als "kulturelle Vielseitigkeit" oder "kulturelle Agilität" bezeichnet wird. In den übergreifenden Zielen der HKU für vierjährige Studiengänge wird dies als interkulturelles Verständnis bezeichnet. [18] x
5Vega (2012). Die Erstellung eines informativen Leitfadens, der sich mit kultureller Flexibilität in der Notfallmedizin befasst, würde sowohl der EMS- als auch der vietnamesisch-amerikanischen Gemeinschaft zugutekommen. [29]x 
6[30] Honnor (2013). Erläutert, wie die Lern- und Entwicklungsfunktion bei Infosys die globalen Aktivitäten des Unternehmens durch die Entwicklung von Kompetenzen unterstützt, die dem Unternehmen globale und kulturelle Agilität bieten. x
7Synoground (2013). Cross-Cultural Competency (C3) hat sich als Begriff zur Beschreibung kultureller Fähigkeiten und der Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern etabliert. Kulturelle Agilität, ein von Dr. Paula Caligiuri geprägter Begriff, wird hier verwendet, um einen Grad von Talent zu beschreiben, der über C3 hinausgeht. Auf der Grundlage dieser Konzepte werden in der vorliegenden Analyse Vorschläge zur Verbesserung der Erkennung interkultureller Talente und der Rekrutierungspraktiken gemacht und ein potenzielles Ausbildungsparadigma vorgestellt, das in den traditionellen GPF- und SOF/IW-Rahmen der Streitkräfte passt. [31]x 
8McKinley (2016). Internationalisierung des Curriculums: explizite Einbindung von Prüfungen oder Studienanforderungen, die sich auf kulturelle Agilität beziehen [32]x 
9Jameson und Goshit (2017). Programmteilnehmer (aus dem In- und Ausland) sollen die interkulturellen Fähigkeiten, das Wissen und die Denkweise entwickeln, um effektiv über kulturelle Grenzen hinweg zu kommunizieren. Für das IPDF umfasst dies typischerweise kulturelle Beweglichkeit, Aufgeschlossenheit, Respekt, Geduld, Einfühlungsvermögen, Führungsqualitäten, ein Verständnis für interkulturelle Kommunikationsstile, die Bereitschaft, aus der eigenen Komfortzone herauszutreten, sowie ein grundlegendes Verständnis für die Auswirkungen von Macht und Privilegien. [33]x 
10Martin und Zhang (2017). Das Hauptziel des Kurses ist es, das Verständnis und das Wissen der Studierenden über die besten Praktiken von Bildungs- und Wirtschaftsführern zu fördern und ihnen zu zeigen, wie sie diese besten Praktiken auf ihre derzeitige Karriere und ihre zukünftige Karriere im Bildungsbereich anwenden können. Die Kursziele sind sowohl für die Inlands- als auch für die Auslandsreise gleich und lauten wie folgt: - Erforschung neuer globaler Paradigmen, bewährter Verfahren und Strukturen in Bildung und Wirtschaft. - Analyse internationaler Bewertungsmaßnahmen - Umsetzung, Verständnis der Antriebskräfte, Verbesserung. - Aufbau von Lernpartnerschaften mit weltweit tätigen Schul- und Wirtschaftsführern. - Steigerung des globalen Bewusstseins, der Perspektiven und der kulturellen Beweglichkeit der Schüler. - Verstehen der Übertragbarkeit globaler Bildungs- und Geschäftssysteme. - Verstehen der externen Umwelteinflüsse auf Bildung und Wirtschaft. [34]x 
11Pace, A. (2012). Nachdem Caligiuri jede dieser Kompetenzen detailliert beschrieben hat, teilt er mit, wie die Leser kulturell agile Mitarbeiter anwerben, einstellen, beurteilen, auswählen, schulen und entwickeln können. / Was das Lernen und die Entwicklung am Arbeitsplatz angeht, stellt Caligiuri fest: "Ein Lernsystem zur Entwicklung kultureller Agilität muss zwei Teile umfassen: interkulturelles Training und erfahrungsbasierte Entwicklungsmöglichkeiten." [1]xx
Insgesamt1196

 

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